Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 2060
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i3.1439
Clima laboral en los trabajadores del área deportiva de un
club de actividades físicas y recreativas en Lima Norte, 2025
Work Climate among Sports Area Employees of a Physical and Recreational Activities
Club in Lima Norte, 2025
Abad Hernán Urrutia Benavides
abadurrutia@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-8915-3377
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima – Perú
Artículo recibido: 18 julio 2025 - Aceptado para publicación: 28 agosto 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
El estudio tuvo como propósito determinar el nivel del clima laboral en los trabajadores del área
deportiva de un club de actividades físicas y recreativas en Lima Norte durante el año 2024. Se
utilizó un diseño no experimental, de tipo descriptivo y enfoque cuantitativo, aplicando un
cuestionario validado para evaluar las dimensiones de autorrealización, involucramiento laboral,
supervisión, comunicación y condiciones laborales. Los resultados evidenciaron que el clima
organizacional es percibido como medianamente favorable, aunque persisten aspectos que
requieren atención. En particular, se identificaron limitaciones relacionadas con las
oportunidades de desarrollo personal y profesional, así como con la efectividad de la
comunicación interna. En contraste, la supervisión y el involucramiento laboral mostraron
percepciones más positivas, mientras que las condiciones laborales se mantuvieron en un nivel
intermedio, reflejando la necesidad de ajustes que optimicen los recursos y el entorno de trabajo.
Se concluye que, si bien el clima laboral presenta una tendencia aceptable, es fundamental
implementar estrategias que fortalezcan la motivación, el sentido de pertenencia y la satisfacción
del personal. Estas acciones contribuirían no solo al bienestar de los colaboradores, sino también
a mejorar la calidad del servicio y la competitividad de la institución en el sector deportivo.
Palabras clave: clima laboral, motivación laboral, gestión de talento humano
ABSTRACT
The study aimed to determine the level of work climate among the sports area employees of a
physical and recreational activities club in Lima Norte during 2024. A non-experimental,
descriptive design with a quantitative approach was used, applying a validated questionnaire to
assess the dimensions of self-fulfillment, work involvement, supervision, communication, and
working conditions. The results showed that the organizational climate is perceived as
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 2061
moderately favorable, although there are aspects that require attention. Specifically, limitations
were identified regarding opportunities for personal and professional development, as well as the
effectiveness of internal communication. In contrast, supervision and work involvement were
viewed more positively, while working conditions remained at an intermediate level, indicating
the need for adjustments to optimize resources and the work environment. It is concluded that
although the work climate shows an acceptable trend, it is essential to implement strategies that
strengthen employee motivation, sense of belonging, and satisfaction. These actions would
contribute not only to employee well-being but also to improving service quality and the
institution’s competitiveness within the sports sector.
Keywords: work climate, work motivation, talent management
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
moderately favorable, although there are aspects that require attention. Specifically, limitations
were identified regarding opportunities for personal and professional development, as well as the
effectiveness of internal communication. In contrast, supervision and work involvement were
viewed more positively, while working conditions remained at an intermediate level, indicating
the need for adjustments to optimize resources and the work environment. It is concluded that
although the work climate shows an acceptable trend, it is essential to implement strategies that
strengthen employee motivation, sense of belonging, and satisfaction. These actions would
contribute not only to employee well-being but also to improving service quality and the
institution’s competitiveness within the sports sector.
Keywords: work climate, work motivation, talent management
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 2062
INTRODUCCIÓN
El entorno dentro de las organizaciones ha sido motivo de amplio debate a nivel mundial,
incrementando su relevancia en los últimos años, debido a que las empresas buscan
constantemente optimizar su rendimiento e incrementar su impacto en un mercado que no solo
es altamente competitivo, sino que también evoluciona rápidamente como resultado de la
globalización. En este sentido, la Organización Internacional del Trabajo (2019) sostiene que las
condiciones laborales, junto con el clima organizacional, influyen de forma clara en la
satisfacción de los trabajadores, generando repercusiones directas sobre su productividad y
desempeño general. En economías más desarrolladas, incluso, se ha observado que aquellas
organizaciones con un entorno positivo logran reducir de manera notoria problemas como la
rotación del personal y el ausentismo laboral (Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico, 2020). Estos hallazgos subrayan la urgencia de que las empresas destinen mayores
recursos a gestionar su talento humano y prioricen iniciativas que promuevan su bienestar integral
como factor esencial para mejorar su competitividad.
No obstante, la creación de ambientes laborales adecuados continúa siendo un desafío
complejo en América Latina. En países como México, Brasil y Argentina, los métodos
tradicionales de administración del capital humano han sido sustituidos gradualmente por
modelos de gestión más contemporáneos centrados tanto en la persona como en su entorno de
trabajo (Edel et al., 2007). Este cambio no se limita a la aplicación de nuevos esquemas
administrativos, sino que implica un enfoque renovado hacia el bienestar emocional y psicológico
de los empleados, complementando así el desarrollo de sus competencias técnicas y profesionales.
