Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3449
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i4.1888
Evidencia empírica en la toma de decisiones en docentes
universitarios
Empirical evidence in decision-making among university faculty
Olivia del Pilar Espinosa Ochoa
pespinosao@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5463-8788
Universidad Politécnica Estatal del Carchi
Ecuador – Tulcán
Eugenia Maricela Torres Jiménez
eugenia.torres@upec.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-3001-4967
Universidad Politécnica Estatal del Carchi
Ecuador – Tulcán
María Gabriela Narváez Terán
ma.gabrielanarvaezmgnt@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0003-8992-6896
Universidad Politécnica Estatal del Carchi
Ecuador – Tulcán
Artículo recibido: 10 noviembre 2025 -Aceptado para publicación: 18 diciembre 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
La caracterización de los estilos de toma de decisiones en docentes universitarios desde un
enfoque neurocientífico, permitió analizar los patrones cognitivos y los estilos de pensamiento en
directivos y docentes, para relacionarlos con las teorías decisionales, su práctica académica y
gestión profesional. Se aplicó un enfoque cuantitativo descriptivo-correlacional a una muestra de
81 docentes y directores universitarios, utilizando el perfil cerebral QUAD para identificar
dominancias cognitivas y flujos de pensamiento. Los datos fueron procesados mediante SPSS y
Excel, aplicándose la prueba Chi-cuadrado para evaluar asociaciones entre cargo y estilo de
decisión. Los resultados muestran una asociación significativa entre el cargo y el flujo de
pensamiento. Predominan los estilos analítico-procedimentales (Azul-verde), con diferencias
relevantes según la dinámica cognitiva del flujo. El estudio propone el Modelo Secuencial
Integrado Decisional (SID), sustentado en marcos neurocientíficos, que plantea una secuencia
óptima para la toma de decisiones: D (intuición), C (emoción), A (análisis), B (estructura). Los
hallazgos evidencian que los estilos dinámicos de pensamiento explican mayor variabilidad que
el cargo, aportando implicaciones para la formación docente, liderazgo institucional y desarrollo
de competencias cognitivas.
Palabras clave: toma de decisiones, dominancia cerebral, modelo herrmann, flujo de
pensamiento
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3450
ABSTRACT
The characterization of decision-making styles in university teachers from a neuroscientific
perspective allowed for the analysis of cognitive patterns and thinking styles in administrators
and teachers, in order to relate them to decision-making theories, academic practice, and
professional management. A quantitative descriptive-correlational approach was applied to a
sample of 81 university teachers and directors, using the QUAD brain profile to identify cognitive
dominance and thought flows. The data were processed using SPSS and Excel, applying the Chi-
square test to evaluate associations between position and decision-making style. The results show
a significant association between position and thought flow. Analytical-procedural styles (blue-
green) predominate, with relevant differences depending on the cognitive dynamics of the flow.
The study proposes the Sequential Integrated Decision-Making Model (SID), based on
neuroscientific frameworks, which proposes an optimal sequence for decision-making: D
(intuition), E (emotion), A (analysis), S (structure). The findings show that dynamic thinking
styles explain greater variability than job position, with implications for teacher training,
institutional leadership, and cognitive skills development.
Keywords: decision-making, brain dominance, herrmann model, thinking flow
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
ABSTRACT
The characterization of decision-making styles in university teachers from a neuroscientific
perspective allowed for the analysis of cognitive patterns and thinking styles in administrators
and teachers, in order to relate them to decision-making theories, academic practice, and
professional management. A quantitative descriptive-correlational approach was applied to a
sample of 81 university teachers and directors, using the QUAD brain profile to identify cognitive
dominance and thought flows. The data were processed using SPSS and Excel, applying the Chi-
square test to evaluate associations between position and decision-making style. The results show
a significant association between position and thought flow. Analytical-procedural styles (blue-
green) predominate, with relevant differences depending on the cognitive dynamics of the flow.
The study proposes the Sequential Integrated Decision-Making Model (SID), based on
neuroscientific frameworks, which proposes an optimal sequence for decision-making: D
(intuition), E (emotion), A (analysis), S (structure). The findings show that dynamic thinking
styles explain greater variability than job position, with implications for teacher training,
institutional leadership, and cognitive skills development.
