Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1812
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i4.1783
Rol de la mujer en la gestión del talento humano y liderazgo
en empresas familiares de Pilar
The role of women in human talent management and leadership in family businesses in
Pilar
Liliana del Pilar Acuña Caballero
lilitapilar15@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-5794-5958
Facultad de Ciencias Contables, Administrativas y Económicas
Universidad Nacional de Pilar
Pilar - Paraguay
Artículo recibido: 10 octubre 2025 -Aceptado para publicación: 18 noviembre 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
Históricamente, las mujeres han enfrentado barreras estructurales y culturales que han limitado
su acceso a puestos de toma de decisiones. A pesar de los avances en igualdad de género, su
participación en roles estratégicos sigue siendo un desafío en el contexto empresarial familiar. El
objetivo general de este estudio fue analizar el rol de la mujer en la gestión del talento humano y
liderazgo en empresas familiares de Pilar, año 2024. Los objetivos específicos incluyeron
describir su nivel de participación, identificar los factores que afectan su acceso a estos puestos y
proponer estrategias para promover la equidad de género en el ámbito laboral.
Metodológicamente, el estudio adoptó un enfoque mixto (cuali-cuantitativo) con un diseño
descriptivo y transversal. La población está representada por 71 empresas familiares comerciales
en Pilar, de las cuales se seleccionaron una muestra de 51 propietario/as mediante muestreo
aleatorio simple. La recolección de datos se llevó a cabo a través de encuestas estructuradas a
propietarios y entrevistas con informantes clave. El análisis realizado permitió concluir que el rol
de la mujer en la gestión del talento humano y liderazgo en las empresas familiares de Pilar, es
todavía limitado y condicionado por factores estructurales, culturales y organizacionales. Aunque
las mujeres participan activamente en funciones operativas y de apoyo, su presencia en espacios
de dirección estratégica y toma de decisiones sigue siendo reducida, lo que confirma lo planteado
en el objetivo específico de describir la participación femenina.
Palabras clave: rol de la mujer, gestión, talento humano, liderazgo, empresas familiares
ABSTRACT
Historically, women have faced structural and cultural barriers that have limited their access to
decision-making positions. Despite advances in gender equality, their participation in strategic
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1813
roles remains a challenge in the family business context. The overall objective of this study was
to analyze the role of women in human talent management and leadership in family businesses in
Pilar, Spain, in 2024. The specific objectives included describing their level of participation,
identifying the factors that affect their access to these positions, and proposing strategies to
promote gender equity in the workplace. Methodologically, the study adopted a mixed
(qualitative-quantitative) approach with a descriptive and cross-sectional design. The population
is represented by 71 commercial family businesses in Pilar, from which a sample of 51 owners
was selected through simple random sampling. Data collection was carried out through structured
surveys of owners and interviews with key informants. The analysis concluded that the role of
women in human talent management and leadership in Pilar's family businesses is still limited
and conditioned by structural, cultural, and organizational factors. Although women actively
participate in operational and support roles, their presence in strategic management and decision-
making remains limited, confirming the specific objective of describing female participation.
Keywords: role of women, management, human talent, leadership, family businesses
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
roles remains a challenge in the family business context. The overall objective of this study was
to analyze the role of women in human talent management and leadership in family businesses in
Pilar, Spain, in 2024. The specific objectives included describing their level of participation,
identifying the factors that affect their access to these positions, and proposing strategies to
promote gender equity in the workplace. Methodologically, the study adopted a mixed
(qualitative-quantitative) approach with a descriptive and cross-sectional design. The population
is represented by 71 commercial family businesses in Pilar, from which a sample of 51 owners
was selected through simple random sampling. Data collection was carried out through structured
surveys of owners and interviews with key informants. The analysis concluded that the role of
women in human talent management and leadership in Pilar's family businesses is still limited
and conditioned by structural, cultural, and organizational factors. Although women actively
participate in operational and support roles, their presence in strategic management and decision-
making remains limited, confirming the specific objective of describing female participation.
Keywords: role of women, management, human talent, leadership, family businesses
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
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Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1814
INTRODUCCIÓN
El último cuarto del siglo XX y las primeras décadas del siglo XXI han sido testigos de una
transformación sustancial en el papel de la mujer dentro de la gestión del talento humano. La
expansión del acceso a la educación superior y la implementación de políticas de igualdad de
género en diversos países han permitido a las mujeres adquirir competencias en áreas como la
psicología organizacional, la administración y la gestión de personas, consolidando así su
presencia en este campo (Pila Guzmán y Estrada Esparza, 2023).
La gestión del talento humano, definida por Chiavenato (2011) como un conjunto de
políticas y prácticas orientadas a manejar a las personas en una organización, se concibe hoy como
un proceso estratégico para alinear las capacidades de los empleados con los objetivos
empresariales (Dessler, 2020). En este escenario, las mujeres han demostrado un liderazgo que
promueve la equidad, la inclusión y el bienestar laboral (Burgos y Almirón, 2022), aportando
estilos de dirección caracterizados por la empatía, la comunicación y la innovación en la gestión
(Werther y Davis, 2013).
A nivel global, se estima que solo el 18% de los líderes de empresas familiares son mujeres,
aunque con diferencias regionales importantes (KPMG y STEP Project, 2020). En América
Latina, la participación femenina en cargos directivos alcanza en promedio el 20%, con países del
Caribe y Centroamérica superando el 50%, mientras que Paraguay, Ecuador y Uruguay se sitúan
en el rango inferior, con apenas 20% de presencia femenina en alta gerencia (Ledezma, 2022). En
Paraguay, aunque el 63,4% de las empresas tiene participación femenina en la propiedad,
únicamente 19,1% de mujeres ocupa cargos de alta dirección, lo que refleja una marcada brecha
entre propiedad y liderazgo efectivo (Banco Mundial, 2024; Osiw, 2024).
En la actualidad, las mujeres juegan un papel fundamental en la gestión del talento humano,
aportando una perspectiva que valora la diversidad y la equidad. De hecho, estudios de la OIT
(2024) destacan que las empresas con mayor diversidad de género en los niveles directivos
registran mejores resultados financieros y mayores niveles de innovación. No obstante, persisten
obstáculos como el “techo de cristal” (Morrison, White y Van Velsor, 1987, citados en Murillo
Ávila, 2019), que limita el acceso de las mujeres a cargos ejecutivos. Estos obstáculos se asocian
a factores estructurales, culturales y organizacionales, entre ellos la cultura empresarial patriarcal,
la falta de políticas de conciliación laboral-familiar y los prejuicios de género (Moreno y Flores,
2018; Foppiano-Vilo et al., 2022).
La evidencia empírica refuerza esta problemática: en Paraguay, estudios muestran que las
mujeres propietarias de empresas generan negocios más rentables, pero con menores ingresos y
activos en comparación con los dirigidos por hombres (Navarro Garay y Méndez Argüello, 2021).
En el caso de Pilar, Ayala y López Méndez (2021) destacan limitaciones relacionadas con el
INTRODUCCIÓN
El último cuarto del siglo XX y las primeras décadas del siglo XXI han sido testigos de una
transformación sustancial en el papel de la mujer dentro de la gestión del talento humano. La
expansión del acceso a la educación superior y la implementación de políticas de igualdad de
género en diversos países han permitido a las mujeres adquirir competencias en áreas como la
psicología organizacional, la administración y la gestión de personas, consolidando así su
presencia en este campo (Pila Guzmán y Estrada Esparza, 2023).
La gestión del talento humano, definida por Chiavenato (2011) como un conjunto de
políticas y prácticas orientadas a manejar a las personas en una organización, se concibe hoy como
un proceso estratégico para alinear las capacidades de los empleados con los objetivos
empresariales (Dessler, 2020). En este escenario, las mujeres han demostrado un liderazgo que
promueve la equidad, la inclusión y el bienestar laboral (Burgos y Almirón, 2022), aportando
estilos de dirección caracterizados por la empatía, la comunicación y la innovación en la gestión
(Werther y Davis, 2013).
A nivel global, se estima que solo el 18% de los líderes de empresas familiares son mujeres,
aunque con diferencias regionales importantes (KPMG y STEP Project, 2020). En América
Latina, la participación femenina en cargos directivos alcanza en promedio el 20%, con países del
Caribe y Centroamérica superando el 50%, mientras que Paraguay, Ecuador y Uruguay se sitúan
en el rango inferior, con apenas 20% de presencia femenina en alta gerencia (Ledezma, 2022). En
Paraguay, aunque el 63,4% de las empresas tiene participación femenina en la propiedad,
únicamente 19,1% de mujeres ocupa cargos de alta dirección, lo que refleja una marcada brecha
entre propiedad y liderazgo efectivo (Banco Mundial, 2024; Osiw, 2024).
En la actualidad, las mujeres juegan un papel fundamental en la gestión del talento humano,
aportando una perspectiva que valora la diversidad y la equidad. De hecho, estudios de la OIT
(2024) destacan que las empresas con mayor diversidad de género en los niveles directivos
registran mejores resultados financieros y mayores niveles de innovación. No obstante, persisten
obstáculos como el “techo de cristal” (Morrison, White y Van Velsor, 1987, citados en Murillo
Ávila, 2019), que limita el acceso de las mujeres a cargos ejecutivos. Estos obstáculos se asocian
a factores estructurales, culturales y organizacionales, entre ellos la cultura empresarial patriarcal,
la falta de políticas de conciliación laboral-familiar y los prejuicios de género (Moreno y Flores,
2018; Foppiano-Vilo et al., 2022).