La adopción de estas prácticas, como señalan Pilligua y Arteaga (2019), ha contribuido de manera
sustancial a mejorar los niveles de rendimiento laboral. Por su parte, el Banco Interamericano de
Desarrollo (2018) enfatiza que las empresas que priorizan espacios de trabajo saludables y
fomentan una cultura de apoyo interno son las que presentan una mayor capacidad para adaptarse
rápidamente a las transformaciones del mercado global, incrementando su competitividad tanto
a nivel nacional como internacional.
En este mismo contexto, la necesidad de transformar los espacios de trabajo se hace cada
vez más evidente. Países como México, Brasil y Argentina son ejemplos claros de cómo la
administración tradicional de recursos humanos está siendo reemplazada, de forma paulatina, por
propuestas centradas en la persona y en su interacción con el ambiente laboral (Edel et al., 2007).
Las organizaciones han comenzado a diseñar programas destinados no solo al desarrollo
profesional de sus colaboradores, sino también a fortalecer su equilibrio emocional, entendiendo
que ambos aspectos son esenciales para el éxito organizacional (Pilligua y Arteaga, 2019). Estas
estrategias han generado mejoras visibles en los resultados operativos, evidenciando la relación
entre satisfacción de los empleados y productividad.
INTRODUCCIÓN
El entorno dentro de las organizaciones ha sido motivo de amplio debate a nivel mundial,
incrementando su relevancia en los últimos años, debido a que las empresas buscan
constantemente optimizar su rendimiento e incrementar su impacto en un mercado que no solo
es altamente competitivo, sino que también evoluciona rápidamente como resultado de la
globalización. En este sentido, la Organización Internacional del Trabajo (2019) sostiene que las
condiciones laborales, junto con el clima organizacional, influyen de forma clara en la
satisfacción de los trabajadores, generando repercusiones directas sobre su productividad y
desempeño general. En economías más desarrolladas, incluso, se ha observado que aquellas
organizaciones con un entorno positivo logran reducir de manera notoria problemas como la
rotación del personal y el ausentismo laboral (Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico, 2020). Estos hallazgos subrayan la urgencia de que las empresas destinen mayores
recursos a gestionar su talento humano y prioricen iniciativas que promuevan su bienestar integral
como factor esencial para mejorar su competitividad.
No obstante, la creación de ambientes laborales adecuados continúa siendo un desafío
complejo en América Latina. En países como México, Brasil y Argentina, los métodos
tradicionales de administración del capital humano han sido sustituidos gradualmente por
modelos de gestión más contemporáneos centrados tanto en la persona como en su entorno de
trabajo (Edel et al., 2007). Este cambio no se limita a la aplicación de nuevos esquemas
administrativos, sino que implica un enfoque renovado hacia el bienestar emocional y psicológico
de los empleados, complementando así el desarrollo de sus competencias técnicas y profesionales.
La adopción de estas prácticas, como señalan Pilligua y Arteaga (2019), ha contribuido de manera
sustancial a mejorar los niveles de rendimiento laboral. Por su parte, el Banco Interamericano de
Desarrollo (2018) enfatiza que las empresas que priorizan espacios de trabajo saludables y
fomentan una cultura de apoyo interno son las que presentan una mayor capacidad para adaptarse
rápidamente a las transformaciones del mercado global, incrementando su competitividad tanto
a nivel nacional como internacional.
En este mismo contexto, la necesidad de transformar los espacios de trabajo se hace cada
vez más evidente. Países como México, Brasil y Argentina son ejemplos claros de cómo la
administración tradicional de recursos humanos está siendo reemplazada, de forma paulatina, por
propuestas centradas en la persona y en su interacción con el ambiente laboral (Edel et al., 2007).
Las organizaciones han comenzado a diseñar programas destinados no solo al desarrollo
profesional de sus colaboradores, sino también a fortalecer su equilibrio emocional, entendiendo
que ambos aspectos son esenciales para el éxito organizacional (Pilligua y Arteaga, 2019). Estas
estrategias han generado mejoras visibles en los resultados operativos, evidenciando la relación
entre satisfacción de los empleados y productividad.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 2063
En el sector deportivo, la atención al clima organizacional también ha cobrado importancia.
Durante la última década, en Norteamérica y Europa, clubes y federaciones han invertido en crear
ambientes laborales que fomenten la cooperación, cohesión y compromiso. Estas acciones se han
dirigido principalmente a entrenadores y equipos técnicos, reconociendo el papel clave de su
bienestar en el rendimiento deportivo (Escamilla-Fajardo et al., 2016). Un estudio sobre el FC
Barcelona mostró que políticas internas basadas en inclusión y desarrollo integral de entrenadores
y jugadores contribuyeron a un rendimiento superior (Melo, 2016).