Keywords: decision-making, brain dominance, herrmann model, thinking flow
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Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3451
INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones en contextos educativos universitarios constituye un proceso
neurocognitivamente complejo que integra análisis, regulación emocional, intuición y
estructuración ejecutiva. En la práctica cotidiana, directores y docentes enfrentan múltiples
situaciones que requieren seleccionar alternativas bajo condiciones de incertidumbre, presión
temporal o demanda socioemocional. Sin embargo, la literatura muestra que estas decisiones no
siempre siguen un patrón racional lineal, sino que están moduladas por preferencias cognitivas,
estilos de pensamiento y dinámicas neurobiológicas que influyen en cómo se procesa la
información y se eligen las acciones (Kahneman, 2011; Damasio, 1994; Herrmann, 1996). Esta
realidad plantea el problema de investigación: ¿cómo los estilos cognitivos y los flujos de
pensamiento condicionan la toma de decisiones en docentes universitarios y directivos?
El estudio se justifica porque comprender estos patrones permite optimizar procesos de
liderazgo, diseño curricular, gestión educativa y desempeño docente, ámbitos en los que la calidad
de las decisiones impacta directamente en los aprendizajes, la organización académica y la
innovación institucional. Su relevancia radica en que aporta evidencia empírica sobre los estilos
neurocognitivos de profesionales universitarios, un campo poco explorado en el Ecuador y en
América Latina.
Los antecedentes investigativos demuestran que la toma de decisiones se analiza desde
múltiples enfoques: el racional y normativo (Simon, 1955; Von Neumann & Morgenstern, 1944),
el conductual y emocional (Kahneman & Tversky, 1979; Goleman, 1995), el neurobiológico
(Damasio, 1994; Lockwood et al., 2024) y el naturalista basado en patrones (Klein, 1998).
Paralelamente, el modelo de dominancia cerebral de Herrmann (1996) y su perfil ampliado
QUAD explican cómo los cuadrantes cerebrales analítico, procedimental, emocional e intuitivo,
configuran estilos diferenciales de pensamiento y de toma de decisiones.
El estudio se enmarca en estas teorías fundantes y propone un análisis empírico
formulando el Modelo Secuencial Integrado Decisional (SID), el cual plantea una secuencia
neurocognitiva funcional: intución (D), emoción (C), análisis (A) y estructura (B). Este modelo
integra los aportes de Kahneman, Damasio, Klein, Morin y Herrmann, ofreciendo una visión
cuatripolar y secuenciada de la toma de decisiones.
El objetivo de este trabajo es caracterizar los estilos de toma de decisiones en docentes
universitarios, en función de los patrones cognitivos predominantes de acuerdo a los cuadrantes
cerebrales y el posterior analisis de la relación entre el cargo y los flujos de pensamiento.
Toma de decisiones
La toma de decisiones está presente en todos los contextos de la actividad humana, desde
el sencillo que usar en un día soleado hasta que invertir en la bolsa de valores de New York. En
todos ellos, hay un protagonista “el cerebro”, el cual, desde su dominancia o preferencia cognitiva,
INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones en contextos educativos universitarios constituye un proceso
neurocognitivamente complejo que integra análisis, regulación emocional, intuición y
estructuración ejecutiva. En la práctica cotidiana, directores y docentes enfrentan múltiples
situaciones que requieren seleccionar alternativas bajo condiciones de incertidumbre, presión
temporal o demanda socioemocional. Sin embargo, la literatura muestra que estas decisiones no
siempre siguen un patrón racional lineal, sino que están moduladas por preferencias cognitivas,
estilos de pensamiento y dinámicas neurobiológicas que influyen en cómo se procesa la
información y se eligen las acciones (Kahneman, 2011; Damasio, 1994; Herrmann, 1996). Esta
realidad plantea el problema de investigación: ¿cómo los estilos cognitivos y los flujos de
pensamiento condicionan la toma de decisiones en docentes universitarios y directivos?
El estudio se justifica porque comprender estos patrones permite optimizar procesos de
liderazgo, diseño curricular, gestión educativa y desempeño docente, ámbitos en los que la calidad
de las decisiones impacta directamente en los aprendizajes, la organización académica y la
innovación institucional. Su relevancia radica en que aporta evidencia empírica sobre los estilos
neurocognitivos de profesionales universitarios, un campo poco explorado en el Ecuador y en
América Latina.
Los antecedentes investigativos demuestran que la toma de decisiones se analiza desde
múltiples enfoques: el racional y normativo (Simon, 1955; Von Neumann & Morgenstern, 1944),
el conductual y emocional (Kahneman & Tversky, 1979; Goleman, 1995), el neurobiológico
(Damasio, 1994; Lockwood et al., 2024) y el naturalista basado en patrones (Klein, 1998).
Paralelamente, el modelo de dominancia cerebral de Herrmann (1996) y su perfil ampliado
QUAD explican cómo los cuadrantes cerebrales analítico, procedimental, emocional e intuitivo,
configuran estilos diferenciales de pensamiento y de toma de decisiones.
