Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1218
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i4.1739
Propuesta de implementación de herramientas de lean
manufacturing para el mejoramiento en la productividad de
una empresa dedicada a la elaboración de balanceados
Proposal for the implementation of lean manufacturing tools to improve productivity in
a company dedicated to the production of animal feed
Jorge Tomas Holguín Anzules
jholguina7@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-4454-4184
Universidad Estatal de Milagro
Milagro-Ecuador
Hicler Fernando Avila Coello
havilac@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0009-0003-8007-2863
Universidad Estatal de Milagro
Milagro-Ecuador
Brayan Alexande Rodriguez Calderon
brodriguezc@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-9821-2248
Universidad Estatal de Milagro
Milagro-Ecuador
Mario Javier Llumitasig Calvopiña
mllumitasigc@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-8889-1367
Universidad Estatal de Milagro
Milagro-Ecuador
Artículo recibido: 18 septiembre 2025 -Aceptado para publicación: 28 octubre 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
El presente proyecto tiene como objetivo mejorar la productividad en una empresa dedicada a la
elaboración de balanceado tipo pellet, mediante la implementación de herramientas de Lean
Manufacturing. A partir del análisis de datos históricos correspondientes al segundo semestre del
año 2024, se identificaron diversos problemas en el proceso productivo, como tiempos de espera
prolongados, movimientos innecesarios, desorganización en los puestos de trabajo y tareas que
no agregan valor. La investigación se desarrolló con un enfoque documental, descriptivo y
cuantitativo, utilizando la metodología DMAIC junto con herramientas como el VSM, diagrama
de Ishikawa, 5S y Kaizen. Como resultado, se planteó una propuesta de mejora orientada a
optimizar el flujo de producción, reduciendo los tiempos improductivos y elevando la
productividad a 0,40 toneladas por hora, lo que representa una producción mensual estimada de
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1219
1503 sacos. Además, la evaluación económica arrojó un VAN de $6.455,78 y una TIR superior
al 10 %, lo que demuestra la factibilidad técnica y financiera del proyecto.
Palabras clave: eficiencia operativa, desperdicios, mejora continua, productividad, lean
manufacturing
ABSTRACT
This project aims to improve productivity at a pellet-type feed production company by
implementing Lean Manufacturing tools. Through the analysis of historical data from the second
half of 2024, various problems in the production process were identified, such as long wait times,
unnecessary movements, disorganization in workstations, and non-value-added tasks. The
research was conducted with a documentary, descriptive, and quantitative approach, utilizing the
DMAIC methodology along with tools such as VSM, Ishikawa diagram, 5S, and Kaizen. As a
result, an improvement proposal was proposed aimed at optimizing the production flow, reducing
downtime, and increasing productivity to 0.40 tons per hour, representing an estimated monthly
production of 1,503 bags. Furthermore, the economic evaluation yielded an NPV of $6,455.78
and an IRR of over 10%, demonstrating the technical and financial feasibility of the project.
Keywords: operational efficiency, waste, continuous improvement, productivity, lean
manufacturing
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
1503 sacos. Además, la evaluación económica arrojó un VAN de $6.455,78 y una TIR superior
al 10 %, lo que demuestra la factibilidad técnica y financiera del proyecto.
Palabras clave: eficiencia operativa, desperdicios, mejora continua, productividad, lean
manufacturing
ABSTRACT
This project aims to improve productivity at a pellet-type feed production company by
implementing Lean Manufacturing tools. Through the analysis of historical data from the second
half of 2024, various problems in the production process were identified, such as long wait times,
unnecessary movements, disorganization in workstations, and non-value-added tasks. The
research was conducted with a documentary, descriptive, and quantitative approach, utilizing the
DMAIC methodology along with tools such as VSM, Ishikawa diagram, 5S, and Kaizen. As a
result, an improvement proposal was proposed aimed at optimizing the production flow, reducing
downtime, and increasing productivity to 0.40 tons per hour, representing an estimated monthly
production of 1,503 bags. Furthermore, the economic evaluation yielded an NPV of $6,455.78
and an IRR of over 10%, demonstrating the technical and financial feasibility of the project.
Keywords: operational efficiency, waste, continuous improvement, productivity, lean
manufacturing
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1220
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la industria de alimentos balanceados desempeña un papel crucial en el
desarrollo del sector agropecuario, siendo una base esencial para actividades como la avicultura,
la acuicultura y la ganadería. La calidad, disponibilidad y eficiencia en la producción de estos
insumos son factores determinantes para el rendimiento productivo de dichas actividades. Sin
embargo, muchas empresas del sector enfrentan desafíos operativos relacionados con tiempos
improductivos, desorganización en los procesos y actividades que no agregan valor, lo que
repercute negativamente en su competitividad y capacidad de respuesta ante las exigencias del
mercado.
Este proyecto de titulación se enfoca en una problemática real detectada en el proceso
productivo de una empresa dedicada a la elaboración de balanceado, donde se identificaron
elevados tiempos de producción, principalmente en las áreas de pesaje de micronutrientes,
descarga de macronutrientes, peletizado y envasado. Dichos retrasos son causados, en gran
medida, por movimientos innecesarios, tiempos de espera prolongados, mala planificación y falta
de estandarización en los procedimientos operativos.
Ante este escenario, se plantea como objetivo general el desarrollo de una propuesta basada
en la implementación de herramientas Lean Manufacturing, con el fin de mejorar la productividad
y eficiencia en los procesos de elaboración del balanceado. Para ello, se ha utilizado la
metodología DMAIC como enfoque estructurado, apoyado por herramientas como el VSM
(Value Stream Mapping), diagrama de Ishikawa, 5S y Kaizen, que permiten identificar y eliminar
desperdicios, estandarizar tareas y fomentar una cultura de mejora continua en la planta
productiva.