En Perú, la gestión del clima organizacional empieza a adquirir relevancia en distintos
sectores, incluido el deportivo. Sin embargo, persisten retos para aplicarla de forma eficaz. Un
estudio de Del Toro- Prada (2024) en Lima Metropolitana reveló que muchas empresas aún
mantienen modelos tradicionales de gestión, lo que dificulta crear entornos favorables. Esto es
especialmente evidente en clubes deportivos y gimnasios, donde entrenadores y personal técnico
enfrentan condiciones limitantes que afectan su motivación y desempeño.
Tal es el caso de un club peruano de actividades físicas y recreativas con varias sedes en
Lima. Pese a implementar programas de capacitación, estos no han bastado para resolver los
problemas que deterioran el clima laboral, reduciendo la satisfacción y efectividad de sus
entrenadores.
Uno de los problemas más relevantes está ligado a la percepción negativa del ambiente
laboral. Como señalan Litwin y Stringer (1968) en Motivation and Organizational Climate, el
rendimiento está vinculado estrechamente al clima organizacional. En este club, los entrenadores
han manifestado falta de respaldo de la administración y enfrentan condiciones que restringen su
desarrollo profesional y personal, lo que disminuye su motivación y afecta el prestigio del
servicio.
Estas carencias también impactan la experiencia de los usuarios. En la sede Lima Norte, la
falta de condiciones favorables ha generado un servicio irregular. Los entrenadores no siempre
cuentan con los recursos necesarios para atender las demandas individuales, provocando
insatisfacción entre clientes y personal (Melo, 2016). Esta situación debilita su competitividad en
el sector deportivo.
Otro aspecto crítico es la falta de personal frente al aumento de usuarios. Aunque las
instalaciones se han ampliado, no se ha contratado suficiente personal, generando sobrecarga y
limitando el cumplimiento adecuado de funciones. Esta sobre exigencia y falta de recursos
refuerzan la percepción negativa del clima laboral (Edel et al., 2007).
Finalmente, este escenario ha incrementado el estrés y agotamiento entre los entrenadores.
Jornadas extensas, escasa comunicación y bajo reconocimiento generan desgaste emocional
significativo. En el ámbito deportivo, esta situación es especialmente grave, ya que el equilibrio
emocional de los entrenadores es esencial para mantener el rendimiento de los equipos y la
satisfacción de los clientes (Escamilla-Fajardo, 2016).
En el sector deportivo, la atención al clima organizacional también ha cobrado importancia.
Durante la última década, en Norteamérica y Europa, clubes y federaciones han invertido en crear
ambientes laborales que fomenten la cooperación, cohesión y compromiso. Estas acciones se han
dirigido principalmente a entrenadores y equipos técnicos, reconociendo el papel clave de su
bienestar en el rendimiento deportivo (Escamilla-Fajardo et al., 2016). Un estudio sobre el FC
Barcelona mostró que políticas internas basadas en inclusión y desarrollo integral de entrenadores
y jugadores contribuyeron a un rendimiento superior (Melo, 2016).
En Perú, la gestión del clima organizacional empieza a adquirir relevancia en distintos
sectores, incluido el deportivo. Sin embargo, persisten retos para aplicarla de forma eficaz. Un
estudio de Del Toro- Prada (2024) en Lima Metropolitana reveló que muchas empresas aún
mantienen modelos tradicionales de gestión, lo que dificulta crear entornos favorables. Esto es
especialmente evidente en clubes deportivos y gimnasios, donde entrenadores y personal técnico
enfrentan condiciones limitantes que afectan su motivación y desempeño.
Tal es el caso de un club peruano de actividades físicas y recreativas con varias sedes en
Lima. Pese a implementar programas de capacitación, estos no han bastado para resolver los
problemas que deterioran el clima laboral, reduciendo la satisfacción y efectividad de sus
entrenadores.
Uno de los problemas más relevantes está ligado a la percepción negativa del ambiente
laboral. Como señalan Litwin y Stringer (1968) en Motivation and Organizational Climate, el
rendimiento está vinculado estrechamente al clima organizacional. En este club, los entrenadores
han manifestado falta de respaldo de la administración y enfrentan condiciones que restringen su
desarrollo profesional y personal, lo que disminuye su motivación y afecta el prestigio del
servicio.
Estas carencias también impactan la experiencia de los usuarios. En la sede Lima Norte, la
falta de condiciones favorables ha generado un servicio irregular. Los entrenadores no siempre
cuentan con los recursos necesarios para atender las demandas individuales, provocando
insatisfacción entre clientes y personal (Melo, 2016). Esta situación debilita su competitividad en
el sector deportivo.
Otro aspecto crítico es la falta de personal frente al aumento de usuarios. Aunque las
instalaciones se han ampliado, no se ha contratado suficiente personal, generando sobrecarga y
limitando el cumplimiento adecuado de funciones. Esta sobre exigencia y falta de recursos
refuerzan la percepción negativa del clima laboral (Edel et al., 2007).
Finalmente, este escenario ha incrementado el estrés y agotamiento entre los entrenadores.