El estudio se enmarca en estas teorías fundantes y propone un análisis empírico
formulando el Modelo Secuencial Integrado Decisional (SID), el cual plantea una secuencia
neurocognitiva funcional: intución (D), emoción (C), análisis (A) y estructura (B). Este modelo
integra los aportes de Kahneman, Damasio, Klein, Morin y Herrmann, ofreciendo una visión
cuatripolar y secuenciada de la toma de decisiones.
El objetivo de este trabajo es caracterizar los estilos de toma de decisiones en docentes
universitarios, en función de los patrones cognitivos predominantes de acuerdo a los cuadrantes
cerebrales y el posterior analisis de la relación entre el cargo y los flujos de pensamiento.
Toma de decisiones
La toma de decisiones está presente en todos los contextos de la actividad humana, desde
el sencillo que usar en un día soleado hasta que invertir en la bolsa de valores de New York. En
todos ellos, hay un protagonista “el cerebro”, el cual, desde su dominancia o preferencia cognitiva,
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3452
conduce al individuo en el proceso de elección y decisión.
Desde el enfoque neurobiológico la toma de decisiones se atribuye a la zona de nuestro
cerebro denominada corteza prefrontal ventromedial (CPVM) (Lockwood et al., 2024), zona que
además interviene en el procesamiento del riesgo y el miedo (Motzkin. 2015).
Varias teorías han explorado la toma de decisiones y explican la manera en que, tanto los
individuos como las organizaciones eligen entre varias alternativas. Estas teorías se abordan desde
tres enfoques, el racional, el limitado o conductual, y emocional o cognitivo.
La clásica teoría de la decisión racional expuesta por Herbert A. Simon (1955) menciona
que los seres humanos no buscan una solución óptima, sino una suficientemente buena que le
genere satisfacción. Hacia el año 1957, Herbert Simon profundiza en sus estudios y propone la
teoría de racionalidad limitada, constituyéndose en una de las bases de las ciencias cognitivas, la
economía conductual y el neuroliderazgo, en ella reconoce que las personas no pueden procesar
toda la información disponible, debido a limitaciones cognitivas de la mente humana al procesar
información, capacidad de memoria y de cálculo; y por limitaciones del ambiente, en donde la
información existente es incompleta, costosa y ambigua; el enfoque destaca el principio de que
los individuos “satisfacen” en lugar de “optimizar”, lo que implica que las decisiones no son
perfectamente racionales, sino adaptativas en concordancia con los límites biológicos y
ambientales propios de la naturaleza humana.
Von Neumann & Morgenstern (1944), con su teoría de la utilidad esperada, señala que la
persona decide de manera lógica, buscando maximizar los beneficios y minimizar los costos, bajo
el supuesto de que el decisor dispone de toda la información, la decisión se toma en función de la
utilidad deseable de cada alternativa, ponderando probabilidades y resultados, evalúa todas las
alternativas posibles y escoge la opción óptima según criterios objetivos. Estos mecanismos de
decisión se presentan en la economía, gestión de operaciones, finanzas, y áreas empresariales.
Daniel Kahneman y Amos Tversky abordan este tema desde la Teoría Prospectiva
(Prospect Theory), se enfoca en que los individuos no siempre son racionales; tienden a
sobrevalorar las pérdidas y subestimar las ganancias, enfatiza en que “nunca nadie ha creído
seriamente que todas las personas tienen creencias racionales y toman decisiones racionales todo
el tiempo” (Kahneman, D. & Tversky A., 2013). Los principales aportes de esta teoría son la
aversión a la pérdida y el efecto marco (framing effect) que afirman que las decisiones cambian
según cómo se presente la información.
Otra perspectiva de la decisión es la que James G. March y Herbert Simon abordan desde
el comportamiento organizacional, esta menciona que las decisiones en organizaciones están
influenciadas por rutinas, normas, poder y cultura, por tanto, no son de carácter individual, sino
procesos colectivos estructurados (March & Simon, 1958), y que la organización moldea la
percepción del individuo mediante conceptos y vocabulario institucional, lo que afecta cómo
interpreta problemas y opciones (Weick, 2019), que el pensamiento humano además, afecta a los
conduce al individuo en el proceso de elección y decisión.
Desde el enfoque neurobiológico la toma de decisiones se atribuye a la zona de nuestro
cerebro denominada corteza prefrontal ventromedial (CPVM) (Lockwood et al., 2024), zona que
además interviene en el procesamiento del riesgo y el miedo (Motzkin. 2015).