La evidencia empírica refuerza esta problemática: en Paraguay, estudios muestran que las
mujeres propietarias de empresas generan negocios más rentables, pero con menores ingresos y
activos en comparación con los dirigidos por hombres (Navarro Garay y Méndez Argüello, 2021).
En el caso de Pilar, Ayala y López Méndez (2021) destacan limitaciones relacionadas con el
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1815
acceso a financiamiento, la educación financiera y las redes de contacto, lo que condiciona la
participación femenina en la toma de decisiones.
En este contexto, el presente estudio se plantea como interrogante central: ¿Cuál es el rol
de la mujer en la gestión del talento humano y liderazgo en empresas familiares de la ciudad de
Pilar, año 2024?. Para responder a esta cuestión, se busca describir la participación femenina en
puestos de decisión, identificar los factores que influyen en dicha participación y proponer
estrategias que favorezcan la igualdad de género en estos contextos organizacionales.
La pertinencia de esta investigación se fundamenta en su doble aporte. Desde el plano
teórico, contribuye a ampliar el conocimiento sobre la intersección entre género y gestión
empresarial en América Latina, vinculando la experiencia local con teorías globales como la del
techo de cristal y los modelos de liderazgo inclusivo (Catalá, 2002; Iñiguez, 2022). Desde la
perspectiva práctica, proporciona insumos empíricos para la elaboración de políticas
organizacionales y programas de capacitación que fortalezcan la equidad y la inclusión en
empresas familiares.
En consecuencia, este artículo sostiene la hipótesis de que la participación de la mujer en
la gestión del talento humano y liderazgo en empresas familiares de Pilar está determinada por
factores estructurales, culturales y organizacionales, y que su fortalecimiento mediante estrategias
adecuadas puede promover transformaciones significativas en la equidad de género y en los
procesos de toma de decisiones.
A pesar de los avances registrados en la literatura internacional y regional sobre el liderazgo
femenino, persisten vacíos significativos en la comprensión de este fenómeno en contextos
locales específicos. La mayoría de los estudios en América Latina se han centrado en grandes
corporaciones o en experiencias de países con marcos institucionales más consolidados (Basco et
al., 2021; OIT, 2017), mientras que las empresas familiares de ciudades intermedias y periféricas,
como Pilar, Paraguay, han recibido escasa atención académica. Esta falta de investigaciones limita
la posibilidad de diseñar políticas y estrategias contextualizadas que respondan a las realidades
socioeconómicas locales. En este sentido, el presente estudio busca llenar ese vacío, aportando
evidencia empírica sobre la participación de las mujeres en la gestión del talento humano y el
liderazgo en empresas familiares de Pilar. Al hacerlo, contribuye no solo a visibilizar dinámicas
de género poco exploradas, sino también a proponer lineamientos prácticos que favorezcan la
igualdad y la sostenibilidad organizacional en un contexto clave para el desarrollo económico
regional.
METODOLOGIA
La investigación se realizó en la ciudad de Pilar, capital del departamento de Ñeembucú,
un contexto caracterizado por micro y pequeñas empresas familiares dedicadas principalmente al
comercio. Se adoptó un diseño observacional transversal descriptivo con enfoque mixto
acceso a financiamiento, la educación financiera y las redes de contacto, lo que condiciona la
participación femenina en la toma de decisiones.
En este contexto, el presente estudio se plantea como interrogante central: ¿Cuál es el rol
de la mujer en la gestión del talento humano y liderazgo en empresas familiares de la ciudad de
Pilar, año 2024?. Para responder a esta cuestión, se busca describir la participación femenina en
puestos de decisión, identificar los factores que influyen en dicha participación y proponer
estrategias que favorezcan la igualdad de género en estos contextos organizacionales.
La pertinencia de esta investigación se fundamenta en su doble aporte. Desde el plano
teórico, contribuye a ampliar el conocimiento sobre la intersección entre género y gestión
empresarial en América Latina, vinculando la experiencia local con teorías globales como la del
techo de cristal y los modelos de liderazgo inclusivo (Catalá, 2002; Iñiguez, 2022). Desde la
perspectiva práctica, proporciona insumos empíricos para la elaboración de políticas
organizacionales y programas de capacitación que fortalezcan la equidad y la inclusión en
empresas familiares.
En consecuencia, este artículo sostiene la hipótesis de que la participación de la mujer en
la gestión del talento humano y liderazgo en empresas familiares de Pilar está determinada por
factores estructurales, culturales y organizacionales, y que su fortalecimiento mediante estrategias
adecuadas puede promover transformaciones significativas en la equidad de género y en los
procesos de toma de decisiones.
A pesar de los avances registrados en la literatura internacional y regional sobre el liderazgo
femenino, persisten vacíos significativos en la comprensión de este fenómeno en contextos
locales específicos. La mayoría de los estudios en América Latina se han centrado en grandes
corporaciones o en experiencias de países con marcos institucionales más consolidados (Basco et
al., 2021; OIT, 2017), mientras que las empresas familiares de ciudades intermedias y periféricas,
como Pilar, Paraguay, han recibido escasa atención académica. Esta falta de investigaciones limita
la posibilidad de diseñar políticas y estrategias contextualizadas que respondan a las realidades
socioeconómicas locales. En este sentido, el presente estudio busca llenar ese vacío, aportando
evidencia empírica sobre la participación de las mujeres en la gestión del talento humano y el
liderazgo en empresas familiares de Pilar. Al hacerlo, contribuye no solo a visibilizar dinámicas
de género poco exploradas, sino también a proponer lineamientos prácticos que favorezcan la
igualdad y la sostenibilidad organizacional en un contexto clave para el desarrollo económico
regional.
METODOLOGIA
La investigación se realizó en la ciudad de Pilar, capital del departamento de Ñeembucú,
un contexto caracterizado por micro y pequeñas empresas familiares dedicadas principalmente al
comercio. Se adoptó un diseño observacional transversal descriptivo con enfoque mixto
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1816
secuencial, combinando fases cualitativas y cuantitativas. En una primera etapa se exploraron
percepciones mediante entrevistas, lo que permitió comprender en profundidad los significados
asociados al liderazgo femenino; posteriormente, se aplicaron encuestas estructuradas para
obtener datos estadísticos que reforzaran los hallazgos, integrando la riqueza interpretativa con la
precisión cuantitativa (Hernández Sampieri y Mendoza, 2018).
La población estuvo conformada por 71 empresas familiares del sector comercial según el último
censo MiPymes (como menciona Ortega y Villalba, 2018). A partir de ella se seleccionó una
muestra de 56 unidades de análisis: 51 propietarios/as mediante muestreo aleatorio simple (99%
confianza, 10% error) y cinco informantes claves escogidos intencionalmente.
La recolección de datos se llevó a cabo en dos fases complementarias: encuestas estructuradas
aplicadas presencialmente a propietarios/as y entrevistas a informantes clave, lo que permitió la
triangulación de fuentes. Se garantizó la confidencialidad y el consentimiento informado de los
participantes, asegurando su participación voluntaria en concordancia con principios éticos de
beneficencia, autonomía y no maleficencia (Hernández Sampieri y Mendoza, 2018).
El análisis se realizó mediante estadística descriptiva utilizando Microsoft Excel, y análisis de
contenido temático en las entrevistas, con transcripción, codificación y categorización de
respuestas. Finalmente, la triangulación de resultados permitió otorgar mayor validez y solidez a
los hallazgos.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Tabla 1
Participación de las mujeres en puestos de liderazgo y toma de decisiones
Indicadores Opciones de respuesta Frecuenc
ia
Porcentaj
e
Dimensión: Rol en la empresa familiar
Cargo Puesto Solo hombres 12 23%
Solo mujeres 3 6%
Hombres y mujeres 24 47%
No hay cargos definidos 12 24%
Otro 0 0%
n= 51 100%
Participación en la
toma de decisiones
El propietario varón 31 61%
La propietaria mujer 9 17%
Ambos cónyuges 8 16%
Toda la familia 3 6%
n= 51 100%
Acceso a cargos
directivos
Por herencia o tradición familiar 16 31%
Por antigüedad o experiencia 4 8%
Por capacidades demostradas, sin
importar el género
6 12%
No se asignan formalmente 22 43%
secuencial, combinando fases cualitativas y cuantitativas. En una primera etapa se exploraron
percepciones mediante entrevistas, lo que permitió comprender en profundidad los significados
asociados al liderazgo femenino; posteriormente, se aplicaron encuestas estructuradas para
obtener datos estadísticos que reforzaran los hallazgos, integrando la riqueza interpretativa con la
precisión cuantitativa (Hernández Sampieri y Mendoza, 2018).
La población estuvo conformada por 71 empresas familiares del sector comercial según el último
censo MiPymes (como menciona Ortega y Villalba, 2018). A partir de ella se seleccionó una
muestra de 56 unidades de análisis: 51 propietarios/as mediante muestreo aleatorio simple (99%
confianza, 10% error) y cinco informantes claves escogidos intencionalmente.
La recolección de datos se llevó a cabo en dos fases complementarias: encuestas estructuradas
aplicadas presencialmente a propietarios/as y entrevistas a informantes clave, lo que permitió la
triangulación de fuentes. Se garantizó la confidencialidad y el consentimiento informado de los
participantes, asegurando su participación voluntaria en concordancia con principios éticos de
beneficencia, autonomía y no maleficencia (Hernández Sampieri y Mendoza, 2018).