Jornadas extensas, escasa comunicación y bajo reconocimiento generan desgaste emocional
significativo. En el ámbito deportivo, esta situación es especialmente grave, ya que el equilibrio
emocional de los entrenadores es esencial para mantener el rendimiento de los equipos y la
satisfacción de los clientes (Escamilla-Fajardo, 2016).
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 2064
En ese sentido, se presenta como problema general: ¿En qué nivel se encuentra el clima
laboral de los trabajadores del área deportiva de un club de actividades físicas y recreativas en
Lima Norte, 2024?
Los problemas específicos fueron: ¿En qué nivel se encuentran las dimensiones del clima
laboral (autorrealización, involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones
laborales) de los trabajadores del área deportiva de un club de actividades físicas y recreativas en
Lima Norte, 2024?
La justificación teórica se sustentó en un marco conceptual basado en investigaciones y
teorías previas vinculadas con la variable de estudio. De esta manera, se busca aportar una
contribución novedosa al conocimiento existente mediante la incorporación de nuevas evidencias
empíricas que fortalezcan los fundamentos teóricos actuales. Asimismo, el trabajo será
depositado en el repositorio institucional, garantizando su conservación y consulta futura por parte
de especialistas interesados en profundizar en esta temática, contribuyendo así a enriquecer la
producción científica y consolidar los procesos de gestión del talento en contextos deportivos.
En cuanto a la justificación práctica, esta radicó en ofrecer una solución viable a la
problemática detectada en la Sede Lima Norte de un club de actividades físicas y recreativas. A
partir de los resultados obtenidos y del análisis de la situación, se diseñarán y pondrán en marcha
nuevas estrategias orientadas a optimizar el clima laboral, elevando de este modo la eficiencia y
productividad del equipo. Estas acciones no solo beneficiarán al club evaluado, sino que también
podrán ser replicadas en otras instituciones deportivas con dificultades similares, ampliando así
el impacto y utilidad de la propuesta.
Para profundizar en esta investigación, resulta fundamental analizar la variable de clima
organizacional. En ese sentido, Chiavenato (2002) define el ambiente laboral como una
característica propia del entorno generado dentro de las organizaciones, donde los mismos
miembros son quienes proporcionan información para determinar si dicho clima es favorable o
desfavorable. El nivel de clima fomentado influye de manera directa en la motivación que cada
trabajador experimenta al desempeñar sus funciones.
Por su parte, Litwin y Stringer (1968) ofrecen una visión estructurada del clima
organizacional, indicando que este surge de las percepciones colectivas de los empleados
respecto a su lugar de trabajo. Según los autores, estas percepciones se ven afectadas por las
actitudes y conductas individuales, dado que las interacciones y dinámicas presentes en el entorno
pueden generar un clima positivo o negativo, dependiendo de cómo se desarrollen dichas
relaciones.
Luz (2003) complementa esta perspectiva señalando que un ambiente laboral saludable
depende de la capacidad de las relaciones internas para satisfacer las necesidades y expectativas
de todos sus miembros mediante la comunicación y una gestión eficaz. Así, cuando las
motivaciones de los empleados se alinean
En ese sentido, se presenta como problema general: ¿En qué nivel se encuentra el clima
laboral de los trabajadores del área deportiva de un club de actividades físicas y recreativas en
Lima Norte, 2024?
Los problemas específicos fueron: ¿En qué nivel se encuentran las dimensiones del clima
laboral (autorrealización, involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones
laborales) de los trabajadores del área deportiva de un club de actividades físicas y recreativas en
Lima Norte, 2024?
La justificación teórica se sustentó en un marco conceptual basado en investigaciones y
teorías previas vinculadas con la variable de estudio. De esta manera, se busca aportar una
contribución novedosa al conocimiento existente mediante la incorporación de nuevas evidencias
empíricas que fortalezcan los fundamentos teóricos actuales. Asimismo, el trabajo será
depositado en el repositorio institucional, garantizando su conservación y consulta futura por parte
de especialistas interesados en profundizar en esta temática, contribuyendo así a enriquecer la
producción científica y consolidar los procesos de gestión del talento en contextos deportivos.
En cuanto a la justificación práctica, esta radicó en ofrecer una solución viable a la
problemática detectada en la Sede Lima Norte de un club de actividades físicas y recreativas. A
partir de los resultados obtenidos y del análisis de la situación, se diseñarán y pondrán en marcha
nuevas estrategias orientadas a optimizar el clima laboral, elevando de este modo la eficiencia y
productividad del equipo. Estas acciones no solo beneficiarán al club evaluado, sino que también
podrán ser replicadas en otras instituciones deportivas con dificultades similares, ampliando así
el impacto y utilidad de la propuesta.
Para profundizar en esta investigación, resulta fundamental analizar la variable de clima
organizacional. En ese sentido, Chiavenato (2002) define el ambiente laboral como una
característica propia del entorno generado dentro de las organizaciones, donde los mismos
miembros son quienes proporcionan información para determinar si dicho clima es favorable o
desfavorable. El nivel de clima fomentado influye de manera directa en la motivación que cada
trabajador experimenta al desempeñar sus funciones.