MATERIALES Y MÉTODOS
La metodología que incluiremos dentro de este proyecto estará comprendida a partir de las
5 fases de gestión que estable el DMAIC, constituye un pilar estratégico dentro del enfoque Six
Sigma para la mejora de procesos, permitiendo estructurar de manera rigurosa la integración de
herramientas Lean en sistemas productivos. En el contexto de una empresa dedicada a la
elaboración de alimentos balanceados, DMAIC ofrece un marco metodológico disciplinado que
facilita la identificación de fuentes de variabilidad, la medición precisa del desempeño actual, el
análisis de causas raíz, la implementación de mejoras enfocadas en la eliminación de desperdicios,
y la estandarización de soluciones para asegurar la sostenibilidad operativa, (Bravo Fernandez,
2023).
Definir
En la primera etapa del DMAIC, “Definir”, se define claramente cuál es el problema en
qué consiste el proyecto, buscando la satisfacción del cliente, se comprende y define el proceso
actual, con el fin de enfocar adecuadamente el proyecto e identificar oportunidades rápidas de
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la industria de alimentos balanceados desempeña un papel crucial en el
desarrollo del sector agropecuario, siendo una base esencial para actividades como la avicultura,
la acuicultura y la ganadería. La calidad, disponibilidad y eficiencia en la producción de estos
insumos son factores determinantes para el rendimiento productivo de dichas actividades. Sin
embargo, muchas empresas del sector enfrentan desafíos operativos relacionados con tiempos
improductivos, desorganización en los procesos y actividades que no agregan valor, lo que
repercute negativamente en su competitividad y capacidad de respuesta ante las exigencias del
mercado.
Este proyecto de titulación se enfoca en una problemática real detectada en el proceso
productivo de una empresa dedicada a la elaboración de balanceado, donde se identificaron
elevados tiempos de producción, principalmente en las áreas de pesaje de micronutrientes,
descarga de macronutrientes, peletizado y envasado. Dichos retrasos son causados, en gran
medida, por movimientos innecesarios, tiempos de espera prolongados, mala planificación y falta
de estandarización en los procedimientos operativos.
Ante este escenario, se plantea como objetivo general el desarrollo de una propuesta basada
en la implementación de herramientas Lean Manufacturing, con el fin de mejorar la productividad
y eficiencia en los procesos de elaboración del balanceado. Para ello, se ha utilizado la
metodología DMAIC como enfoque estructurado, apoyado por herramientas como el VSM
(Value Stream Mapping), diagrama de Ishikawa, 5S y Kaizen, que permiten identificar y eliminar
desperdicios, estandarizar tareas y fomentar una cultura de mejora continua en la planta
productiva.
MATERIALES Y MÉTODOS
La metodología que incluiremos dentro de este proyecto estará comprendida a partir de las
5 fases de gestión que estable el DMAIC, constituye un pilar estratégico dentro del enfoque Six
Sigma para la mejora de procesos, permitiendo estructurar de manera rigurosa la integración de
herramientas Lean en sistemas productivos. En el contexto de una empresa dedicada a la
elaboración de alimentos balanceados, DMAIC ofrece un marco metodológico disciplinado que
facilita la identificación de fuentes de variabilidad, la medición precisa del desempeño actual, el
análisis de causas raíz, la implementación de mejoras enfocadas en la eliminación de desperdicios,
y la estandarización de soluciones para asegurar la sostenibilidad operativa, (Bravo Fernandez,
2023).
Definir
En la primera etapa del DMAIC, “Definir”, se define claramente cuál es el problema en
qué consiste el proyecto, buscando la satisfacción del cliente, se comprende y define el proceso
actual, con el fin de enfocar adecuadamente el proyecto e identificar oportunidades rápidas de
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1221
mejora y establecer los objetivos de mejora de acuerdo con las necesidades y buscando la
satisfacción del cliente, (Tapia, 2024).
Medir
En la etapa de medición, se realiza la toma de datos para ser capaces de cuantificar el
problema y tener una idea precisa de cuáles es el punto de partida los objetivos que el equipo
de mejora Seis Sigma debe cumplir en esta segunda etapa de la metodología y tener una visión
objetiva del estado actual del proceso, identificar cuellos de botella o fallas, y proporcionar datos
que permitan comparar el desempeño antes y después de aplicar mejoras, (Marín-Calderón et al.,
2023).
Analizar
Esta fase es muy importante dentro de la metodología DMAIC. Las herramientas utilizadas
y el orden en que se apliquen dependerán del problema del proceso y de la manera en que será
abordado para analizar los datos e información obtenidos en la fase anterior, (Santoyo Telles et al.,
2013). El objetivo es convertir estos datos en información realmente útil, con el fin de encontrar
las causas raíz de los problemas, verificando las relaciones causa y efecto.
Mejorar
La fase de mejora busca eliminar la causa raíz del problema identificado. Se analizan las
variables del proceso que pueden ser modificadas para optimizar el rendimiento. Las propuestas
de mejora se desarrollan con base en datos validados en fases anteriores. Posteriormente, se
diagnostica si dichas mejoras tienen un efecto significativo, esto garantiza que los cambios
implementados realmente aporten valor al proceso, (Manzano Rodríguez et al., 2023).
Cntrolar
En el punto final que es controlar se tiene como finalidad garantizar la estabilidad y
capacidad del proceso a largo plazo. Un proceso estable es aquel en el que las variables críticas
mantienen un comportamiento constante en el tiempo. Esta consistencia permite predecir los
resultados y asegurar la calidad del producto final (Lay-De-León et al., 2022). El control evita
que las mejoras alcanzadas se pierdan con el tiempo, para ello, se implementan mecanismos de
seguimiento, documentación y estandarización. Así, se asegura la sostenibilidad de los cambios
y se promueve la mejora continua.
Situación inicial del Tiempo de procesamiento
La recolección de datos en este proyecto es de tipo documental, dado que se fundamenta
en el análisis de registros e información previamente obtenida, como los tiempos históricos de
producción del año 2024. No se realizó una observación directa en campo, sino que se utilizaron
documentos internos de la empresa para identificar las ineficiencias y desperdicios dentro del
proceso productivo.
Datos de situación inicial en los cuales nos ayudara a identificar cuáles son los procesos
que toman más tiempo, en lo que se registraron los tiempos iniciales en minutos usando
mejora y establecer los objetivos de mejora de acuerdo con las necesidades y buscando la
satisfacción del cliente, (Tapia, 2024).