El análisis se realizó mediante estadística descriptiva utilizando Microsoft Excel, y análisis de
contenido temático en las entrevistas, con transcripción, codificación y categorización de
respuestas. Finalmente, la triangulación de resultados permitió otorgar mayor validez y solidez a
los hallazgos.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Tabla 1
Participación de las mujeres en puestos de liderazgo y toma de decisiones
Indicadores Opciones de respuesta Frecuenc
ia
Porcentaj
e
Dimensión: Rol en la empresa familiar
Cargo Puesto Solo hombres 12 23%
Solo mujeres 3 6%
Hombres y mujeres 24 47%
No hay cargos definidos 12 24%
Otro 0 0%
n= 51 100%
Participación en la
toma de decisiones
El propietario varón 31 61%
La propietaria mujer 9 17%
Ambos cónyuges 8 16%
Toda la familia 3 6%
n= 51 100%
Acceso a cargos
directivos
Por herencia o tradición familiar 16 31%
Por antigüedad o experiencia 4 8%
Por capacidades demostradas, sin
importar el género
6 12%
No se asignan formalmente 22 43%
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1817
Otro 3 6%
n= 51 100%
Decisiones estratégicas Por consenso entre todos los miembros 5 10%
Por decisión del jefe o jefa de familia 24 47%
Por consulta previa, pero decisión
individual
22 43%
n= 51 100%
Dimensión: Funciones desempeñadas
Funciones de las
mujeres en la empresa
Dirección general 3 6%
Gestión de personal 3 6%
Administración y finanzas 2 4%
Atención al cliente 25 49%
Producción o servicios 12 23%
Ventas y marketing 6 12%
Otro 0 0%
n= 51 100%
Liderazgo femenino en
proyectos
Sí, frecuentemente 6 12%
Sí, en ocasiones 12 23%
No, pero podrían hacerlo 31 61%
No, nunca 2 4%
n= 51 100%
Influencia de las
mujeres en la
innovación o mejora
de proceso
Sí, proponen ideas con frecuencia 43 84%
Sí, ocasionalmente 2 4%
No suelen participar en estas decisiones 1 2%
No se fomenta la innovación 5 10%
n= 51 100%
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados del cuestionario a empresarios.
Los resultados muestran avances hacia la inclusión de género en las PYMES familiares de
Pilar, aunque persisten brechas significativas. En cuanto a la distribución de cargos, el 47% de las
empresas cuenta con liderazgo mixto, lo que refleja una tendencia positiva hacia la diversidad
(Smith et al., 2019; OIT, 2024). No obstante, el 23% mantiene exclusivamente varones en puestos
directivos y solo el 6% son lideradas por mujeres, lo que confirma la persistencia de barreras
culturales y organizacionales (Iñiguez et al., 2022; Pico y Calvopiña, 2020). Además, un 24%
carece de cargos definidos, situación que revela informalidad administrativa y limita la eficiencia
(Chiavenato, 2011).
Respecto a la toma de decisiones, predomina la centralización masculina: el 61% recae en
el propietario varón, frente al 17% en la propietaria mujer, mientras que el 16% practica cogestión
conyugal y el 6% involucra a toda la familia. Ello evidencia un liderazgo aún masculinizado,
aunque con tímidos avances hacia modelos inclusivos y colaborativos (Martínez, 2021; Burgos
& Almirón, 2022).
Otro 3 6%
n= 51 100%
Decisiones estratégicas Por consenso entre todos los miembros 5 10%
Por decisión del jefe o jefa de familia 24 47%
Por consulta previa, pero decisión
individual
22 43%
n= 51 100%
Dimensión: Funciones desempeñadas
Funciones de las
mujeres en la empresa
Dirección general 3 6%
Gestión de personal 3 6%
Administración y finanzas 2 4%
Atención al cliente 25 49%
Producción o servicios 12 23%
Ventas y marketing 6 12%
Otro 0 0%
n= 51 100%
Liderazgo femenino en
proyectos
Sí, frecuentemente 6 12%
Sí, en ocasiones 12 23%
No, pero podrían hacerlo 31 61%
No, nunca 2 4%
n= 51 100%
Influencia de las
mujeres en la
innovación o mejora
de proceso
Sí, proponen ideas con frecuencia 43 84%
Sí, ocasionalmente 2 4%
No suelen participar en estas decisiones 1 2%
No se fomenta la innovación 5 10%
n= 51 100%
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados del cuestionario a empresarios.
Los resultados muestran avances hacia la inclusión de género en las PYMES familiares de
Pilar, aunque persisten brechas significativas. En cuanto a la distribución de cargos, el 47% de las
empresas cuenta con liderazgo mixto, lo que refleja una tendencia positiva hacia la diversidad
(Smith et al., 2019; OIT, 2024). No obstante, el 23% mantiene exclusivamente varones en puestos
directivos y solo el 6% son lideradas por mujeres, lo que confirma la persistencia de barreras
culturales y organizacionales (Iñiguez et al., 2022; Pico y Calvopiña, 2020). Además, un 24%
carece de cargos definidos, situación que revela informalidad administrativa y limita la eficiencia
(Chiavenato, 2011).
Respecto a la toma de decisiones, predomina la centralización masculina: el 61% recae en
el propietario varón, frente al 17% en la propietaria mujer, mientras que el 16% practica cogestión
conyugal y el 6% involucra a toda la familia. Ello evidencia un liderazgo aún masculinizado,
aunque con tímidos avances hacia modelos inclusivos y colaborativos (Martínez, 2021; Burgos
& Almirón, 2022).
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1818
En el acceso a cargos, el 31% se produce por herencia y el 43% sin procesos formales,
frente a un limitado 12% por mérito, lo que confirma la prevalencia de prácticas tradicionales
sobre criterios de competencia (Chiavenato, 2011; Dessler, 2020).
Las funciones femeninas se concentran en atención al cliente (49%) y producción (23%),
con baja presencia en dirección y finanzas, reproduciendo la segregación horizontal señalada por
Basco et al. (2021). Sin embargo, se observa potencial de liderazgo: un 35% de mujeres ha
liderado proyectos en alguna ocasión y el 84% propone ideas innovadoras con frecuencia, lo que
evidencia su capacidad estratégica y creativa (Méndez Suárez et al., 2023; Burgos y Almirón,
2022).
De estos datos se deduce que, aunque las mujeres contribuyen de manera significativa a la
innovación y al funcionamiento de las empresas familiares, su acceso a la toma de decisiones
estratégicas y a cargos de liderazgo sigue limitado por estructuras tradicionales y falta de
profesionalización.
Tabla 2
Factores que influyen en la participación de mujeres en el liderazgo.
Indicadores Opciones de respuesta Frecuencia Porcentaje
Dimensión: Factores socioculturales
Cultura organizacional Abierta y favorable 32 63%
Neutral 5 10%
Tradicional o conservadora 12 23%
Otro 2 4%
n= 51 100%
Estereotipos de género Sí, muy frecuentemente 8 16%
Sí, algunas veces 22 43%
No, no se presentan 9 18%
No sabría decir 12 23%
n= 51 100%
Redes de apoyo Redes familiares 5 10%
Asociaciones empresariales 2 4%
Programas gubernamentales 2 4%
Redes de mujeres emprendedoras 0 0%
No cuentan con redes de apoyo 37 72%
Otro 5 10%
n= 51 100%
Dimensión: Relación trabajo-familia
Experiencia y formación Sí, formación universitaria o técnica 6 12%
En el acceso a cargos, el 31% se produce por herencia y el 43% sin procesos formales,
frente a un limitado 12% por mérito, lo que confirma la prevalencia de prácticas tradicionales
sobre criterios de competencia (Chiavenato, 2011; Dessler, 2020).
Las funciones femeninas se concentran en atención al cliente (49%) y producción (23%),
con baja presencia en dirección y finanzas, reproduciendo la segregación horizontal señalada por
Basco et al. (2021). Sin embargo, se observa potencial de liderazgo: un 35% de mujeres ha
liderado proyectos en alguna ocasión y el 84% propone ideas innovadoras con frecuencia, lo que
evidencia su capacidad estratégica y creativa (Méndez Suárez et al., 2023; Burgos y Almirón,
2022).
De estos datos se deduce que, aunque las mujeres contribuyen de manera significativa a la
innovación y al funcionamiento de las empresas familiares, su acceso a la toma de decisiones
estratégicas y a cargos de liderazgo sigue limitado por estructuras tradicionales y falta de
profesionalización.
Tabla 2
Factores que influyen en la participación de mujeres en el liderazgo.
Indicadores Opciones de respuesta Frecuencia Porcentaje
Dimensión: Factores socioculturales
Cultura organizacional Abierta y favorable 32 63%
Neutral 5 10%
Tradicional o conservadora 12 23%
Otro 2 4%
n= 51 100%
Estereotipos de género Sí, muy frecuentemente 8 16%
Sí, algunas veces 22 43%
No, no se presentan 9 18%
No sabría decir 12 23%
n= 51 100%
Redes de apoyo Redes familiares 5 10%
Asociaciones empresariales 2 4%
Programas gubernamentales 2 4%
Redes de mujeres emprendedoras 0 0%
No cuentan con redes de apoyo 37 72%
Otro 5 10%
n= 51 100%
Dimensión: Relación trabajo-familia
Experiencia y formación Sí, formación universitaria o técnica 6 12%
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1819
Sí, experiencia laboral 39 76%
No, pero están interesadas en
formarse 2 4%
No, ni tienen interés 4 8%
n= 51 100%
Responsabilidades
familiares Cuidado de hijos pequeños 24 47%
Atención de adultos mayores 4 8%
Labores domésticas 11 21%
Falta de tiempo o descanso 8 16%
Ninguno 4 8%
n= 51 100%
Conciliación trabajo-vida Reparto de tareas con la pareja 6 12%
Apoyo de familiares (abuelos,
hermanos) 11 21%
Tercerización (niñera, empleada) 32 63%
Las mujeres asumen la doble carga 2 4%
Otro 0 0%
n= 51 100%
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados del cuestionario a empresarios.