Por su parte, Litwin y Stringer (1968) ofrecen una visión estructurada del clima
organizacional, indicando que este surge de las percepciones colectivas de los empleados
respecto a su lugar de trabajo. Según los autores, estas percepciones se ven afectadas por las
actitudes y conductas individuales, dado que las interacciones y dinámicas presentes en el entorno
pueden generar un clima positivo o negativo, dependiendo de cómo se desarrollen dichas
relaciones.
Luz (2003) complementa esta perspectiva señalando que un ambiente laboral saludable
depende de la capacidad de las relaciones internas para satisfacer las necesidades y expectativas
de todos sus miembros mediante la comunicación y una gestión eficaz. Así, cuando las
motivaciones de los empleados se alinean
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 2065
con los objetivos de la organización, se genera un sentido de pertenencia que favorece su
compromiso con la institución.
Robbins (2004) también sostiene que el clima organizacional refleja la percepción que los
trabajadores tienen de su entorno laboral, lo que impacta directamente en su desempeño. Agrega
que existe una predisposición climática que puede generar condiciones laborales positivas,
asociadas con mayores niveles de compromiso y productividad, o, en contraste, un entorno
negativo que reduce la motivación y afecta el rendimiento del personal.
En síntesis, a partir de lo señalado por los autores, el clima laboral o clima de trabajo puede
entenderse como la percepción que los empleados construyen mediante su participación diaria en
las actividades organizacionales. Esta percepción está influida por factores como la calidad de
las relaciones con superiores y compañeros, la eficacia en la comunicación interna, la motivación
derivada de incentivos internos y externos, las oportunidades de participación, el sentido de
pertenencia y compromiso, entre otros elementos, que en conjunto inciden positiva o
negativamente en el rendimiento laboral.
En esta línea, Schneider et al. (2013) sostienen que existen diversas dimensiones que
configuran el clima laboral y que moldean la experiencia de los trabajadores en sus lugares de
trabajo. Estas comprenden aspectos como la claridad de expectativas, la calidad de la relación
con los directivos, el nivel de apoyo recibido y las oportunidades de desarrollo profesional. Entre
estas dimensiones destacan:
• Autorrealización: Evaluación del empleado sobre las posibilidades de crecimiento
personal y profesional en su entorno laboral, considerando responsabilidades actuales y
expectativas futuras.
• Involucramiento laboral: Grado de identificación con los valores de la organización y
compromiso con sus objetivos y crecimiento institucional.
• Supervisión: Opinión sobre la eficacia y pertinencia de los responsables en su rol de
liderazgo, percibidos como apoyo en la gestión diaria.
• Comunicación: Valoración de la efectividad en la transmisión de información clave,
considerando precisión, coherencia, rapidez y claridad, tanto interna como externa.
• Condiciones laborales: Percepción de los recursos físicos, financieros y emocionales
provistos por la institución para el adecuado desempeño de las funciones.
Finalmente, el objetivo general fue: Determinar en que nivel se encuentra el clima laboral
de los trabajadores del área deportiva de un club de actividades físicas y recreativas en Lima
Norte, 2024.
Los objetivos específicos fueron determinar en qué nivel se encuentran las dimensiones del
clima laboral (autorrealización, involucramiento laboral, supervisión, comunicación y
condiciones laborales) de los trabajadores del área deportiva de un club de actividades físicas y
recreativas en Lima Norte, 2024
con los objetivos de la organización, se genera un sentido de pertenencia que favorece su
compromiso con la institución.
Robbins (2004) también sostiene que el clima organizacional refleja la percepción que los
trabajadores tienen de su entorno laboral, lo que impacta directamente en su desempeño. Agrega
que existe una predisposición climática que puede generar condiciones laborales positivas,
asociadas con mayores niveles de compromiso y productividad, o, en contraste, un entorno
negativo que reduce la motivación y afecta el rendimiento del personal.
En síntesis, a partir de lo señalado por los autores, el clima laboral o clima de trabajo puede
entenderse como la percepción que los empleados construyen mediante su participación diaria en
las actividades organizacionales. Esta percepción está influida por factores como la calidad de
las relaciones con superiores y compañeros, la eficacia en la comunicación interna, la motivación
derivada de incentivos internos y externos, las oportunidades de participación, el sentido de
pertenencia y compromiso, entre otros elementos, que en conjunto inciden positiva o
negativamente en el rendimiento laboral.
En esta línea, Schneider et al. (2013) sostienen que existen diversas dimensiones que
configuran el clima laboral y que moldean la experiencia de los trabajadores en sus lugares de
trabajo. Estas comprenden aspectos como la claridad de expectativas, la calidad de la relación
con los directivos, el nivel de apoyo recibido y las oportunidades de desarrollo profesional. Entre
estas dimensiones destacan:
• Autorrealización: Evaluación del empleado sobre las posibilidades de crecimiento
personal y profesional en su entorno laboral, considerando responsabilidades actuales y
expectativas futuras.