Varias teorías han explorado la toma de decisiones y explican la manera en que, tanto los
individuos como las organizaciones eligen entre varias alternativas. Estas teorías se abordan desde
tres enfoques, el racional, el limitado o conductual, y emocional o cognitivo.
La clásica teoría de la decisión racional expuesta por Herbert A. Simon (1955) menciona
que los seres humanos no buscan una solución óptima, sino una suficientemente buena que le
genere satisfacción. Hacia el año 1957, Herbert Simon profundiza en sus estudios y propone la
teoría de racionalidad limitada, constituyéndose en una de las bases de las ciencias cognitivas, la
economía conductual y el neuroliderazgo, en ella reconoce que las personas no pueden procesar
toda la información disponible, debido a limitaciones cognitivas de la mente humana al procesar
información, capacidad de memoria y de cálculo; y por limitaciones del ambiente, en donde la
información existente es incompleta, costosa y ambigua; el enfoque destaca el principio de que
los individuos “satisfacen” en lugar de “optimizar”, lo que implica que las decisiones no son
perfectamente racionales, sino adaptativas en concordancia con los límites biológicos y
ambientales propios de la naturaleza humana.
Von Neumann & Morgenstern (1944), con su teoría de la utilidad esperada, señala que la
persona decide de manera lógica, buscando maximizar los beneficios y minimizar los costos, bajo
el supuesto de que el decisor dispone de toda la información, la decisión se toma en función de la
utilidad deseable de cada alternativa, ponderando probabilidades y resultados, evalúa todas las
alternativas posibles y escoge la opción óptima según criterios objetivos. Estos mecanismos de
decisión se presentan en la economía, gestión de operaciones, finanzas, y áreas empresariales.
Daniel Kahneman y Amos Tversky abordan este tema desde la Teoría Prospectiva
(Prospect Theory), se enfoca en que los individuos no siempre son racionales; tienden a
sobrevalorar las pérdidas y subestimar las ganancias, enfatiza en que “nunca nadie ha creído
seriamente que todas las personas tienen creencias racionales y toman decisiones racionales todo
el tiempo” (Kahneman, D. & Tversky A., 2013). Los principales aportes de esta teoría son la
aversión a la pérdida y el efecto marco (framing effect) que afirman que las decisiones cambian
según cómo se presente la información.
Otra perspectiva de la decisión es la que James G. March y Herbert Simon abordan desde
el comportamiento organizacional, esta menciona que las decisiones en organizaciones están
influenciadas por rutinas, normas, poder y cultura, por tanto, no son de carácter individual, sino
procesos colectivos estructurados (March & Simon, 1958), y que la organización moldea la
percepción del individuo mediante conceptos y vocabulario institucional, lo que afecta cómo
interpreta problemas y opciones (Weick, 2019), que el pensamiento humano además, afecta a los
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3453
integrantes de un grupo y viceversa (Sloman, S., & Fernbach, P. 2017)
El aporte de Gary Klein sobre toma de decisiones naturalista es la Teoría del
reconocimiento de patrones, afirma que, en contextos de alta presión o incertidumbre, las personas
usan la experiencia para reconocer patrones y decidir rápidamente, sin embargo, la experiencia a
menudo debe contextualizarse para que sea significativa, esta teoría se la evidencia
principalmente en áreas donde se requiere liderazgo, gestión de crisis, medicina, ejército (Klein,
1998).
Antonio Damasio y Daniel Goleman aportan a la teoría de toma de decisiones desde un
enfoque cognitivo y emocional, afirman que la emoción y la cognición interactúan en la toma de
decisiones. El primero a través de tu teoría de marcadores somáticos, señala que las emociones
orientan decisiones racionales (Damasio, 1994), mientras que Goleman afirma que la inteligencia
emocional mediada por el autoconocimiento y la autorregulación influye en decisiones éticas y
efectivas (Goleman, 1995).
Dos teorías que se complementan son las desarrolladas por Gigerenzer y Morin, el
primero plantea que las personas toman decisiones usando reglas simples (heurísticas adaptativas)
que funcionan bien en contextos específicos, adaptándose al entorno con rapidez y bajo
limitaciones cognitivas (Gigerenzer, 2007), mientras que el segundo, en su teoría del pensamiento
complejo, manifiesta que las decisiones se dan en sistemas complejos e inciertos (Edgar Morin,
1990), la realidad es multidimensional, incierta y dinámica, por lo que el pensamiento debe
integrar interacciones, retroalimentaciones y contextos, busca articular lo diverso en lugar de
fragmentar, aceptando la incertidumbre como parte del conocimiento.