Los resultados reflejan que los factores socioculturales siguen siendo determinantes en la
participación femenina en el liderazgo de las PYMES familiares de Pilar. En un 63% de los casos,
la cultura organizacional se muestra abierta y favorable hacia el liderazgo femenino, lo que
coincide con Basco et al. (2021), quienes sostienen que una cultura inclusiva constituye la base
para fomentar la equidad. Sin embargo, el 23% mantiene prácticas tradicionales que refuerzan
estereotipos de género, en línea con lo planteado por Moreno y Flores (2018), mientras que un
10% se posiciona como neutral, reflejando ausencia de políticas explícitas de igualdad. La OIT
(2024) advierte que estas culturas conservadoras o neutrales tienden a perpetuar estructuras de
poder desiguales.
En relación con los estereotipos de género, el 59% de los encuestados admite su presencia
frecuente o esporádica, confirmando su papel como barrera estructural en el acceso a cargos
directivos. Aunque un 18% niega su existencia, un 23% declara no saber, lo que evidencia la
invisibilización de estas prácticas normalizadas. Como señalan Moreno y Flores (2018) y la OIT
(2024), los prejuicios de género siguen asociando el liderazgo a rasgos masculinos, limitando el
ascenso de las mujeres.
Sí, experiencia laboral 39 76%
No, pero están interesadas en
formarse 2 4%
No, ni tienen interés 4 8%
n= 51 100%
Responsabilidades
familiares Cuidado de hijos pequeños 24 47%
Atención de adultos mayores 4 8%
Labores domésticas 11 21%
Falta de tiempo o descanso 8 16%
Ninguno 4 8%
n= 51 100%
Conciliación trabajo-vida Reparto de tareas con la pareja 6 12%
Apoyo de familiares (abuelos,
hermanos) 11 21%
Tercerización (niñera, empleada) 32 63%
Las mujeres asumen la doble carga 2 4%
Otro 0 0%
n= 51 100%
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados del cuestionario a empresarios.
Los resultados reflejan que los factores socioculturales siguen siendo determinantes en la
participación femenina en el liderazgo de las PYMES familiares de Pilar. En un 63% de los casos,
la cultura organizacional se muestra abierta y favorable hacia el liderazgo femenino, lo que
coincide con Basco et al. (2021), quienes sostienen que una cultura inclusiva constituye la base
para fomentar la equidad. Sin embargo, el 23% mantiene prácticas tradicionales que refuerzan
estereotipos de género, en línea con lo planteado por Moreno y Flores (2018), mientras que un
10% se posiciona como neutral, reflejando ausencia de políticas explícitas de igualdad. La OIT
(2024) advierte que estas culturas conservadoras o neutrales tienden a perpetuar estructuras de
poder desiguales.
En relación con los estereotipos de género, el 59% de los encuestados admite su presencia
frecuente o esporádica, confirmando su papel como barrera estructural en el acceso a cargos
directivos. Aunque un 18% niega su existencia, un 23% declara no saber, lo que evidencia la
invisibilización de estas prácticas normalizadas. Como señalan Moreno y Flores (2018) y la OIT
(2024), los prejuicios de género siguen asociando el liderazgo a rasgos masculinos, limitando el
ascenso de las mujeres.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1820
Otro hallazgo relevante es la debilidad en las redes de apoyo: el 72% de las mujeres no
cuenta con respaldo institucional ni social, lo que limita su proyección profesional. Apenas un
18% reconoce apoyo familiar, gremial o gubernamental, y ninguna mencionó redes de mujeres
emprendedoras. Pico y Calvopiña (2020) destacan que la ausencia de estas estructuras dificulta la
construcción de capital social necesario para alcanzar puestos de poder.
Por otra parte, la dimensión trabajo-familia revela tensiones persistentes. Si bien el 76% de
las mujeres posee experiencia laboral y un 12% formación académica, la sobrecarga de
responsabilidades familiares limita su desarrollo profesional. El cuidado de hijos pequeños (47%),
las tareas domésticas (21%) y la falta de descanso (16%) constituyen los principales obstáculos,
en línea con la OIT (2019, 2024) y Moreno y Flores (2018), quienes enfatizan el impacto de la
doble jornada. Aunque el 63% recurre a la tercerización de tareas y el 21% al apoyo familiar, solo
un 12% comparte responsabilidades con la pareja, lo que confirma que los modelos de
corresponsabilidad siguen siendo incipientes (Catalá, 2002).
Por tanto, la variable evidencia que, pese a los avances en experiencia y profesionalización,
la persistencia de estereotipos, la falta de redes de apoyo y la sobrecarga doméstica limitan la
plena participación de las mujeres en puestos de liderazgo.
Tabla 3
Estrategias para promover la igualdad de género
Indicadores Opciones de respuesta Frecuencia Porcentaje
Dimensión: Políticas de género
Tipos de conciliación vida familiar y
laboral Horarios flexibles 28 55%
Días libres por cuidado familiar 19 37%
Trabajo a distancia 0 0%
Ninguna 4 8%
51 100%
Empoderamiento económico
Asignación de presupuestos o
recursos 0 0%
Acceso preferente a formación o
capacitación 0 0%
Inclusión en decisiones
financieras 4 8%
No se han aplicado 16 31%
Otro: 31 61%
51 100%
Sensibilización y capacitación en género Sí, a todo el personal 0 0%
Sí, solo a directivos 0 0%
No se ha realizado ninguna 51 100%
Otro 0 0%
51 100%
Política contra acoso sexual Sí, escritas y difundidas 0 0%
Sí, de forma verbal o informal 0 0%
Otro hallazgo relevante es la debilidad en las redes de apoyo: el 72% de las mujeres no
cuenta con respaldo institucional ni social, lo que limita su proyección profesional. Apenas un
18% reconoce apoyo familiar, gremial o gubernamental, y ninguna mencionó redes de mujeres
emprendedoras. Pico y Calvopiña (2020) destacan que la ausencia de estas estructuras dificulta la
construcción de capital social necesario para alcanzar puestos de poder.
Por otra parte, la dimensión trabajo-familia revela tensiones persistentes. Si bien el 76% de
las mujeres posee experiencia laboral y un 12% formación académica, la sobrecarga de
responsabilidades familiares limita su desarrollo profesional. El cuidado de hijos pequeños (47%),
las tareas domésticas (21%) y la falta de descanso (16%) constituyen los principales obstáculos,
en línea con la OIT (2019, 2024) y Moreno y Flores (2018), quienes enfatizan el impacto de la
doble jornada. Aunque el 63% recurre a la tercerización de tareas y el 21% al apoyo familiar, solo
un 12% comparte responsabilidades con la pareja, lo que confirma que los modelos de
corresponsabilidad siguen siendo incipientes (Catalá, 2002).
Por tanto, la variable evidencia que, pese a los avances en experiencia y profesionalización,
la persistencia de estereotipos, la falta de redes de apoyo y la sobrecarga doméstica limitan la
plena participación de las mujeres en puestos de liderazgo.
Tabla 3
Estrategias para promover la igualdad de género
Indicadores Opciones de respuesta Frecuencia Porcentaje
Dimensión: Políticas de género
Tipos de conciliación vida familiar y
laboral Horarios flexibles 28 55%
Días libres por cuidado familiar 19 37%
Trabajo a distancia 0 0%
Ninguna 4 8%
51 100%
Empoderamiento económico
Asignación de presupuestos o
recursos 0 0%
Acceso preferente a formación o
capacitación 0 0%
Inclusión en decisiones
financieras 4 8%
No se han aplicado 16 31%
Otro: 31 61%
51 100%
Sensibilización y capacitación en género Sí, a todo el personal 0 0%
Sí, solo a directivos 0 0%
No se ha realizado ninguna 51 100%
Otro 0 0%
51 100%
Política contra acoso sexual Sí, escritas y difundidas 0 0%
Sí, de forma verbal o informal 0 0%
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1821
No existen 51 100%
Otro 0 0%
51 100%
Políticas para apoyo familiar e hijos Horarios especiales 0 0%
Permisos por maternidad
ampliados 51 100%
Apoyo económico o en especie 0 0%
No se brindan 0 0%
51 100%
Fortalecimiento de capacidades en
igualdad de género Programas de mentoría o tutoría 0 0%
Capacitaciones internas 0 0%
Acceso preferente a cargos de
gestión 0 0%
No se aplican 51 100%
51 100%
Dimensión: Políticas laborales
Jornada laboral flexible Sí, en todos los casos 39 76%
Solo en situaciones especiales 12 24%
No se ofrece 0 0%
51 100%
Procedimiento de resolución de
conflictos Charlas, talleres o capacitaciones 0 0%
Conversaciones informales 0 0%
Nunca 51 100%
Otro 0 0%
51 100%
Igualdad Salarial Igual salario por igual función 34 67%
Salario según negociación
individual 12 23%
No se considera el género 5 10%
No se ha evaluado 0 0%
51 100%
Extensión de licencia por maternidad
Sí, más allá de lo establecido
legalmente 34 67%
Solo lo que marca la ley 17 33%
No se otorgan 0 0%
Otro 0 0%
51 100%
Discriminación positiva en contratación
y ascensos Sí, como política activa 0 0%
Sí, en algunos casos 0 0%
No se aplica 51 100%
No existen 51 100%
Otro 0 0%
51 100%
Políticas para apoyo familiar e hijos Horarios especiales 0 0%
Permisos por maternidad
ampliados 51 100%
Apoyo económico o en especie 0 0%
No se brindan 0 0%
51 100%
Fortalecimiento de capacidades en
igualdad de género Programas de mentoría o tutoría 0 0%
Capacitaciones internas 0 0%
Acceso preferente a cargos de
gestión 0 0%
No se aplican 51 100%
51 100%
Dimensión: Políticas laborales
Jornada laboral flexible Sí, en todos los casos 39 76%
Solo en situaciones especiales 12 24%
No se ofrece 0 0%
51 100%
Procedimiento de resolución de
conflictos Charlas, talleres o capacitaciones 0 0%
Conversaciones informales 0 0%
Nunca 51 100%
Otro 0 0%
51 100%
Igualdad Salarial Igual salario por igual función 34 67%
Salario según negociación
individual 12 23%
No se considera el género 5 10%
No se ha evaluado 0 0%
51 100%
Extensión de licencia por maternidad
Sí, más allá de lo establecido
legalmente 34 67%
Solo lo que marca la ley 17 33%
No se otorgan 0 0%
Otro 0 0%
51 100%
Discriminación positiva en contratación
y ascensos Sí, como política activa 0 0%
Sí, en algunos casos 0 0%
No se aplica 51 100%
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1822
Otro 0 0%
51 100%
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados del cuestionario a empresarios.