• Involucramiento laboral: Grado de identificación con los valores de la organización y
compromiso con sus objetivos y crecimiento institucional.
• Supervisión: Opinión sobre la eficacia y pertinencia de los responsables en su rol de
liderazgo, percibidos como apoyo en la gestión diaria.
• Comunicación: Valoración de la efectividad en la transmisión de información clave,
considerando precisión, coherencia, rapidez y claridad, tanto interna como externa.
• Condiciones laborales: Percepción de los recursos físicos, financieros y emocionales
provistos por la institución para el adecuado desempeño de las funciones.
Finalmente, el objetivo general fue: Determinar en que nivel se encuentra el clima laboral
de los trabajadores del área deportiva de un club de actividades físicas y recreativas en Lima
Norte, 2024.
Los objetivos específicos fueron determinar en qué nivel se encuentran las dimensiones del
clima laboral (autorrealización, involucramiento laboral, supervisión, comunicación y
condiciones laborales) de los trabajadores del área deportiva de un club de actividades físicas y
recreativas en Lima Norte, 2024
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 2066
MATERIALES Y MÉTODOS
El diseño utilizado fue de tipo no experimental, lo que implica que las variables fueron
observadas y analizadas en su contexto natural, sin que el investigador interviniera ni modificara
las condiciones del estudio (Hernández et al., 2014).
Respecto al nivel de investigación, este se clasificó como descriptivo, ya que su propósito
principal fue identificar y examinar el grado de relación existente entre los factores analizados.
Asimismo, se adoptó un enfoque cuantitativo, fundamentado en la recopilación de datos
numéricos y el empleo de técnicas estadísticas para evaluar y explorar las conexiones entre las
variables en estudio.
En este análisis, la población estuvo conformada por el personal del área operativa de un
club de actividades físicas y recreativas en su sede de Lima Norte, incluyendo a los instructores y
demás integrantes del equipo, alcanzando un total de 80 participantes. Este grupo representó la
base sobre la cual se aplicaron los resultados obtenidos.
El tamaño de la muestra quedó definido en 66 personas seleccionadas del total de la
población mencionada, comprendiendo tanto a entrenadores como a otros colaboradores
operativos del club en Lima Norte. Esta muestra permitió garantizar un adecuado nivel de
representatividad para el análisis planteado.
La técnica empleada para la obtención de la información fue la de encuestas,
utilizando como instrumento principal el cuestionario. Para evaluar el clima laboral, se aplicó
la “Escala CL - SPC” desarrollada por la psicóloga Palma (2004), la cual presenta un índice de
validez de contenido de 0.97 y una confiabilidad de 0.97, según el coeficiente alfa de Cronbach, lo
que respalda su consistencia y precisión.
La recolección de datos se llevó a cabo en las instalaciones privadas de un club de
actividades físicas y recreativas situado en Lima Norte, bajo condiciones controladas que
aseguraron la uniformidad en el proceso. Para ello, se entregaron los formularios a los
participantes junto con instrucciones claras y detalladas que garantizaron su correcta
cumplimentación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Tabla 1
Resumen de procesamiento de casos
Válido Casos Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Clima Organizacional
(Agrupada)
71 100,0% 0 0,0% 71 100,0%
El procesamiento de los datos evidenció que la variable Clima Organizacional
(Agrupada) incluyó un total de 71 casos válidos, equivalentes al 100% de la muestra. No se
MATERIALES Y MÉTODOS
El diseño utilizado fue de tipo no experimental, lo que implica que las variables fueron
observadas y analizadas en su contexto natural, sin que el investigador interviniera ni modificara
las condiciones del estudio (Hernández et al., 2014).
Respecto al nivel de investigación, este se clasificó como descriptivo, ya que su propósito
principal fue identificar y examinar el grado de relación existente entre los factores analizados.
Asimismo, se adoptó un enfoque cuantitativo, fundamentado en la recopilación de datos
numéricos y el empleo de técnicas estadísticas para evaluar y explorar las conexiones entre las
variables en estudio.
En este análisis, la población estuvo conformada por el personal del área operativa de un
club de actividades físicas y recreativas en su sede de Lima Norte, incluyendo a los instructores y
demás integrantes del equipo, alcanzando un total de 80 participantes. Este grupo representó la
base sobre la cual se aplicaron los resultados obtenidos.
El tamaño de la muestra quedó definido en 66 personas seleccionadas del total de la
población mencionada, comprendiendo tanto a entrenadores como a otros colaboradores
operativos del club en Lima Norte. Esta muestra permitió garantizar un adecuado nivel de
representatividad para el análisis planteado.
La técnica empleada para la obtención de la información fue la de encuestas,
utilizando como instrumento principal el cuestionario. Para evaluar el clima laboral, se aplicó
la “Escala CL - SPC” desarrollada por la psicóloga Palma (2004), la cual presenta un índice de
validez de contenido de 0.97 y una confiabilidad de 0.97, según el coeficiente alfa de Cronbach, lo
que respalda su consistencia y precisión.