Tabla 1
Comparativa de teorías de decisiones
Enfoque Principales teorías Autores clave Tipo de
racionalidad
Racional Decisión racional, utilidad
esperada Von Neumann, Simon Perfecta
Conductual
Racionalidad limitada,
comportamiento
organizacional
Simon, March Limitada
Cognitiva-
emocional
Prospectiva, emocional,
heurística
Kahneman, Damasio,
Goleman, Gigerenzer Adaptativa
Estilo cognitivo Modelo de Herrmann y teorías de toma de decisiones
Según Herrmann (1996), el cerebro tiene cuatro estilos cognitivos o de preferencia. Su
teoría se fundamenta en las teorías del cerebro dividido de Roger Sperry y el cerebro triuno de
Paul D Mclean, en la que a partir de la estructura de hemisferios izquierdo y derecho, y de las
integrantes de un grupo y viceversa (Sloman, S., & Fernbach, P. 2017)
El aporte de Gary Klein sobre toma de decisiones naturalista es la Teoría del
reconocimiento de patrones, afirma que, en contextos de alta presión o incertidumbre, las personas
usan la experiencia para reconocer patrones y decidir rápidamente, sin embargo, la experiencia a
menudo debe contextualizarse para que sea significativa, esta teoría se la evidencia
principalmente en áreas donde se requiere liderazgo, gestión de crisis, medicina, ejército (Klein,
1998).
Antonio Damasio y Daniel Goleman aportan a la teoría de toma de decisiones desde un
enfoque cognitivo y emocional, afirman que la emoción y la cognición interactúan en la toma de
decisiones. El primero a través de tu teoría de marcadores somáticos, señala que las emociones
orientan decisiones racionales (Damasio, 1994), mientras que Goleman afirma que la inteligencia
emocional mediada por el autoconocimiento y la autorregulación influye en decisiones éticas y
efectivas (Goleman, 1995).
Dos teorías que se complementan son las desarrolladas por Gigerenzer y Morin, el
primero plantea que las personas toman decisiones usando reglas simples (heurísticas adaptativas)
que funcionan bien en contextos específicos, adaptándose al entorno con rapidez y bajo
limitaciones cognitivas (Gigerenzer, 2007), mientras que el segundo, en su teoría del pensamiento
complejo, manifiesta que las decisiones se dan en sistemas complejos e inciertos (Edgar Morin,
1990), la realidad es multidimensional, incierta y dinámica, por lo que el pensamiento debe
integrar interacciones, retroalimentaciones y contextos, busca articular lo diverso en lugar de
fragmentar, aceptando la incertidumbre como parte del conocimiento.
Tabla 1
Comparativa de teorías de decisiones
Enfoque Principales teorías Autores clave Tipo de
racionalidad
Racional Decisión racional, utilidad
esperada Von Neumann, Simon Perfecta
Conductual
Racionalidad limitada,
comportamiento
organizacional
Simon, March Limitada
Cognitiva-
emocional
Prospectiva, emocional,
heurística
Kahneman, Damasio,
Goleman, Gigerenzer Adaptativa
Estilo cognitivo Modelo de Herrmann y teorías de toma de decisiones
Según Herrmann (1996), el cerebro tiene cuatro estilos cognitivos o de preferencia. Su
teoría se fundamenta en las teorías del cerebro dividido de Roger Sperry y el cerebro triuno de
Paul D Mclean, en la que a partir de la estructura de hemisferios izquierdo y derecho, y de las
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capas cerebrales – neocórtex, límbica y reptiliana- se conforma una estructura de 4 cuadrantes,
asignando metafóricamente un color a cada uno; cortical izquierdo denominado como el
cuadrante A (azul), límbico izquierdo (verde) cuadrante B, límbico de derecho cuadrante C (rojo)
y finalmente, Cortical derecho, cuadrante D (amarillo).
Cada uno de estos cuadrantes tiene su forma de construir la realidad, estilo de aprendizaje
y toma de decisiones (Tabla 2).
Tabla 2
Estilos de pensamiento de Herrmann
Cuadrante Tipo de pensamiento Características cognitivas
A (Cortical
Izquierdo)
Lógico, analítico,
cuantitativo
Toma decisiones racionales, basadas en
datos y hechos.
B (Límbico
Izquierdo)
Secuencial, organizado,
planificador Evalúa procedimientos, riesgos y control.
C (Límbico
Derecho)
Emocional, interpersonal,
empático
Decide con base en valores, emociones y
relaciones.
D (Cortical
Derecho) Creativo, intuitivo, global Prefiere decisiones innovadoras y con
visión de futuro.