Medir
En la etapa de medición, se realiza la toma de datos para ser capaces de cuantificar el
problema y tener una idea precisa de cuáles es el punto de partida los objetivos que el equipo
de mejora Seis Sigma debe cumplir en esta segunda etapa de la metodología y tener una visión
objetiva del estado actual del proceso, identificar cuellos de botella o fallas, y proporcionar datos
que permitan comparar el desempeño antes y después de aplicar mejoras, (Marín-Calderón et al.,
2023).
Analizar
Esta fase es muy importante dentro de la metodología DMAIC. Las herramientas utilizadas
y el orden en que se apliquen dependerán del problema del proceso y de la manera en que será
abordado para analizar los datos e información obtenidos en la fase anterior, (Santoyo Telles et al.,
2013). El objetivo es convertir estos datos en información realmente útil, con el fin de encontrar
las causas raíz de los problemas, verificando las relaciones causa y efecto.
Mejorar
La fase de mejora busca eliminar la causa raíz del problema identificado. Se analizan las
variables del proceso que pueden ser modificadas para optimizar el rendimiento. Las propuestas
de mejora se desarrollan con base en datos validados en fases anteriores. Posteriormente, se
diagnostica si dichas mejoras tienen un efecto significativo, esto garantiza que los cambios
implementados realmente aporten valor al proceso, (Manzano Rodríguez et al., 2023).
Cntrolar
En el punto final que es controlar se tiene como finalidad garantizar la estabilidad y
capacidad del proceso a largo plazo. Un proceso estable es aquel en el que las variables críticas
mantienen un comportamiento constante en el tiempo. Esta consistencia permite predecir los
resultados y asegurar la calidad del producto final (Lay-De-León et al., 2022). El control evita
que las mejoras alcanzadas se pierdan con el tiempo, para ello, se implementan mecanismos de
seguimiento, documentación y estandarización. Así, se asegura la sostenibilidad de los cambios
y se promueve la mejora continua.
Situación inicial del Tiempo de procesamiento
La recolección de datos en este proyecto es de tipo documental, dado que se fundamenta
en el análisis de registros e información previamente obtenida, como los tiempos históricos de
producción del año 2024. No se realizó una observación directa en campo, sino que se utilizaron
documentos internos de la empresa para identificar las ineficiencias y desperdicios dentro del
proceso productivo.
Datos de situación inicial en los cuales nos ayudara a identificar cuáles son los procesos
que toman más tiempo, en lo que se registraron los tiempos iniciales en minutos usando
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1222
cronometraje directo. Los valores iniciales fueron: 9,554 minutos para el área de micronutrientes,
35,712 minutos en la descarga de macronutrientes, 17,912 minutos en la mezcladora, 58,274
minutos en la peletizadora y 26,070 minutos en el envasado y etiquetado. Estos tiempos fueron
documentados para cada etapa del proceso, definiendo su Lead Time total, para un análisis
investigativo completo.
Datos de productividad inicial
De manera inicial tenemos que el indicador de la productividad en toneladas por hora
(Ton/h), en donde se registra con 0,40 Ton/h, obtenida mediante la relación entre la producción
real y el tiempo efectivo de producción total. Este dato refleja el rendimiento actual del proceso
que nos ayudara a calcular un mejor índice que de productividad, cabe recalcar que estos datos
son criterio de datos históricos ya promediado. El puntaje obtenido fue de 56%, lo que evidencia
un cumplimiento bajo y refleja problemas en la organización del área de trabajo. Esta evaluación
es clave en la fase de Definir y también Medir.
Indicador de evaluación
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 = 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏 𝑹𝒆𝒒𝒖𝒆𝒓𝒊𝒅𝒂 (𝑻𝒐𝒏𝒆𝒍𝒂𝒅𝒂𝒔)
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔)
Mide la cantidad de producción obtenida en relación con el tiempo utilizado para generarla,
permite identificar cuán eficiente es un proceso productivo. A mayor productividad, mejor uso de
los recursos disponibles, también se expresa generalmente en unidades por hora o tonelada por
hora, es clave para evaluar el impacto de mejoras Lean.
𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆
Es el ritmo de producción necesario para satisfacer la demanda del cliente en un tiempo
determinado, se basa en el tiempo disponible de trabajo y la cantidad requerida. Su uso permite
balancear líneas de producción. Ayuda a evitar tanto la sobreproducción como el retraso es
esencial para sincronizar procesos con la demanda real.
Este indicador mide cuánto se ha logrado disminuir los desperdicios tras una mejora. Aplica
tanto a materiales, tiempo, energía, movimiento o inventario. Es un reflejo directo del éxito de las
herramientas Lean, ayuda a cuantificar beneficios económicos y de espacio. Aporta evidencia
para justificar nuevas implementaciones.
RESULTADOS
A continuación, se muestra la tabla 01, VSM actual de la empresa, con los datos y
condiciones actuales.𝑷é𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂 = (𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂 (𝒔𝒂𝒄𝒐𝒔) − 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂 (𝒔𝒂𝒄𝒐𝒔)) × 𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒔𝒂𝒄𝒐
cronometraje directo. Los valores iniciales fueron: 9,554 minutos para el área de micronutrientes,
35,712 minutos en la descarga de macronutrientes, 17,912 minutos en la mezcladora, 58,274
minutos en la peletizadora y 26,070 minutos en el envasado y etiquetado. Estos tiempos fueron
documentados para cada etapa del proceso, definiendo su Lead Time total, para un análisis
investigativo completo.
Datos de productividad inicial
De manera inicial tenemos que el indicador de la productividad en toneladas por hora
(Ton/h), en donde se registra con 0,40 Ton/h, obtenida mediante la relación entre la producción
real y el tiempo efectivo de producción total. Este dato refleja el rendimiento actual del proceso
que nos ayudara a calcular un mejor índice que de productividad, cabe recalcar que estos datos
son criterio de datos históricos ya promediado. El puntaje obtenido fue de 56%, lo que evidencia
un cumplimiento bajo y refleja problemas en la organización del área de trabajo. Esta evaluación
es clave en la fase de Definir y también Medir.