La recolección de datos se llevó a cabo en las instalaciones privadas de un club de
actividades físicas y recreativas situado en Lima Norte, bajo condiciones controladas que
aseguraron la uniformidad en el proceso. Para ello, se entregaron los formularios a los
participantes junto con instrucciones claras y detalladas que garantizaron su correcta
cumplimentación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Tabla 1
Resumen de procesamiento de casos
Válido Casos Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Clima Organizacional
(Agrupada)
71 100,0% 0 0,0% 71 100,0%
El procesamiento de los datos evidenció que la variable Clima Organizacional
(Agrupada) incluyó un total de 71 casos válidos, equivalentes al 100% de la muestra. No se
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 2067
identificaron casos perdidos en ninguna de las variables, lo que confirmó que la base de datos se
encontraba completa y sin valores faltantes durante el análisis.
Tabla 2
Tabla resumen de los resultados
Dimensiones Nunca Poco Regular Casi Siempre Siempre
Clima Organizacional 4,2 9,9 38 26,8 21,1
Autorrealización 4,2 26,8 25,4 29,6 14
Involucramiento Laboral 5,6 7 31 31 25,4
Supervisión 2,8 12,7 31 35,2 18,3
Comunicación 7 8,5 33,8 31 19,7
Condiciones Laborales 5,6 11,3 33,8 33,8 15,5
La tabla evidencia que, en general, las dimensiones evaluadas presentan una tendencia
predominante hacia los niveles "Regular" y "Casi Siempre", lo que indica percepciones
moderadas a favorables respecto al clima organizacional y sus componentes. En particular, la
dimensión de Clima Organizacional muestra el mayor porcentaje en "Regular" (38%), seguido
de "Casi Siempre" (26,8%), reflejando un ambiente aceptable, aunque con margen de mejora.
Por otro lado, Autorrealización registra un nivel importante en "Poco" (26,8%) y un bajo
porcentaje en "Siempre" (14%), lo que sugiere la necesidad de fortalecer las oportunidades de
desarrollo personal y profesional. En contraste, Involucramiento Laboral y Supervisión presentan
distribuciones más equilibradas, destacando los niveles "Casi Siempre" (31% y 35,2%
respectivamente) como predominantes.
Asimismo, Comunicación y Condiciones Laborales mantienen resultados centrados en
"Regular" (33,8% en ambos casos), evidenciando que estos aspectos requieren intervenciones
para lograr una percepción más positiva por parte del personal.
En conjunto, los datos reflejan un clima organizacional medianamente favorable, pero con
oportunidades claras de mejora, especialmente en autorrealización y comunicación, que impactan
de manera directa en la motivación y satisfacción laboral.
CONCLUSIONES
En la dimensión Clima Organizacional, el 4,2% de los encuestados perciben que nunca
existe un clima adecuado, mientras que el 9,9% considera que ocurre pocas veces. La mayoría,
un 38%, lo evalúa como regular, seguido de un 26,8% que indica que casi siempre hay un clima
favorable y un 21,1% que afirma que siempre es positivo. Esto refleja que, aunque prevalece una
percepción medianamente favorable, aún hay un sector importante que lo considera regular,
evidenciando áreas de mejora.
En cuanto a Autorrealización, el 4,2% opina que nunca se siente realizado laboralmente y el
26,8% que lo experimenta pocas veces. Un 25,4% lo valora como regular, mientras que el 29,6%
identificaron casos perdidos en ninguna de las variables, lo que confirmó que la base de datos se
encontraba completa y sin valores faltantes durante el análisis.
Tabla 2
Tabla resumen de los resultados
Dimensiones Nunca Poco Regular Casi Siempre Siempre
Clima Organizacional 4,2 9,9 38 26,8 21,1
Autorrealización 4,2 26,8 25,4 29,6 14
Involucramiento Laboral 5,6 7 31 31 25,4
Supervisión 2,8 12,7 31 35,2 18,3
Comunicación 7 8,5 33,8 31 19,7
Condiciones Laborales 5,6 11,3 33,8 33,8 15,5
La tabla evidencia que, en general, las dimensiones evaluadas presentan una tendencia
predominante hacia los niveles "Regular" y "Casi Siempre", lo que indica percepciones
moderadas a favorables respecto al clima organizacional y sus componentes. En particular, la
dimensión de Clima Organizacional muestra el mayor porcentaje en "Regular" (38%), seguido
de "Casi Siempre" (26,8%), reflejando un ambiente aceptable, aunque con margen de mejora.
Por otro lado, Autorrealización registra un nivel importante en "Poco" (26,8%) y un bajo
porcentaje en "Siempre" (14%), lo que sugiere la necesidad de fortalecer las oportunidades de
desarrollo personal y profesional. En contraste, Involucramiento Laboral y Supervisión presentan
distribuciones más equilibradas, destacando los niveles "Casi Siempre" (31% y 35,2%
respectivamente) como predominantes.