Fuente: Herrmann (2022)
Con esto en mente, se puede establecer la correspondencia con las teorías de decisión:
Cuadrante A (Analítico–Racional): Las teorías que respaldan este estilo son la teoría de
la decisión racional (Simon, 1955) y la teoría de la utilidad esperada de Von Neumann &
Morgenstern, (1944). Estas teorías asumen un pensamiento lógico, matemático y objetivamente
racional, propio del hemisferio izquierdo cortical. Quien domina este estilo toma decisiones
basadas en evidencia, busca la “mejor” alternativa y evalúa los costos y beneficios.
Cuadrante B (Organizado–Controlador): Con este estilo de pensamiento se relacionan las
teorías de la racionalidad limitada (Simon, 1957) y la teoría del comportamiento organizacional
en la decisión (March & Simon, 1958). Un cerebro que predomina en este cuadrante busca orden,
seguridad y estructura, tiende a usar procedimientos estandarizados y a decidir dentro de un marco
institucional o normativo. Estas teorías reconocen que los decisores no pueden procesar toda la
información y se apoyan en rutinas y protocolos, lo cual refleja un pensamiento más sistematizado
y conservador.
Cuadrante C (Relacional–Emocional): El pensamiento de este cuadrante incluye la empatía,
valores y relaciones humanas. Las decisiones se orientan por la conexión emocional y el impacto
en los demás. La teoría emocional de Damasio, la teoría emocional de Goleman y la teoría
prospectiva de Kahneman y Tversky, explican cómo la emoción guía la elección racional
mediante marcadores.
Cuadrante D (Innovador–Intuitivo): Finalmente, las teorías del reconocimiento de patrones
capas cerebrales – neocórtex, límbica y reptiliana- se conforma una estructura de 4 cuadrantes,
asignando metafóricamente un color a cada uno; cortical izquierdo denominado como el
cuadrante A (azul), límbico izquierdo (verde) cuadrante B, límbico de derecho cuadrante C (rojo)
y finalmente, Cortical derecho, cuadrante D (amarillo).
Cada uno de estos cuadrantes tiene su forma de construir la realidad, estilo de aprendizaje
y toma de decisiones (Tabla 2).
Tabla 2
Estilos de pensamiento de Herrmann
Cuadrante Tipo de pensamiento Características cognitivas
A (Cortical
Izquierdo)
Lógico, analítico,
cuantitativo
Toma decisiones racionales, basadas en
datos y hechos.
B (Límbico
Izquierdo)
Secuencial, organizado,
planificador Evalúa procedimientos, riesgos y control.
C (Límbico
Derecho)
Emocional, interpersonal,
empático
Decide con base en valores, emociones y
relaciones.
D (Cortical
Derecho) Creativo, intuitivo, global Prefiere decisiones innovadoras y con
visión de futuro.
Fuente: Herrmann (2022)
Con esto en mente, se puede establecer la correspondencia con las teorías de decisión:
Cuadrante A (Analítico–Racional): Las teorías que respaldan este estilo son la teoría de
la decisión racional (Simon, 1955) y la teoría de la utilidad esperada de Von Neumann &
Morgenstern, (1944). Estas teorías asumen un pensamiento lógico, matemático y objetivamente
racional, propio del hemisferio izquierdo cortical. Quien domina este estilo toma decisiones
basadas en evidencia, busca la “mejor” alternativa y evalúa los costos y beneficios.
Cuadrante B (Organizado–Controlador): Con este estilo de pensamiento se relacionan las
teorías de la racionalidad limitada (Simon, 1957) y la teoría del comportamiento organizacional
en la decisión (March & Simon, 1958). Un cerebro que predomina en este cuadrante busca orden,
seguridad y estructura, tiende a usar procedimientos estandarizados y a decidir dentro de un marco
institucional o normativo. Estas teorías reconocen que los decisores no pueden procesar toda la
información y se apoyan en rutinas y protocolos, lo cual refleja un pensamiento más sistematizado
y conservador.
Cuadrante C (Relacional–Emocional): El pensamiento de este cuadrante incluye la empatía,
valores y relaciones humanas. Las decisiones se orientan por la conexión emocional y el impacto
en los demás. La teoría emocional de Damasio, la teoría emocional de Goleman y la teoría
prospectiva de Kahneman y Tversky, explican cómo la emoción guía la elección racional
mediante marcadores.
Cuadrante D (Innovador–Intuitivo): Finalmente, las teorías del reconocimiento de patrones
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3455
/ toma de decisiones naturalista de Klein, la teoría del pensamiento complejo de Morin y
heurísticas adaptativas de Gigerenzer, respaldan este estilo cerebral, caracterizado por el
pensamiento creativo, global e intuitivo, donde las decisiones surgen de la intuición experta y la
visión sistémica más que del análisis lineal. La teoría de Klein muestra cómo los expertos usan
patrones mentales previos, y Morin plantea que el pensamiento complejo integra la incertidumbre
y la ambigüedad.