Indicador de evaluación
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 = 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏 𝑹𝒆𝒒𝒖𝒆𝒓𝒊𝒅𝒂 (𝑻𝒐𝒏𝒆𝒍𝒂𝒅𝒂𝒔)
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔)
Mide la cantidad de producción obtenida en relación con el tiempo utilizado para generarla,
permite identificar cuán eficiente es un proceso productivo. A mayor productividad, mejor uso de
los recursos disponibles, también se expresa generalmente en unidades por hora o tonelada por
hora, es clave para evaluar el impacto de mejoras Lean.
𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆
Es el ritmo de producción necesario para satisfacer la demanda del cliente en un tiempo
determinado, se basa en el tiempo disponible de trabajo y la cantidad requerida. Su uso permite
balancear líneas de producción. Ayuda a evitar tanto la sobreproducción como el retraso es
esencial para sincronizar procesos con la demanda real.
Este indicador mide cuánto se ha logrado disminuir los desperdicios tras una mejora. Aplica
tanto a materiales, tiempo, energía, movimiento o inventario. Es un reflejo directo del éxito de las
herramientas Lean, ayuda a cuantificar beneficios económicos y de espacio. Aporta evidencia
para justificar nuevas implementaciones.
RESULTADOS
A continuación, se muestra la tabla 01, VSM actual de la empresa, con los datos y
condiciones actuales.𝑷é𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂 = (𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂 (𝒔𝒂𝒄𝒐𝒔) − 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂 (𝒔𝒂𝒄𝒐𝒔)) × 𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒔𝒂𝒄𝒐
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1223
Tabla 1
VSM Actual de la empresa
Área del
Proceso
TC (Tiempo de
Ciclo)
Ocu
(%)
Tiempo Disponible
(min)
VA (Valor
Agregado)
Micro nutrientes 11,25 min 10% 420 min 11,25
Tolva de
descarga
36,91 min 38% 420 min 36,91
Mezcladora 17,97 min 64% 420 min 17,97
Peletizado 62,78 min 78% 420 min 62,78
Envasado 26,07 min 23% 420 min 26,07
Total, VA: 154,98 min
Fuente: Elaboración propia.
Esta medición revela notoriamente actividades que hasta el momento no agregan valor
dentro del proceso de producción, por lo que se tiene un ciclo total ineficiente, donde el tiempo
usado de manera correcto es de 154, 98 minutos, comparados con los 420 minutos de la jornada
laboral.
Indicadores
Los resultados de indicadores que se muestran a continuación permiten cuantificar la
amplitud del problema, lo que permitió establecer lineamientos para el inicio de la propuesta de
mejora. En este caso se calcularon tres indicadores que presentan datos de la criticidad del
problema:
Productividad = 1𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎
2.58 ℎ ≈ 0.387 𝑇/ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 420 𝑚𝑖𝑛𝑢
3 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠 = 140 𝑚𝑖𝑛𝑢/𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎
𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = (75 − 71) × $28 = $112 ∗ 20 = $2240 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
Diagrama de Pareto
Facilita una evaluación cuantitativa y cualitativa que ayuda a enfocar los esfuerzos de
mejora sobre aquellas causas que representan un mayor perjuicio al rendimiento del proceso
productivo.
Tabla 2
Priorización de causas
Factores Total Porcentaje Porc.
Acumulado
Falta de capacitación de operarios 10 23% 23%
Procesos no estandarizados 9 20% 43%
Desorden en el área de trabajo / falta de señalización 8 18% 61%
Maquinaria inadecuada / mantenimiento deficiente 6 14% 75%
Esperas innecesarias (tiempos muertos) 5 11% 86%
Mala planificación del inventario 4 9% 95%
Deficiente comunicación entre departamentos y
operarios
2 5% 100%
Total 44
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 1
VSM Actual de la empresa
Área del
Proceso
TC (Tiempo de
Ciclo)
Ocu
(%)
Tiempo Disponible
(min)
VA (Valor
Agregado)
Micro nutrientes 11,25 min 10% 420 min 11,25
Tolva de
descarga
36,91 min 38% 420 min 36,91
Mezcladora 17,97 min 64% 420 min 17,97
Peletizado 62,78 min 78% 420 min 62,78
Envasado 26,07 min 23% 420 min 26,07
Total, VA: 154,98 min
Fuente: Elaboración propia.
Esta medición revela notoriamente actividades que hasta el momento no agregan valor
dentro del proceso de producción, por lo que se tiene un ciclo total ineficiente, donde el tiempo
usado de manera correcto es de 154, 98 minutos, comparados con los 420 minutos de la jornada
laboral.
Indicadores
Los resultados de indicadores que se muestran a continuación permiten cuantificar la
amplitud del problema, lo que permitió establecer lineamientos para el inicio de la propuesta de
mejora. En este caso se calcularon tres indicadores que presentan datos de la criticidad del
problema:
Productividad = 1𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎
2.58 ℎ ≈ 0.387 𝑇/ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 420 𝑚𝑖𝑛𝑢
3 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠 = 140 𝑚𝑖𝑛𝑢/𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎
𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = (75 − 71) × $28 = $112 ∗ 20 = $2240 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
Diagrama de Pareto
Facilita una evaluación cuantitativa y cualitativa que ayuda a enfocar los esfuerzos de
mejora sobre aquellas causas que representan un mayor perjuicio al rendimiento del proceso
productivo.
Tabla 2
Priorización de causas
Factores Total Porcentaje Porc.
Acumulado
Falta de capacitación de operarios 10 23% 23%
Procesos no estandarizados 9 20% 43%
Desorden en el área de trabajo / falta de señalización 8 18% 61%
Maquinaria inadecuada / mantenimiento deficiente 6 14% 75%
Esperas innecesarias (tiempos muertos) 5 11% 86%
Mala planificación del inventario 4 9% 95%
Deficiente comunicación entre departamentos y
operarios
2 5% 100%
Total 44
Fuente: Elaboración propia.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1224
De acuerdo con los resultados, las tres primeras causas; falta de capacitación de operarios,
procesos no estandarizados y desorden en el área de trabajo/falta de señalización, representan en
conjunto más del 60% del impacto total. Esto significa que, si la empresa enfoca sus esfuerzos en
corregir estas tres causas prioritarias, se podrá lograr una mejora significativa en la productividad
y eficiencia del proceso. Las causas restantes, aunque también importantes, tienen un impacto
menor individualmente y pueden abordarse en una fase posterior del plan de mejora continua.