Los resultados sobre las estrategias para promover la igualdad de género muestran avances
puntuales, aunque persiste una marcada ausencia de políticas estructuradas. En materia de
conciliación, la medida más aplicada es la flexibilidad horaria (55%), seguida de días libres para
cuidado familiar (37%), mientras que ninguna empresa reportó teletrabajo y un 8% declaró no
contar con medidas de conciliación. Esto refleja, como advierte la OIT (2017), que la flexibilidad
constituye una herramienta clave, aunque aún se percibe como un beneficio excepcional y no
como un derecho consolidado.
Respecto al empoderamiento económico, el 61% menciona acciones informales, pero sin
claridad en su aplicación, mientras que un 31% no ha adoptado ninguna iniciativa y apenas un
8% incluye a las mujeres en decisiones financieras. La ausencia de presupuestos específicos o
programas de capacitación coincide con lo señalado por la OIT (2019, 2024) y Catalá (2002),
quienes sostienen que el fortalecimiento económico femenino es un imperativo no solo de justicia,
sino también estratégico para la competitividad.
La situación se agrava en el ámbito de la sensibilización y capacitación, ya que el 100% de
las empresas carece de programas formativos en igualdad de género, lo que impide transformar
las culturas organizacionales y perpetúa estereotipos (OIT, 2017; Moreno y Flores, 2018). Esta
carencia se replica en la inexistencia total de políticas contra el acoso sexual, lo que, según Durán-
Seguel et al. (2021), constituye una debilidad crítica en la protección de los derechos laborales.
Si bien el 100% otorga permisos de maternidad ampliados, medida reconocida como un
avance por la OIT (2017), su impacto se limita al no complementarse con acciones integrales de
conciliación. De igual modo, el 100% de las empresas carece de programas para fortalecer el
liderazgo femenino, lo que coincide con Martínez (2021), quien identifica la ausencia de
estrategias organizacionales proactivas como un obstáculo para la inclusión de mujeres en la alta
dirección.
En relación con políticas laborales, el 76% otorga jornadas flexibles en todos los casos,
aunque aún como medida parcial, mientras que la diversidad, inclusión e igualdad salarial
presentan un vacío absoluto en el 100% de las empresas. La extensión de licencias de maternidad
más allá de lo legal en el 67% constituye un avance, aunque insuficiente sin acciones de
corresponsabilidad. Finalmente, la no aplicación de medidas de discriminación positiva en
contratación o ascensos refleja la ausencia de políticas afirmativas necesarias para equilibrar
desigualdades históricas (OIT, 2024; Catalá, 2002).
Estos hallazgos muestran que las PYMES han adoptado prácticas parciales como permisos
de maternidad y horarios flexibles, pero carecen de políticas integrales que aborden la equidad
desde la capacitación, la prevención de violencia de género, el empoderamiento económico y la
Otro 0 0%
51 100%
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados del cuestionario a empresarios.
Los resultados sobre las estrategias para promover la igualdad de género muestran avances
puntuales, aunque persiste una marcada ausencia de políticas estructuradas. En materia de
conciliación, la medida más aplicada es la flexibilidad horaria (55%), seguida de días libres para
cuidado familiar (37%), mientras que ninguna empresa reportó teletrabajo y un 8% declaró no
contar con medidas de conciliación. Esto refleja, como advierte la OIT (2017), que la flexibilidad
constituye una herramienta clave, aunque aún se percibe como un beneficio excepcional y no
como un derecho consolidado.
Respecto al empoderamiento económico, el 61% menciona acciones informales, pero sin
claridad en su aplicación, mientras que un 31% no ha adoptado ninguna iniciativa y apenas un
8% incluye a las mujeres en decisiones financieras. La ausencia de presupuestos específicos o
programas de capacitación coincide con lo señalado por la OIT (2019, 2024) y Catalá (2002),
quienes sostienen que el fortalecimiento económico femenino es un imperativo no solo de justicia,
sino también estratégico para la competitividad.
La situación se agrava en el ámbito de la sensibilización y capacitación, ya que el 100% de
las empresas carece de programas formativos en igualdad de género, lo que impide transformar
las culturas organizacionales y perpetúa estereotipos (OIT, 2017; Moreno y Flores, 2018). Esta
carencia se replica en la inexistencia total de políticas contra el acoso sexual, lo que, según Durán-
Seguel et al. (2021), constituye una debilidad crítica en la protección de los derechos laborales.
Si bien el 100% otorga permisos de maternidad ampliados, medida reconocida como un
avance por la OIT (2017), su impacto se limita al no complementarse con acciones integrales de
conciliación. De igual modo, el 100% de las empresas carece de programas para fortalecer el
liderazgo femenino, lo que coincide con Martínez (2021), quien identifica la ausencia de
estrategias organizacionales proactivas como un obstáculo para la inclusión de mujeres en la alta
dirección.
En relación con políticas laborales, el 76% otorga jornadas flexibles en todos los casos,
aunque aún como medida parcial, mientras que la diversidad, inclusión e igualdad salarial
presentan un vacío absoluto en el 100% de las empresas. La extensión de licencias de maternidad
más allá de lo legal en el 67% constituye un avance, aunque insuficiente sin acciones de
corresponsabilidad. Finalmente, la no aplicación de medidas de discriminación positiva en
contratación o ascensos refleja la ausencia de políticas afirmativas necesarias para equilibrar
desigualdades históricas (OIT, 2024; Catalá, 2002).
Estos hallazgos muestran que las PYMES han adoptado prácticas parciales como permisos
de maternidad y horarios flexibles, pero carecen de políticas integrales que aborden la equidad
desde la capacitación, la prevención de violencia de género, el empoderamiento económico y la
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1823
promoción del liderazgo femenino. En consecuencia, persiste una brecha estructural que limita la
construcción de entornos laborales inclusivos y sostenibles.
Resultados de la entrevista a informantes clave
Tabla 4
Categorización de respuestas
Pregunta Informante
1
Informante 2 Informant
e 3
Informante 4 Informante
5
Categoría 1. Participación de las mujeres en liderazgo
¿Considera
que tiene las
mismas
oportunidades
que sus
compañeros
varones para
ocupar cargos
de liderazgo?
Las mujeres
debemos
esforzarnos
más para
que confíen
en nosotras.
En teoría sí,
pero casi
siempre se
prefiere a un
varón.
Las
oportunida
des
dependen
de la
familia
propietaria,
no siempre
son iguales.
Todavía se
piensa que los
hombres
dirigen mejor.
En mi caso
sí, pero noto
que no
todas tienen
esa misma
oportunidad
.
¿Usted
participa en
reuniones o
espacios
donde se
toman
decisiones
importantes?
Sí participo,
aunque la
decisión
final suele
tomarla el
dueño.
Solo a veces
me llaman,
pero no
siempre mi
opinión
cuenta.
Se nos
consulta en
temas
operativos,
no en lo
financiero.
Muy pocas
veces, las
decisiones
estratégicas se
reservan para
los hombres.
Participo
cuando se
trata de
clientes o
ventas, no
en lo
administrati
vo.
¿Siente que
sus ideas o
propuestas son
escuchadas y
valoradas?
En atención
al cliente sí
me
escuchan.
Sí, aunque no
siempre las
aplican.
Depende
del tema, si
es
estratégico
suelen
priorizar a
los
hombres.
A veces siento
que mis
aportes quedan
en segundo
plano.
Sí, pero en
lo
operativo;
en lo
financiero
no.
Categoría 2. Factores que influyen en la participación
¿Existen
estereotipos
de género que
dificulten el
acceso de
mujeres a
cargos de
mayor
responsabilida
d?
Sí, aún se
cree que los
hombres son
más firmes.
Sí, se piensa
que las
mujeres no
podemos
dirigir igual.
A veces se
nos ve más
para el
trato con
clientes.
Los
estereotipos
son fuertes,
sobre todo en
la parte
financiera.
Sí, aunque
poco a poco
se está
cambiando.
promoción del liderazgo femenino. En consecuencia, persiste una brecha estructural que limita la
construcción de entornos laborales inclusivos y sostenibles.
Resultados de la entrevista a informantes clave
Tabla 4
Categorización de respuestas
Pregunta Informante
1
Informante 2 Informant
e 3
Informante 4 Informante
5
Categoría 1. Participación de las mujeres en liderazgo
¿Considera
que tiene las
mismas
oportunidades
que sus
compañeros
varones para
ocupar cargos
de liderazgo?