Es fascinante encontrar como las diferentes teorías emergidas a lo largo de siete décadas
relacionadas con la toma de decisiones, han encontrado su asidero en cada estilo cerebral, muy
probablemente, nos atreveríamos con osadía a mencionar, que aquellas fueron configuradas desde
una mente cuya visión fue atrapada por su dominancia cerebral.
Tabla 3
Relación dominancia cognitiva – teorías de decisión
Cuadrante
Herrmann
Estilo cognitivo
dominante Teorías que respaldan Tipo de
racionalidad
A Analítico –
lógico
Decisión racional, utilidad
esperada Racional–objetiva
B Estructurado –
normativo
Racionalidad limitada,
comportamiento organizacional
Procedimental–
institucional
C Emocional –
relacional
Emocional (Damasio), Inteligencia
emocional (Goleman), Prospectiva Afectiva–social
D Intuitivo –
creativo
Naturalista (Klein), Complejidad
(Morin, Gigerenzer)
Adaptativa–
intuitiva
Por tanto, si la decisión se basa en el estilo cognitivo según el modelo de Herrmann, las
teorías respaldan que existe relación con el cuadrante predominante.
En la práctica, los líderes más eficaces integran los cuatro estilos, combinando la
racionalidad analítica con la empatía emocional, la estructura organizativa y la intuición creativa.
Esto se alinea con la idea del pensamiento integral propuesta por Ned Herrmann (1996), donde la
toma de decisiones efectiva es un proceso neurocognitivamente equilibrado.
Una interpretación que compare los cuadrantes cerebrales de Herrmann con los procesos
y sesgos de toma de decisiones, así como con las estrategias cognitivas predominantes y las teorías
que los sustentan, podría dar una idea de cómo los individuos toman las decisiones si conocen sus
perfiles y dominancias cerebrales. Esta comparación se describe en la tabla 4.
/ toma de decisiones naturalista de Klein, la teoría del pensamiento complejo de Morin y
heurísticas adaptativas de Gigerenzer, respaldan este estilo cerebral, caracterizado por el
pensamiento creativo, global e intuitivo, donde las decisiones surgen de la intuición experta y la
visión sistémica más que del análisis lineal. La teoría de Klein muestra cómo los expertos usan
patrones mentales previos, y Morin plantea que el pensamiento complejo integra la incertidumbre
y la ambigüedad.
Es fascinante encontrar como las diferentes teorías emergidas a lo largo de siete décadas
relacionadas con la toma de decisiones, han encontrado su asidero en cada estilo cerebral, muy
probablemente, nos atreveríamos con osadía a mencionar, que aquellas fueron configuradas desde
una mente cuya visión fue atrapada por su dominancia cerebral.
Tabla 3
Relación dominancia cognitiva – teorías de decisión
Cuadrante
Herrmann
Estilo cognitivo
dominante Teorías que respaldan Tipo de
racionalidad
A Analítico –
lógico
Decisión racional, utilidad
esperada Racional–objetiva
B Estructurado –
normativo
Racionalidad limitada,
comportamiento organizacional
Procedimental–
institucional
C Emocional –
relacional
Emocional (Damasio), Inteligencia
emocional (Goleman), Prospectiva Afectiva–social
D Intuitivo –
creativo
Naturalista (Klein), Complejidad
(Morin, Gigerenzer)
Adaptativa–
intuitiva
Por tanto, si la decisión se basa en el estilo cognitivo según el modelo de Herrmann, las
teorías respaldan que existe relación con el cuadrante predominante.
En la práctica, los líderes más eficaces integran los cuatro estilos, combinando la
racionalidad analítica con la empatía emocional, la estructura organizativa y la intuición creativa.
Esto se alinea con la idea del pensamiento integral propuesta por Ned Herrmann (1996), donde la
toma de decisiones efectiva es un proceso neurocognitivamente equilibrado.
Una interpretación que compare los cuadrantes cerebrales de Herrmann con los procesos
y sesgos de toma de decisiones, así como con las estrategias cognitivas predominantes y las teorías
que los sustentan, podría dar una idea de cómo los individuos toman las decisiones si conocen sus
perfiles y dominancias cerebrales. Esta comparación se describe en la tabla 4.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3456
Tabla 4
Estilos cognitivos, sesgos y teorías de la toma de decisiones según el modelo de Herrmann
Cuadrant
e
Herrman
n
Estilo
cognitivo
dominante
Estrategias
de decisión
más
frecuentes
Sesgos o
riesgos
cognitivos
comunes
Teorías que
respaldan este
estilo
Tipo de
racionalidad
predominant
e
A
Analítico –
Lógico –
Crítico
- Uso de
datos,
indicadores
y modelos
matemáticos
.