DISCUSIÓN
Propuesta de mejora
Una de las herramientas de mejora establecida en el plan de Acción Kaizen son las 5S, que
a partir del diagnóstico inicial no se cumplían Satisfactoriamente lo que ocasiona un aumento en
los tiempos de producción. Por lo tanto, el primer paso es la implementación en diferentes fases
de esta herramienta.
Tabla 3
Plan de acción Kaizen
Área
afectada
Problema
identificado
Acción correctiva
propuesta
Responsable Tiempo
estimado
Mezclado Tiempo muerto
esperando que la
tolva se llene
Redistribuir tareas
para aprovechar ese
tiempo
Jefe de línea 3 días
Envasado Retrasos por falta de
insumos a mano
Crear kit de
herramientas e
insumos por turno
Supervisor
planta
2 días
Pesaje Desorden y búsqueda
de materiales
Crear estaciones fijas
con señalética visual
Encargado de
área
1 semana
Recepción de
insumos
Movimientos
innecesarios
Reubicar materiales
frecuentes cerca del
punto de uso
Asistente de
bodega
4 días
Fuente: Elaboración propia.
Desarrollo de la propuesta con 5S
Una vez identificado el problema y elaborado el plan de acción Kaizen, se procedió con las
actividades correctivas en las áreas críticas del proceso productivo.
Seiri (Clasificar)
En esta primera S, lo que se va a proponer es tratar de separar y ordenar elementos
necesarios, de la misma manera tratar de enfocar a lo que no aporta valor en ese apartado, por lo
que se recomienda evitar en lo absoluto que no existan materiales que impidan el transito dentro
de la empresa, por lo que lo más usual se identifica lo siguiente como materiales innecesarios.
De acuerdo con los resultados, las tres primeras causas; falta de capacitación de operarios,
procesos no estandarizados y desorden en el área de trabajo/falta de señalización, representan en
conjunto más del 60% del impacto total. Esto significa que, si la empresa enfoca sus esfuerzos en
corregir estas tres causas prioritarias, se podrá lograr una mejora significativa en la productividad
y eficiencia del proceso. Las causas restantes, aunque también importantes, tienen un impacto
menor individualmente y pueden abordarse en una fase posterior del plan de mejora continua.
DISCUSIÓN
Propuesta de mejora
Una de las herramientas de mejora establecida en el plan de Acción Kaizen son las 5S, que
a partir del diagnóstico inicial no se cumplían Satisfactoriamente lo que ocasiona un aumento en
los tiempos de producción. Por lo tanto, el primer paso es la implementación en diferentes fases
de esta herramienta.
Tabla 3
Plan de acción Kaizen
Área
afectada
Problema
identificado
Acción correctiva
propuesta
Responsable Tiempo
estimado
Mezclado Tiempo muerto
esperando que la
tolva se llene
Redistribuir tareas
para aprovechar ese
tiempo
Jefe de línea 3 días
Envasado Retrasos por falta de
insumos a mano
Crear kit de
herramientas e
insumos por turno
Supervisor
planta
2 días
Pesaje Desorden y búsqueda
de materiales
Crear estaciones fijas
con señalética visual
Encargado de
área
1 semana
Recepción de
insumos
Movimientos
innecesarios
Reubicar materiales
frecuentes cerca del
punto de uso
Asistente de
bodega
4 días
Fuente: Elaboración propia.
Desarrollo de la propuesta con 5S
Una vez identificado el problema y elaborado el plan de acción Kaizen, se procedió con las
actividades correctivas en las áreas críticas del proceso productivo.
Seiri (Clasificar)
En esta primera S, lo que se va a proponer es tratar de separar y ordenar elementos
necesarios, de la misma manera tratar de enfocar a lo que no aporta valor en ese apartado, por lo
que se recomienda evitar en lo absoluto que no existan materiales que impidan el transito dentro
de la empresa, por lo que lo más usual se identifica lo siguiente como materiales innecesarios.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1225
Tabla 4
Propuesta de Seiri en base a las actividades a realizar
Elemento
Innecesario
Ubicación Causa de
almacenamiento
Acción sugerida Responsable
Sacos
reutilizados
Junto al área de
descarga de
macronutrientes
Realizar una
venta o
recolección
Retirar del área de
descarga de
macronutrientes
Operadores
Pallets sin
valor
Junto a la
bodega de
Materias
Primas
Recogerlos para
base del
almacenamiento
Retirar de la bodega de
materia primas mientras
no están en uso
Operadores
Herramientas Junto a la
bodega de
micronutrientes
Se requieren en
el área de
peletizado
Ubicar en la caja de
herramientas existente
junto a la peletizadora
Operadores
Elementos
de Aseo
Dispersas en las
diferentes áreas
de trabajo
Para realizar
limpieza del
puesto de
trabajo
Establecer un lugar
adecuado para colocar
estos elementos después
de ser utilizados.
Operadores
Fuente: Elaboración propia.
Análisis: en este apartado se fue identificado lo que se debe hacer en cada una de los
escenarios, porque nos ayudara a tener un material mejor clasificado, elementos que no
construyan una obstrucción en el paso y materiales que no se usan dentro del proceso, en el
después debe de verse mejor posicionado las posturas y en lugares estratégicos.
Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar)
En esta fase fue esencial para establecer la organización espacial y la limpieza sistemática
necesarias para reducir los movimientos innecesarios y los tiempos de búsqueda (desperdicio). A
continuación, la tabla 05 muestra las acciones correctivas específicas implementadas por área
crítica. Se enfocaron en crear ubicaciones definidas y se estableció un régimen de limpieza
organizado y estandarizado trabajo estable y predecible, reduciendo la variabilidad y sentando las
bases operacionales para la estandarización futura.