Las mujeres
debemos
esforzarnos
más para
que confíen
en nosotras.
En teoría sí,
pero casi
siempre se
prefiere a un
varón.
Las
oportunida
des
dependen
de la
familia
propietaria,
no siempre
son iguales.
Todavía se
piensa que los
hombres
dirigen mejor.
En mi caso
sí, pero noto
que no
todas tienen
esa misma
oportunidad
.
¿Usted
participa en
reuniones o
espacios
donde se
toman
decisiones
importantes?
Sí participo,
aunque la
decisión
final suele
tomarla el
dueño.
Solo a veces
me llaman,
pero no
siempre mi
opinión
cuenta.
Se nos
consulta en
temas
operativos,
no en lo
financiero.
Muy pocas
veces, las
decisiones
estratégicas se
reservan para
los hombres.
Participo
cuando se
trata de
clientes o
ventas, no
en lo
administrati
vo.
¿Siente que
sus ideas o
propuestas son
escuchadas y
valoradas?
En atención
al cliente sí
me
escuchan.
Sí, aunque no
siempre las
aplican.
Depende
del tema, si
es
estratégico
suelen
priorizar a
los
hombres.
A veces siento
que mis
aportes quedan
en segundo
plano.
Sí, pero en
lo
operativo;
en lo
financiero
no.
Categoría 2. Factores que influyen en la participación
¿Existen
estereotipos
de género que
dificulten el
acceso de
mujeres a
cargos de
mayor
responsabilida
d?
Sí, aún se
cree que los
hombres son
más firmes.
Sí, se piensa
que las
mujeres no
podemos
dirigir igual.
A veces se
nos ve más
para el
trato con
clientes.
Los
estereotipos
son fuertes,
sobre todo en
la parte
financiera.
Sí, aunque
poco a poco
se está
cambiando.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1824
¿Las
responsabilida
des del hogar
afectan su
disponibilidad
para asumir
liderazgo?
Sí, cuidar a
los hijos me
limita.
Definitivame
nte, la doble
carga es
pesada.
Sí, cuesta
organizar el
tiempo con
la casa y el
trabajo.
Me afecta
porque debo
atender a mi
familia además
de trabajar.
Un poco,
aunque mi
pareja me
ayuda
bastante.
¿Ha contado
con apoyo
(familiar,
institucional o
profesional)?
Mi familia
me apoya,
pero la
empresa no
ofrece
capacitacion
es.
Sí, de mi
esposo y
hermanos.
No, solo
apoyo
familiar.
Institucionalme
nte no, todo
depende del
esfuerzo
personal.
Sí,
principalme
nte de mis
padres.
Categoría 3. Estrategias para promover igualdad de género
¿Existen
medidas de
conciliación
laboral y
familiar?
Sí, horarios
flexibles.
Sí, permisos
cuando se
necesitan.
Sí, aunque
depende de
la buena
voluntad de
los dueños.
Solo permisos
informales.
Sí, pero no
siempre son
iguales para
todos.
¿Ha recibido
capacitación
en igualdad o
liderazgo
femenino?
No, nunca. No hemos
tenido
capacitacione
s.
No, eso
falta mucho
en la
empresa.
Nunca, sería
importante
recibirlas.
No, no hay
formación
en ese tema.
¿Cree que la
empresa
implementa
acciones
concretas para
el crecimiento
de las
mujeres?
No,
crecemos
por nuestro
esfuerzo.
No existen
programas
específicos.
No, no hay
políticas
claras.
No, cada una
se abre camino
sola.
No, no hay
acciones
visibles para
nosotras.
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados de la entrevista a informantes clave.
Las entrevistas a informantes clave confirman la tendencia identificada en los datos
cuantitativos: las mujeres perciben que no gozan de las mismas oportunidades de liderazgo que
los varones, pese a participar en espacios de toma de decisiones. Como sostienen Iñiguez et al.
(2022), los estereotipos de género aún operan como barreras estructurales, limitando la
posibilidad de que las mujeres sean vistas como líderes legítimas en igualdad de condiciones.
En cuanto a la participación en reuniones y valoración de propuestas, los testimonios
reflejan que las mujeres suelen ser escuchadas en áreas operativas como atención al cliente o
ventas, pero no en decisiones estratégicas o financieras. Este hallazgo coincide con Basco et al.
(2021), quienes destacan la persistencia de una segregación horizontal y vertical en las
¿Las
responsabilida
des del hogar
afectan su
disponibilidad
para asumir
liderazgo?
Sí, cuidar a
los hijos me
limita.
Definitivame
nte, la doble
carga es
pesada.
Sí, cuesta
organizar el
tiempo con
la casa y el
trabajo.
Me afecta
porque debo
atender a mi
familia además
de trabajar.
Un poco,
aunque mi
pareja me
ayuda
bastante.
¿Ha contado
con apoyo
(familiar,
institucional o
profesional)?
Mi familia
me apoya,
pero la
empresa no
ofrece
capacitacion
es.
Sí, de mi
esposo y
hermanos.
No, solo
apoyo
familiar.
Institucionalme
nte no, todo
depende del
esfuerzo
personal.
Sí,
principalme
nte de mis
padres.
Categoría 3. Estrategias para promover igualdad de género
¿Existen
medidas de
conciliación
laboral y
familiar?
Sí, horarios
flexibles.
Sí, permisos
cuando se
necesitan.
Sí, aunque
depende de
la buena
voluntad de
los dueños.
Solo permisos
informales.
Sí, pero no
siempre son
iguales para
todos.
¿Ha recibido
capacitación
en igualdad o
liderazgo
femenino?
No, nunca. No hemos
tenido
capacitacione
s.
No, eso
falta mucho
en la
empresa.
Nunca, sería
importante
recibirlas.
No, no hay
formación
en ese tema.
¿Cree que la
empresa
implementa
acciones
concretas para
el crecimiento
de las
mujeres?
No,
crecemos
por nuestro
esfuerzo.
No existen
programas
específicos.
No, no hay
políticas
claras.
No, cada una
se abre camino
sola.
No, no hay
acciones
visibles para
nosotras.
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados de la entrevista a informantes clave.
Las entrevistas a informantes clave confirman la tendencia identificada en los datos
cuantitativos: las mujeres perciben que no gozan de las mismas oportunidades de liderazgo que
los varones, pese a participar en espacios de toma de decisiones. Como sostienen Iñiguez et al.
(2022), los estereotipos de género aún operan como barreras estructurales, limitando la
posibilidad de que las mujeres sean vistas como líderes legítimas en igualdad de condiciones.
En cuanto a la participación en reuniones y valoración de propuestas, los testimonios
reflejan que las mujeres suelen ser escuchadas en áreas operativas como atención al cliente o
ventas, pero no en decisiones estratégicas o financieras. Este hallazgo coincide con Basco et al.
(2021), quienes destacan la persistencia de una segregación horizontal y vertical en las
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1825
organizaciones latinoamericanas, donde las mujeres son relegadas a funciones de apoyo y no a
espacios de conducción estratégica.
Respecto a los factores socioculturales, la mayoría de las entrevistadas señaló que las
responsabilidades domésticas y familiares afectan directamente su disponibilidad para asumir
roles de liderazgo. Tal como plantean Moreno y Flores (2018), la doble carga laboral y doméstica
constituye un obstáculo central que condiciona el desarrollo profesional femenino. La ausencia
de apoyos institucionales, señalada en las entrevistas, refuerza lo dicho por Pico y Calvopiña
(2020), quienes sostienen que la falta de redes de mentoría y programas formativos limita la
proyección de las mujeres hacia cargos de mayor responsabilidad.
En cuanto a las estrategias empresariales para la igualdad de género, los testimonios revelan
la ausencia de políticas específicas: no existen programas de capacitación en liderazgo femenino
ni medidas claras de promoción. Esto coincide con lo señalado por la OIT (2019, 2024), que
enfatiza que la formación, las políticas inclusivas y la prevención de estereotipos son
fundamentales para construir culturas organizacionales equitativas. Además, Catalá (2002)
recuerda que la igualdad requiere de acciones afirmativas sostenidas, más allá de medidas aisladas
o informales como los permisos flexibles, que, si bien existen, no son suficientes para transformar
la estructura organizacional.
Por tanto, las entrevistas cualitativas refuerzan lo planteado en el marco teórico: la
participación femenina en liderazgo empresarial está condicionada por estereotipos culturales,
responsabilidades familiares y ausencia de políticas institucionales sólidas, lo que limita su
desarrollo. No obstante, también se evidencia disposición y capacidad por parte de las mujeres,
lo que abre la posibilidad de impulsar estrategias de empoderamiento, capacitación y cambio
cultural, tal como sugieren autores como Chiavenato (2011), Burgos y Almirón (2022) y la OIT
(2024).
DISCUSIÓN
Respecto a la participación de las mujeres en puestos de liderazgo y toma de decisiones.
Los datos muestran que solo un 6% de las mujeres ocupa cargos de dirección general, mientras
que la mayor concentración se da en funciones operativas como atención al cliente (49%). Este
hallazgo se refuerza con los testimonios: “Participo en reuniones, pero las decisiones finales las
toma el dueño”. Tal situación refleja lo expuesto por Basco et al. (2021), quienes destacan la
persistencia de una segregación vertical que restringe el acceso de las mujeres a puestos
estratégicos.
Críticamente, esta realidad evidencia una contradicción: mientras los discursos
empresariales suelen promover la igualdad, la práctica demuestra que la voz femenina queda
relegada a espacios periféricos. Reflexivamente, cabe cuestionar si las empresas realmente
reconocen las capacidades de las mujeres o si su participación responde a roles tradicionalmente
organizaciones latinoamericanas, donde las mujeres son relegadas a funciones de apoyo y no a
espacios de conducción estratégica.