Asimismo, Comunicación y Condiciones Laborales mantienen resultados centrados en
"Regular" (33,8% en ambos casos), evidenciando que estos aspectos requieren intervenciones
para lograr una percepción más positiva por parte del personal.
En conjunto, los datos reflejan un clima organizacional medianamente favorable, pero con
oportunidades claras de mejora, especialmente en autorrealización y comunicación, que impactan
de manera directa en la motivación y satisfacción laboral.
CONCLUSIONES
En la dimensión Clima Organizacional, el 4,2% de los encuestados perciben que nunca
existe un clima adecuado, mientras que el 9,9% considera que ocurre pocas veces. La mayoría,
un 38%, lo evalúa como regular, seguido de un 26,8% que indica que casi siempre hay un clima
favorable y un 21,1% que afirma que siempre es positivo. Esto refleja que, aunque prevalece una
percepción medianamente favorable, aún hay un sector importante que lo considera regular,
evidenciando áreas de mejora.
En cuanto a Autorrealización, el 4,2% opina que nunca se siente realizado laboralmente y el
26,8% que lo experimenta pocas veces. Un 25,4% lo valora como regular, mientras que el 29,6%
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manifiesta que casi siempre siente autorrealización y solo un 14% indica que siempre. Esto
sugiere que esta dimensión presenta oportunidades de fortalecimiento, dado que los niveles
“Siempre” y “Casi Siempre” son menores frente a la percepción regular y baja.
Respecto al Involucramiento Laboral, el 5,6% afirma que nunca se involucra en sus
funciones, y un 7% que lo hace poco. El 31% lo considera regular, otro 31% señala que casi
siempre está comprometido, y un 25,4% afirma que siempre lo está. Aquí se observa una
tendencia positiva, con un compromiso creciente, aunque todavía con un tercio de la muestra en
un nivel regular.
En la dimensión Supervisión, solo el 2,8% manifiesta que nunca recibe supervisión
adecuada y un 12,7% que la recibe poco. El 31% percibe supervisión regular, mientras que el
35,2% indica que casi siempre es buena, y el 18,3% que siempre es adecuada. Este resultado
muestra que la supervisión es vista mayormente como satisfactoria, aunque aún es necesario
fortalecer el seguimiento y acompañamiento.
En cuanto a Comunicación, el 7% considera que nunca es efectiva y el 8,5% que pocas veces
lo es. Un 33,8% la evalúa como regular, mientras que el 31% la percibe casi siempre adecuada y el
19,7% siempre efectiva. Aunque la tendencia es positiva, el nivel regular sigue siendo
predominante, indicando la necesidad de mejorar los canales y claridad de la información.
Finalmente, en Condiciones Laborales, el 5,6% expresa que nunca son favorables, un
11,3% que lo son pocas veces, y un 33,8% las califica como regulares. Otro 33,8% señala
que casi siempre son adecuadas, y el 15,5% afirma que siempre lo son. Si bien existe una
percepción medianamente favorable, los resultados evidencian que aún hay aspectos por optimizar
para lograr mayor satisfacción en este ámbito.
manifiesta que casi siempre siente autorrealización y solo un 14% indica que siempre. Esto
sugiere que esta dimensión presenta oportunidades de fortalecimiento, dado que los niveles
“Siempre” y “Casi Siempre” son menores frente a la percepción regular y baja.
Respecto al Involucramiento Laboral, el 5,6% afirma que nunca se involucra en sus
funciones, y un 7% que lo hace poco. El 31% lo considera regular, otro 31% señala que casi
siempre está comprometido, y un 25,4% afirma que siempre lo está. Aquí se observa una
tendencia positiva, con un compromiso creciente, aunque todavía con un tercio de la muestra en
un nivel regular.
En la dimensión Supervisión, solo el 2,8% manifiesta que nunca recibe supervisión
adecuada y un 12,7% que la recibe poco. El 31% percibe supervisión regular, mientras que el
35,2% indica que casi siempre es buena, y el 18,3% que siempre es adecuada. Este resultado
muestra que la supervisión es vista mayormente como satisfactoria, aunque aún es necesario
fortalecer el seguimiento y acompañamiento.
En cuanto a Comunicación, el 7% considera que nunca es efectiva y el 8,5% que pocas veces
lo es. Un 33,8% la evalúa como regular, mientras que el 31% la percibe casi siempre adecuada y el
19,7% siempre efectiva. Aunque la tendencia es positiva, el nivel regular sigue siendo
predominante, indicando la necesidad de mejorar los canales y claridad de la información.
Finalmente, en Condiciones Laborales, el 5,6% expresa que nunca son favorables, un
11,3% que lo son pocas veces, y un 33,8% las califica como regulares. Otro 33,8% señala
que casi siempre son adecuadas, y el 15,5% afirma que siempre lo son. Si bien existe una
percepción medianamente favorable, los resultados evidencian que aún hay aspectos por optimizar
para lograr mayor satisfacción en este ámbito.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 2069
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