Tabla 5
Planificación de Seiton y Seiso
Área de Trabajo Acción Realizada Responsable
Pesaje de micronutrientes Tener en cada posición los
aditivos usados para la
producción.
Operador del Area de Pesaje.
Descarga de macronutrientes Señalización en el Área de
Trabajo.
Operador de
Macronutrientes.
Peletizadora Ordenar los anillos que me
ayudan a realizar el
peletizado.
Operador de Peletizadora.
Envase y etiquetado Tener una Planificación para
que los sacos estén
preparados en un lugar
estratégico.
Operador encargado del
proceso de envase.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4
Propuesta de Seiri en base a las actividades a realizar
Elemento
Innecesario
Ubicación Causa de
almacenamiento
Acción sugerida Responsable
Sacos
reutilizados
Junto al área de
descarga de
macronutrientes
Realizar una
venta o
recolección
Retirar del área de
descarga de
macronutrientes
Operadores
Pallets sin
valor
Junto a la
bodega de
Materias
Primas
Recogerlos para
base del
almacenamiento
Retirar de la bodega de
materia primas mientras
no están en uso
Operadores
Herramientas Junto a la
bodega de
micronutrientes
Se requieren en
el área de
peletizado
Ubicar en la caja de
herramientas existente
junto a la peletizadora
Operadores
Elementos
de Aseo
Dispersas en las
diferentes áreas
de trabajo
Para realizar
limpieza del
puesto de
trabajo
Establecer un lugar
adecuado para colocar
estos elementos después
de ser utilizados.
Operadores
Fuente: Elaboración propia.
Análisis: en este apartado se fue identificado lo que se debe hacer en cada una de los
escenarios, porque nos ayudara a tener un material mejor clasificado, elementos que no
construyan una obstrucción en el paso y materiales que no se usan dentro del proceso, en el
después debe de verse mejor posicionado las posturas y en lugares estratégicos.
Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar)
En esta fase fue esencial para establecer la organización espacial y la limpieza sistemática
necesarias para reducir los movimientos innecesarios y los tiempos de búsqueda (desperdicio). A
continuación, la tabla 05 muestra las acciones correctivas específicas implementadas por área
crítica. Se enfocaron en crear ubicaciones definidas y se estableció un régimen de limpieza
organizado y estandarizado trabajo estable y predecible, reduciendo la variabilidad y sentando las
bases operacionales para la estandarización futura.
Tabla 5
Planificación de Seiton y Seiso
Área de Trabajo Acción Realizada Responsable
Pesaje de micronutrientes Tener en cada posición los
aditivos usados para la
producción.
Operador del Area de Pesaje.
Descarga de macronutrientes Señalización en el Área de
Trabajo.
Operador de
Macronutrientes.
Peletizadora Ordenar los anillos que me
ayudan a realizar el
peletizado.
Operador de Peletizadora.
Envase y etiquetado Tener una Planificación para
que los sacos estén
preparados en un lugar
estratégico.
Operador encargado del
proceso de envase.
Fuente: Elaboración propia.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1226
Análisis: se emplea este tipo de tabla, con el fin de comprender de que manera sucede y de
qué manera se puede corregir, siempre y cuando eso se mantenga, en donde es imprescindible
mantener un régimen de limpieza que debe ser organizado, estableció que al final de la jornada
los operarios deben realizan las acciones de limpieza en cada puesto de trabajo:
Tabla 6
Horario de limpieza
Día Área a limpiar Responsable Horario Actividades específicas
Lunes Área de pesaje de
micronutrientes
Operario de
pesaje
16h00 –
16h30
Limpieza de balanza,
retiro de residuos y
barrido
Martes Área de mezclado Operario de
mezcladora
16h00 –
16h30
Limpieza externa de la
mezcladora, recolección
de polvo
Miércoles Área de envasado y
etiquetado
Operario de
envasado
16h00 –
16h30
Limpieza de mesas,
recojo de sacos vacíos
Jueves Pasillos y zona
común de tránsito
Auxiliar de
planta
16h00 –
16h30
Barrido, trapeado y
señalización de zonas
húmedas
Viernes Almacén de insumos Encargado de
almacén
16h00 –
16h30
Reubicación de
materiales, limpieza de
estanterías
Sábado Limpieza general de
toda la planta
Todo el personal
(rotativo)
11h00 –
12h00
Revisión y limpieza
profunda de cada
estación
Fuente: Elaboración propia.
Análisis: Durante el desarrollo del plan de mejora Kaizen, se identificó que uno de los
factores que afectaba de forma directa la eficiencia operativa en planta era la falta de limpieza
programada y sistemática en los distintos puestos de trabajo. A través de la observación directa y
entrevistas con el personal, se evidenció que las labores de limpieza se realizaban de manera
esporádica, sin asignación clara de responsabilidades ni horarios definidos.
Seiketsu (control visual) y Shitsuke (disciplina)
Una vez aplicadas las primeras tres S (clasificar, ordenar y limpiar), será necesario
estandarizar todas las prácticas implementadas para que se mantengan en el tiempo esta etapa
busca crear normas visibles y procedimientos claros que permitan sostener el orden y la limpieza
como parte del trabajo diario.
Actividades que se realizarán
1. Se desarrollarán check lists diarios para cada puesto de trabajo, los cuales serán utilizados
al inicio y final de cada turno para verificar que se cumplan los criterios mínimos de
limpieza y orden.
2. Se elaborarán formatos estandarizados de operación para las actividades más críticas del
proceso (pesaje, mezclado y envasado), donde se detalle paso a paso la forma correcta de
ejecutar cada tarea.