Respecto a los factores socioculturales, la mayoría de las entrevistadas señaló que las
responsabilidades domésticas y familiares afectan directamente su disponibilidad para asumir
roles de liderazgo. Tal como plantean Moreno y Flores (2018), la doble carga laboral y doméstica
constituye un obstáculo central que condiciona el desarrollo profesional femenino. La ausencia
de apoyos institucionales, señalada en las entrevistas, refuerza lo dicho por Pico y Calvopiña
(2020), quienes sostienen que la falta de redes de mentoría y programas formativos limita la
proyección de las mujeres hacia cargos de mayor responsabilidad.
En cuanto a las estrategias empresariales para la igualdad de género, los testimonios revelan
la ausencia de políticas específicas: no existen programas de capacitación en liderazgo femenino
ni medidas claras de promoción. Esto coincide con lo señalado por la OIT (2019, 2024), que
enfatiza que la formación, las políticas inclusivas y la prevención de estereotipos son
fundamentales para construir culturas organizacionales equitativas. Además, Catalá (2002)
recuerda que la igualdad requiere de acciones afirmativas sostenidas, más allá de medidas aisladas
o informales como los permisos flexibles, que, si bien existen, no son suficientes para transformar
la estructura organizacional.
Por tanto, las entrevistas cualitativas refuerzan lo planteado en el marco teórico: la
participación femenina en liderazgo empresarial está condicionada por estereotipos culturales,
responsabilidades familiares y ausencia de políticas institucionales sólidas, lo que limita su
desarrollo. No obstante, también se evidencia disposición y capacidad por parte de las mujeres,
lo que abre la posibilidad de impulsar estrategias de empoderamiento, capacitación y cambio
cultural, tal como sugieren autores como Chiavenato (2011), Burgos y Almirón (2022) y la OIT
(2024).
DISCUSIÓN
Respecto a la participación de las mujeres en puestos de liderazgo y toma de decisiones.
Los datos muestran que solo un 6% de las mujeres ocupa cargos de dirección general, mientras
que la mayor concentración se da en funciones operativas como atención al cliente (49%). Este
hallazgo se refuerza con los testimonios: “Participo en reuniones, pero las decisiones finales las
toma el dueño”. Tal situación refleja lo expuesto por Basco et al. (2021), quienes destacan la
persistencia de una segregación vertical que restringe el acceso de las mujeres a puestos
estratégicos.
Críticamente, esta realidad evidencia una contradicción: mientras los discursos
empresariales suelen promover la igualdad, la práctica demuestra que la voz femenina queda
relegada a espacios periféricos. Reflexivamente, cabe cuestionar si las empresas realmente
reconocen las capacidades de las mujeres o si su participación responde a roles tradicionalmente
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1826
asignados. Como advierte Iñiguez et al. (2022), los estereotipos continúan actuando como barreras
invisibles, lo que limita la posibilidad de democratizar la gestión empresarial.
Respecto a los factores que influyen en la participación de mujeres en el liderazgo. En el
plano sociocultural, los resultados cuantitativos evidencian que el 47% de las mujeres identifica
el cuidado de hijos como el principal obstáculo. A nivel cualitativo, las entrevistadas confirman:
“Definitivamente, la doble carga es pesada”. Esto coincide con Moreno y Flores (2018), quienes
señalan que la conciliación insuficiente entre trabajo y vida familiar perpetúa la exclusión de las
mujeres de los espacios de liderazgo.
Desde una mirada crítica, esta situación demuestra que el problema no radica en la falta de
capacidad de las mujeres, sino en las estructuras culturales que naturalizan la asignación del
cuidado exclusivamente a ellas. Reflexivamente, es preciso cuestionar si las empresas no están
reforzando la desigualdad al carecer de políticas efectivas de conciliación y al no reconocer que
el talento femenino se ve condicionado por una sobrecarga estructural y no por falta de mérito.
Además, el 72% de las mujeres no cuenta con redes de apoyo, lo cual limita aún más su
crecimiento profesional. Como sostienen Pico y Calvopiña (2020), el acceso a redes y mentorías
es fundamental para consolidar trayectorias de liderazgo. La ausencia de estas plataformas en el
contexto estudiado refleja una desconexión entre las demandas de equidad y las acciones reales
de acompañamiento institucional.
En cuanto a las estrategias para promover la igualdad de género. Los resultados muestran
avances puntuales pero insuficientes. Por ejemplo, un 55% de las empresas ofrece horarios
flexibles, lo que facilita la conciliación. Sin embargo, el 100% reconoce que nunca se han
realizado capacitaciones en igualdad de género, ni existen políticas sobre violencia o acoso. Una
entrevistada lo expresó claramente: “Nunca hemos tenido capacitaciones específicas sobre
igualdad o liderazgo femenino. Eso es algo que falta mucho en nuestra empresa”.
La teoría respalda esta crítica. La OIT (2019, 2024) sostiene que la formación y las políticas
inclusivas son ejes indispensables para transformar la cultura organizacional. Reflexivamente,
resulta evidente que las empresas analizadas adoptan medidas mínimas y aisladas, sin articular
un plan estratégico de igualdad. Catalá (2002) recuerda que la equidad no puede depender de
concesiones coyunturales, sino de acciones afirmativas y sostenidas.
En este sentido, aunque se observe un cumplimiento parcial en licencias de maternidad
ampliadas (67%) o en políticas de flexibilidad, el hecho de que el 100% de las empresas no aplique
discriminación positiva en ascensos o contrataciones confirma la ausencia de voluntad
institucional para transformar las estructuras de poder.
De allí que, la triangulación de datos permite deducir, que el liderazgo femenino en las
empresas estudiadas se encuentra condicionado por estructuras patriarcales, cargas familiares y
ausencia de políticas inclusivas. Si bien existen pequeños avances, como la flexibilidad horaria,
estos resultan insuficientes y aislados para generar un cambio estructural.
asignados. Como advierte Iñiguez et al. (2022), los estereotipos continúan actuando como barreras
invisibles, lo que limita la posibilidad de democratizar la gestión empresarial.
Respecto a los factores que influyen en la participación de mujeres en el liderazgo. En el
plano sociocultural, los resultados cuantitativos evidencian que el 47% de las mujeres identifica
el cuidado de hijos como el principal obstáculo. A nivel cualitativo, las entrevistadas confirman:
“Definitivamente, la doble carga es pesada”. Esto coincide con Moreno y Flores (2018), quienes
señalan que la conciliación insuficiente entre trabajo y vida familiar perpetúa la exclusión de las
mujeres de los espacios de liderazgo.
Desde una mirada crítica, esta situación demuestra que el problema no radica en la falta de
capacidad de las mujeres, sino en las estructuras culturales que naturalizan la asignación del
cuidado exclusivamente a ellas. Reflexivamente, es preciso cuestionar si las empresas no están
reforzando la desigualdad al carecer de políticas efectivas de conciliación y al no reconocer que
el talento femenino se ve condicionado por una sobrecarga estructural y no por falta de mérito.
Además, el 72% de las mujeres no cuenta con redes de apoyo, lo cual limita aún más su
crecimiento profesional. Como sostienen Pico y Calvopiña (2020), el acceso a redes y mentorías
es fundamental para consolidar trayectorias de liderazgo. La ausencia de estas plataformas en el
contexto estudiado refleja una desconexión entre las demandas de equidad y las acciones reales
de acompañamiento institucional.
En cuanto a las estrategias para promover la igualdad de género. Los resultados muestran
avances puntuales pero insuficientes. Por ejemplo, un 55% de las empresas ofrece horarios
flexibles, lo que facilita la conciliación. Sin embargo, el 100% reconoce que nunca se han
realizado capacitaciones en igualdad de género, ni existen políticas sobre violencia o acoso. Una
entrevistada lo expresó claramente: “Nunca hemos tenido capacitaciones específicas sobre
igualdad o liderazgo femenino. Eso es algo que falta mucho en nuestra empresa”.
La teoría respalda esta crítica. La OIT (2019, 2024) sostiene que la formación y las políticas
inclusivas son ejes indispensables para transformar la cultura organizacional. Reflexivamente,
resulta evidente que las empresas analizadas adoptan medidas mínimas y aisladas, sin articular
un plan estratégico de igualdad. Catalá (2002) recuerda que la equidad no puede depender de
concesiones coyunturales, sino de acciones afirmativas y sostenidas.
En este sentido, aunque se observe un cumplimiento parcial en licencias de maternidad
ampliadas (67%) o en políticas de flexibilidad, el hecho de que el 100% de las empresas no aplique
discriminación positiva en ascensos o contrataciones confirma la ausencia de voluntad
institucional para transformar las estructuras de poder.
De allí que, la triangulación de datos permite deducir, que el liderazgo femenino en las
empresas estudiadas se encuentra condicionado por estructuras patriarcales, cargas familiares y
ausencia de políticas inclusivas. Si bien existen pequeños avances, como la flexibilidad horaria,
estos resultan insuficientes y aislados para generar un cambio estructural.
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Críticamente, se observa una paradoja: las mujeres son valoradas en funciones operativas
y en la innovación de procesos (como lo muestra el 84% que propone ideas frecuentemente), pero
al mismo tiempo se les niega un lugar protagónico en la toma de decisiones estratégicas.
Reflexivamente, este contraste revela que el talento femenino está presente, pero el sistema
organizacional carece de mecanismos para reconocerlo y potenciarlo.