Análisis: se emplea este tipo de tabla, con el fin de comprender de que manera sucede y de
qué manera se puede corregir, siempre y cuando eso se mantenga, en donde es imprescindible
mantener un régimen de limpieza que debe ser organizado, estableció que al final de la jornada
los operarios deben realizan las acciones de limpieza en cada puesto de trabajo:
Tabla 6
Horario de limpieza
Día Área a limpiar Responsable Horario Actividades específicas
Lunes Área de pesaje de
micronutrientes
Operario de
pesaje
16h00 –
16h30
Limpieza de balanza,
retiro de residuos y
barrido
Martes Área de mezclado Operario de
mezcladora
16h00 –
16h30
Limpieza externa de la
mezcladora, recolección
de polvo
Miércoles Área de envasado y
etiquetado
Operario de
envasado
16h00 –
16h30
Limpieza de mesas,
recojo de sacos vacíos
Jueves Pasillos y zona
común de tránsito
Auxiliar de
planta
16h00 –
16h30
Barrido, trapeado y
señalización de zonas
húmedas
Viernes Almacén de insumos Encargado de
almacén
16h00 –
16h30
Reubicación de
materiales, limpieza de
estanterías
Sábado Limpieza general de
toda la planta
Todo el personal
(rotativo)
11h00 –
12h00
Revisión y limpieza
profunda de cada
estación
Fuente: Elaboración propia.
Análisis: Durante el desarrollo del plan de mejora Kaizen, se identificó que uno de los
factores que afectaba de forma directa la eficiencia operativa en planta era la falta de limpieza
programada y sistemática en los distintos puestos de trabajo. A través de la observación directa y
entrevistas con el personal, se evidenció que las labores de limpieza se realizaban de manera
esporádica, sin asignación clara de responsabilidades ni horarios definidos.
Seiketsu (control visual) y Shitsuke (disciplina)
Una vez aplicadas las primeras tres S (clasificar, ordenar y limpiar), será necesario
estandarizar todas las prácticas implementadas para que se mantengan en el tiempo esta etapa
busca crear normas visibles y procedimientos claros que permitan sostener el orden y la limpieza
como parte del trabajo diario.
Actividades que se realizarán
1. Se desarrollarán check lists diarios para cada puesto de trabajo, los cuales serán utilizados
al inicio y final de cada turno para verificar que se cumplan los criterios mínimos de
limpieza y orden.
2. Se elaborarán formatos estandarizados de operación para las actividades más críticas del
proceso (pesaje, mezclado y envasado), donde se detalle paso a paso la forma correcta de
ejecutar cada tarea.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1227
3. Se implementará señalética visual con códigos de color, indicando zonas seguras, rutas de
tránsito, ubicación de herramientas y materiales.
4. Se definirán y comunicarán tiempos estándar para ciertas actividades, con el fin de mejorar
el control del rendimiento y detectar desviaciones.
CONCLUSIONES
La implementación de herramientas Lean Manufacturing permitió identificar y cuantificar
significativamente los desperdicios presentes en el proceso productivo, además se logró resaltar
datos importantes para la mejora en la producción, como tiempos muertos, movimientos
innecesarios y desorganización en los puestos de trabajo, los cuales afectaban directamente la
eficiencia operativa de la empresa.
A través de la aplicación de la metodología DMAIC y el uso de herramientas como el
VSM, diagrama de Ishikawa, 5S y Kaizen, se logró optimizar el flujo de producción,
estandarizar procesos críticos y mejorar el orden y la limpieza en la planta, fortaleciendo la
cultura de mejora continua.
La medición del proceso a través del VCM, reveló una operación con una alta proporción
de actividades que no agregan valor (NVA), lo que resulto un Tiempo de Ciclo Total (TCT)
ineficiente. El tiempo que sí agrega valor (VA) dentro de la jornada laboral es de 420 minutos,
es menor a la mitad, que en este caso es 154.98 minutos (Tabla 1). Esto implica que la mayor
parte del tiempo de producción está consumido por desperdicios como; movimientos, esperas y
defectos latentes.
El indicador de productividad alcanzó un valor de 0,40 toneladas por hora, lo que
representa una mejora notable en la capacidad de respuesta de la empresa, permitiendo alcanzar
una producción mensual estimada de 1503 sacos de balanceado tipo pellet.
Desde el punto de vista económico, la propuesta demostró ser viable, ya que la
evaluación arrojó un Valor Actual Neto (VAN) positivo de $37.766,67 y una Tasa Interna de
Retorno (TIR) superior al 10 %, recuperando la inversión en aproximadamente 1,47 meses, lo
cual respalda su factibilidad financiera.
A pesar de no haberse realizado la implementación, por ser un estudio de caso práctico,
los resultados obtenidos mediante simulaciones y análisis documentales evidencian el impacto
positivo que tendría la aplicación de estas herramientas en la mejora de la productividad.
3. Se implementará señalética visual con códigos de color, indicando zonas seguras, rutas de
tránsito, ubicación de herramientas y materiales.
4. Se definirán y comunicarán tiempos estándar para ciertas actividades, con el fin de mejorar
el control del rendimiento y detectar desviaciones.
CONCLUSIONES
La implementación de herramientas Lean Manufacturing permitió identificar y cuantificar
significativamente los desperdicios presentes en el proceso productivo, además se logró resaltar
datos importantes para la mejora en la producción, como tiempos muertos, movimientos
innecesarios y desorganización en los puestos de trabajo, los cuales afectaban directamente la
eficiencia operativa de la empresa.
A través de la aplicación de la metodología DMAIC y el uso de herramientas como el
VSM, diagrama de Ishikawa, 5S y Kaizen, se logró optimizar el flujo de producción,
estandarizar procesos críticos y mejorar el orden y la limpieza en la planta, fortaleciendo la
cultura de mejora continua.
La medición del proceso a través del VCM, reveló una operación con una alta proporción
de actividades que no agregan valor (NVA), lo que resulto un Tiempo de Ciclo Total (TCT)
ineficiente. El tiempo que sí agrega valor (VA) dentro de la jornada laboral es de 420 minutos,
es menor a la mitad, que en este caso es 154.98 minutos (Tabla 1). Esto implica que la mayor
parte del tiempo de producción está consumido por desperdicios como; movimientos, esperas y
defectos latentes.
El indicador de productividad alcanzó un valor de 0,40 toneladas por hora, lo que
representa una mejora notable en la capacidad de respuesta de la empresa, permitiendo alcanzar
una producción mensual estimada de 1503 sacos de balanceado tipo pellet.
Desde el punto de vista económico, la propuesta demostró ser viable, ya que la
evaluación arrojó un Valor Actual Neto (VAN) positivo de $37.766,67 y una Tasa Interna de
Retorno (TIR) superior al 10 %, recuperando la inversión en aproximadamente 1,47 meses, lo
cual respalda su factibilidad financiera.
A pesar de no haberse realizado la implementación, por ser un estudio de caso práctico,
los resultados obtenidos mediante simulaciones y análisis documentales evidencian el impacto
positivo que tendría la aplicación de estas herramientas en la mejora de la productividad.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1228
REFERENCIAS
Bravo Fernandez, J. A. (2023). Aplicación de herramientas Lean Manufacturing (5S, Andon y
Tiempo Estándar) para el aumento de la productividad en el área de producción de una
empresa metalmecánica. Industrial Data, 26(1), 217–245.
https://doi.org/10.15381/idata.v26i1.24580
Brito, D., & Cocha, R. (2021). UNIVERSIDAD TÉCNICA DE COTOPAXI FACULTAD DE
CIENCIAS DE LA INGENIERÍA Y APLICADAS Autores: Proyecto de Titulación
presentado previo a la obtención del Título de ingeniero Industrial.
Chávez, L.-F., De-La-Rosa, S.-E., Manjarres, J.-C., Valbuena, S.-G., & Becerra-Torres, M.
(2024). Diagrama de Pareto. Perspectiva de la Asignatura de Control de la Calidad. Boletín
de Innovación, Logística y Operaciones, 6(1), 51–56.
https://doi.org/10.17981/BILO.6.1.2024.07
Citación Sugerida: García Cantó, M., & Amador Gandia, A. (2019). Cómo aplicar “Value Stream
Mapping” (VSM). 3c Tecnología: Glosas de Innovación Aplicadas a La Pyme, ISSN-e
2254-4143, Vol. 8, No. 2, 2019, Págs. 68-83, 8(2), 68–83.
https://doi.org/10.17993/3ctecno/2019
Clemente Capcha, G. (2019). Implementación del método Kaizen para mejorar la producción en
una empresa de confecciones.
Escudero-Santiago, B. (2020). Mejora del lead time y productividad en el proceso Armado de
pizzas aplicando herramientas de Lean Manufacturing. Ingeniería Industrial, 39(039), 51–
72. https://doi.org/10.26439/ING.IND2020.N039.4915
Ferrer-Blas, R. I., Galarcep-Barba, I., Solano-Gaviño, J. C., Ferrer-Blas, R. I., Galarcep-Barba,
I., & Solano-Gaviño, J. C. (2024). Lean Manufacturing en la producción de alimentos:
Revisión sistemática, análisis bibliométrico y propuesta de aplicación. Scientia
Agropecuaria, 15(4), 569–579. https://doi.org/10.17268/SCI.AGROPECU.2024.042
Lay-De-León, R. N., Acevedo-Urquiaga, A. J., Acevedo-Suárez, J. A., Lay-De-León, R. N.,
Acevedo-Urquiaga, A. J., & Acevedo-Suárez, J. A. (2022). Guía para la aplicación de una
estrategia de mejora continua. Ingeniería Industrial, 43(3), 30–48.
Manzano Rodríguez, J. E., Ramos Alfonso, Y., Manzano Rodríguez, J. E., & Ramos Alfonso, Y.
(2023). Incremento de la productividad en Metrológica Instrumentes S.A. mediante
herramientas Lean Manufacturing. Ingeniería Industrial, 44(3), 147–162.
Marín-Calderón, A. V., Valenzuela-Galván, M., Cuamea-Cruz, G., Brau-Ávila, A., Marín-
Calderón, A. V., Valenzuela-Galván, M., Cuamea-Cruz, G., & Brau-Ávila, A. (2023).
Aplicación de la metodología Lean Six Sigma para disminuir desperdicios en una unidad
de fabricación de páneles modulares de poliestireno. Ingeniería, investigación y tecnología,
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Tiempo Estándar) para el aumento de la productividad en el área de producción de una
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https://doi.org/10.15381/idata.v26i1.24580
Brito, D., & Cocha, R. (2021). UNIVERSIDAD TÉCNICA DE COTOPAXI FACULTAD DE
CIENCIAS DE LA INGENIERÍA Y APLICADAS Autores: Proyecto de Titulación
presentado previo a la obtención del Título de ingeniero Industrial.
Chávez, L.-F., De-La-Rosa, S.-E., Manjarres, J.-C., Valbuena, S.-G., & Becerra-Torres, M.
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https://doi.org/10.17981/BILO.6.1.2024.07
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Escudero-Santiago, B. (2020). Mejora del lead time y productividad en el proceso Armado de
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Aplicación de la metodología Lean Six Sigma para disminuir desperdicios en una unidad
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Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1229
Padilla, P. I. L. (2010). LEAN MANUFACTURING MANUFACTURA ESBELTA/ÁGIL.
2076–3166. http://www.tec.url.edu.gt/boletin
Parra, D. B., Murrieta Domínguez, F., & Cortes Herrera, C. A. (2020). Análisis de tiempos y
movimientos en el proceso de producción de vapor de una empresa generadora de energías
limpias (Analysis of times and motions in the steam production process from a company
that generates clean energy). https://orcid.org/0000-0001-5245-909X
Petra, V., Carlos, J., & Felipe, P. (2019). Definición del KPi Porcentaje de sacos con defecto y
Takt Time Definition of KPi Percentage of bags with defect and Takt Time. Artículo
Revista de Operaciones Tecnológicas Septiembre, 3(10), 21–29.
https://doi.org/10.35429/JTO.2019.11.3.21.29
Santoyo Telles, F., Murguía Pérez, D., López-Espinoza, A., & Santoyo Teyes, E. (2013).
Comportamiento y organización. Implementación del sistema de gestión de la calidad 5
S’S. Diversitas: Perspectivas en Psicología, 9(2), 361–371.
Tapia, F. de M. M. (2024). Evaluación de la implementación de Lean Manufacturing: Un análisis
del Repositorio de Cybertesis Digitales de la Facultad de Ingeniería Industrial de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Entre Ciencia e Ingeniería, 18(35), 16–24.
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