A la luz de los supuestos teórico, los resultados confirman lo señalado por autores como
Basco et al. (2021), Moreno y Flores (2018) y la OIT (2024): sin políticas concretas de equidad,
formación y discriminación positiva, las brechas de género no solo persisten, sino que se
normalizan en la práctica empresarial.
CONCLUSIÓN
El análisis realizado permite concluir que el rol de la mujer en la gestión del talento humano
y liderazgo en las empresas familiares de Pilar, año 2024, es todavía limitado y condicionado por
factores estructurales, culturales y organizacionales. Aunque las mujeres participan activamente
en funciones operativas y de apoyo, su presencia en espacios de dirección estratégica y toma de
decisiones sigue siendo reducida, lo que confirma lo planteado en el objetivo específico de
describir la participación femenina.
En relación con los factores que influyen en su participación, los hallazgos evidencian la
persistencia de estereotipos de género, cargas familiares y ausencia de políticas institucionales de
igualdad, los cuales restringen el acceso femenino a puestos de mayor responsabilidad. Esto
refuerza lo señalado por la teoría del techo de cristal (Morrison, White y Van Velsor, 1987, citado
en Murillo Ávila, 2019), que explica cómo las barreras invisibles continúan limitando la
proyección de las mujeres en cargos de liderazgo.
Por otra parte, al abordar el objetivo de formular estrategias, se identificó que, aunque existen
prácticas aisladas como horarios flexibles o permisos ampliados por maternidad, no se cuenta con
capacitaciones, acciones afirmativas ni programas de empoderamiento económico que fortalezcan
de manera integral el liderazgo femenino. En consecuencia, resulta imprescindible diseñar
estrategias formales de igualdad de género, que incluyan capacitación en liderazgo, políticas
inclusivas y medidas de discriminación positiva, de modo a garantizar condiciones reales de
equidad en la gestión del talento humano.
En síntesis, la hipótesis planteada se confirma: la participación de la mujer en el liderazgo
empresarial en Pilar está condicionada por barreras estructurales y culturales, pero puede
fortalecerse significativamente mediante la implementación de estrategias adecuadas que
promuevan una mayor equidad de género en la toma de decisiones empresariales.
Una de las principales limitaciones de este estudio radica en el alcance geográfico restringido
a las empresas familiares de la ciudad de Pilar, lo que limita la posibilidad de generalizar los
resultados a otros contextos empresariales del Paraguay. Asimismo, al tratarse de un enfoque que
Críticamente, se observa una paradoja: las mujeres son valoradas en funciones operativas
y en la innovación de procesos (como lo muestra el 84% que propone ideas frecuentemente), pero
al mismo tiempo se les niega un lugar protagónico en la toma de decisiones estratégicas.
Reflexivamente, este contraste revela que el talento femenino está presente, pero el sistema
organizacional carece de mecanismos para reconocerlo y potenciarlo.
A la luz de los supuestos teórico, los resultados confirman lo señalado por autores como
Basco et al. (2021), Moreno y Flores (2018) y la OIT (2024): sin políticas concretas de equidad,
formación y discriminación positiva, las brechas de género no solo persisten, sino que se
normalizan en la práctica empresarial.
CONCLUSIÓN
El análisis realizado permite concluir que el rol de la mujer en la gestión del talento humano
y liderazgo en las empresas familiares de Pilar, año 2024, es todavía limitado y condicionado por
factores estructurales, culturales y organizacionales. Aunque las mujeres participan activamente
en funciones operativas y de apoyo, su presencia en espacios de dirección estratégica y toma de
decisiones sigue siendo reducida, lo que confirma lo planteado en el objetivo específico de
describir la participación femenina.
En relación con los factores que influyen en su participación, los hallazgos evidencian la
persistencia de estereotipos de género, cargas familiares y ausencia de políticas institucionales de
igualdad, los cuales restringen el acceso femenino a puestos de mayor responsabilidad. Esto
refuerza lo señalado por la teoría del techo de cristal (Morrison, White y Van Velsor, 1987, citado
en Murillo Ávila, 2019), que explica cómo las barreras invisibles continúan limitando la
proyección de las mujeres en cargos de liderazgo.
Por otra parte, al abordar el objetivo de formular estrategias, se identificó que, aunque existen
prácticas aisladas como horarios flexibles o permisos ampliados por maternidad, no se cuenta con
capacitaciones, acciones afirmativas ni programas de empoderamiento económico que fortalezcan
de manera integral el liderazgo femenino. En consecuencia, resulta imprescindible diseñar
estrategias formales de igualdad de género, que incluyan capacitación en liderazgo, políticas
inclusivas y medidas de discriminación positiva, de modo a garantizar condiciones reales de
equidad en la gestión del talento humano.
En síntesis, la hipótesis planteada se confirma: la participación de la mujer en el liderazgo
empresarial en Pilar está condicionada por barreras estructurales y culturales, pero puede
fortalecerse significativamente mediante la implementación de estrategias adecuadas que
promuevan una mayor equidad de género en la toma de decisiones empresariales.
Una de las principales limitaciones de este estudio radica en el alcance geográfico restringido
a las empresas familiares de la ciudad de Pilar, lo que limita la posibilidad de generalizar los
resultados a otros contextos empresariales del Paraguay. Asimismo, al tratarse de un enfoque que
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combina datos cuantitativos y cualitativos, la interpretación de los resultados estuvo condicionada
por la disponibilidad y disposición de los informantes clave, lo que pudo influir en el nivel de
profundidad de algunas respuestas. Otra limitación fue la escasa existencia de registros formales
en las empresas, dado que gran parte de las decisiones y prácticas se desarrollan de manera
informal, dificultando la verificación documental de ciertos procesos. Finalmente, se debe
reconocer que el estudio se centró en la percepción y no en la medición objetiva de indicadores
de desempeño organizacional, lo que restringe el análisis a un plano descriptivo más que causal.
A partir de los resultados obtenidos, surgen nuevas líneas de investigación que pueden
enriquecer el análisis sobre el liderazgo femenino en el ámbito empresarial. En primer lugar, se
recomienda profundizar en estudios comparativos entre empresas familiares y no familiares, con
el fin de identificar similitudes y diferencias en cuanto a la participación de las mujeres en puestos
de decisión. Asimismo, sería relevante desarrollar investigaciones que aborden el impacto de
programas de capacitación y mentoría en liderazgo femenino, evaluando su efectividad en el
fortalecimiento de la equidad organizacional. Otra línea de investigación prometedora consiste en
explorar la relación entre igualdad de género e innovación empresarial, considerando cómo la
diversidad en los equipos directivos influye en la competitividad y sostenibilidad de las empresas.
También, se sugiere ampliar el análisis hacia un enfoque regional o nacional, lo que permitiría
obtener una visión más amplia de las barreras y oportunidades que enfrentan las mujeres en el
liderazgo empresarial paraguayo.
Reflexión final
Reflexionar sobre el rol de la mujer en el liderazgo invita a cuestionar las estructuras que aún
sostienen desigualdades invisibles. El verdadero cambio no depende solo de normas escritas, sino
de la voluntad de transformar mentalidades y prácticas cotidianas dentro de las empresas
familiares. Reconocer el valor de la diversidad y abrir espacios donde las mujeres puedan decidir,
innovar y liderar sin obstáculos, es apostar por una sociedad más justa. El desafío es asumir que
la equidad no se logra con discursos, sino con acciones concretas y sostenidas que garanticen
oportunidades reales para todas las personas.
combina datos cuantitativos y cualitativos, la interpretación de los resultados estuvo condicionada
por la disponibilidad y disposición de los informantes clave, lo que pudo influir en el nivel de
profundidad de algunas respuestas. Otra limitación fue la escasa existencia de registros formales
en las empresas, dado que gran parte de las decisiones y prácticas se desarrollan de manera
informal, dificultando la verificación documental de ciertos procesos. Finalmente, se debe
reconocer que el estudio se centró en la percepción y no en la medición objetiva de indicadores
de desempeño organizacional, lo que restringe el análisis a un plano descriptivo más que causal.
A partir de los resultados obtenidos, surgen nuevas líneas de investigación que pueden
enriquecer el análisis sobre el liderazgo femenino en el ámbito empresarial. En primer lugar, se
recomienda profundizar en estudios comparativos entre empresas familiares y no familiares, con
el fin de identificar similitudes y diferencias en cuanto a la participación de las mujeres en puestos
de decisión. Asimismo, sería relevante desarrollar investigaciones que aborden el impacto de
programas de capacitación y mentoría en liderazgo femenino, evaluando su efectividad en el
fortalecimiento de la equidad organizacional. Otra línea de investigación prometedora consiste en
explorar la relación entre igualdad de género e innovación empresarial, considerando cómo la
diversidad en los equipos directivos influye en la competitividad y sostenibilidad de las empresas.
También, se sugiere ampliar el análisis hacia un enfoque regional o nacional, lo que permitiría
obtener una visión más amplia de las barreras y oportunidades que enfrentan las mujeres en el
liderazgo empresarial paraguayo.
Reflexión final
Reflexionar sobre el rol de la mujer en el liderazgo invita a cuestionar las estructuras que aún
sostienen desigualdades invisibles. El verdadero cambio no depende solo de normas escritas, sino
de la voluntad de transformar mentalidades y prácticas cotidianas dentro de las empresas
familiares. Reconocer el valor de la diversidad y abrir espacios donde las mujeres puedan decidir,
innovar y liderar sin obstáculos, es apostar por una sociedad más justa. El desafío es asumir que
la equidad no se logra con discursos, sino con acciones concretas y sostenidas que garanticen
oportunidades reales para todas las personas.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 1829
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paraguay/?utm_source
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