- Evaluación
costo-
beneficio.
-
Priorización
de evidencia
empírica.
- Sesgo de
exceso de
análisis
(analysis
paralysis).
- Sesgo de
confirmación
de datos.
- Ilusión de
control
racional.
- Teoría de la
decisión
racional (Von
Neumann &
Morgenstern,
1944).
- Teoría de la
utilidad
esperada.
- Parte del
modelo clásico
de Simon
(1955).
Racional-
objetiva
B
Estructurad
o –
Normativo
– Prudente
- Toma de
decisiones
basada en
reglas,
protocolos y
políticas.
- Preferencia
por reducir
riesgos y
mantener el
orden.
- Evaluación
secuencial y
controlada.
- Sesgo de
statu quo
(evita
cambios).
- Sesgo de
aversión al
riesgo.
- Sesgo de
sobre
planificación.
- Teoría de la
racionalidad
limitada
(Simon, 1957).
- Teoría del
comportamient
o
organizacional
(March &
Simon, 1958).
Procedimental
e institucional
C
Emocional
– Relacional
– Empático
- Decisiones
basadas en
la confianza,
la armonía y
el impacto
humano.
- Consultas
con el grupo
y búsqueda
de consenso.
- Integración
de valores
personales y
sociales.
- Sesgo de
empatía o
simpatía.
- Sesgo de
conformidad
social.
- Efecto halo
(influencia
por
percepción
positiva).
- Teoría
emocional de la
decisión
(Damasio,
1994).
- Teoría de la
inteligencia
emocional
(Goleman,
1995).
- Teoría
prospectiva
(Kahneman &
Tversky, 1979).
Afectiva –
social
Tabla 4
Estilos cognitivos, sesgos y teorías de la toma de decisiones según el modelo de Herrmann
Cuadrant
e
Herrman
n
Estilo
cognitivo
dominante
Estrategias
de decisión
más
frecuentes
Sesgos o
riesgos
cognitivos
comunes
Teorías que
respaldan este
estilo
Tipo de
racionalidad
predominant
e
A
Analítico –
Lógico –
Crítico
- Uso de
datos,
indicadores
y modelos
matemáticos
.
- Evaluación
costo-
beneficio.
-
Priorización
de evidencia
empírica.
- Sesgo de
exceso de
análisis
(analysis
paralysis).
- Sesgo de
confirmación
de datos.
- Ilusión de
control
racional.
- Teoría de la
decisión
racional (Von
Neumann &
Morgenstern,
1944).
- Teoría de la
utilidad
esperada.
- Parte del
modelo clásico
de Simon
(1955).
Racional-
objetiva
B
Estructurad
o –
Normativo
– Prudente
- Toma de
decisiones
basada en
reglas,
protocolos y
políticas.
- Preferencia
por reducir
riesgos y
mantener el
orden.
- Evaluación
secuencial y
controlada.
- Sesgo de
statu quo
(evita
cambios).
- Sesgo de
aversión al
riesgo.
- Sesgo de
sobre
planificación.
- Teoría de la
racionalidad
limitada
(Simon, 1957).
- Teoría del
comportamient
o
organizacional
(March &
Simon, 1958).
Procedimental
e institucional
C
Emocional
– Relacional
– Empático
- Decisiones
basadas en
la confianza,
la armonía y
el impacto
humano.
- Consultas
con el grupo
y búsqueda
de consenso.
- Integración
de valores
personales y
sociales.
- Sesgo de
empatía o
simpatía.
- Sesgo de
conformidad
social.
- Efecto halo
(influencia
por
percepción
positiva).
- Teoría
emocional de la
decisión
(Damasio,
1994).
- Teoría de la
inteligencia
emocional
(Goleman,
1995).
- Teoría
prospectiva
(Kahneman &
Tversky, 1979).
Afectiva –
social
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3457
D
Intuitivo –
Creativo –
Holístico
- Uso de
intuición y
visión global
para
anticipar
escenarios.
-
Exploración
de ideas
novedosas y
decisiones
disruptivas.
- Basado en
patrones y
metáforas.
- Sesgo de
exceso de
confianza.
- Efecto
anclaje en
ideas previas.
- Sesgo de
disponibilida
d (basarse en
recuerdos
recientes).
- Teoría del
reconocimiento
de patrones o
naturalista
(Klein, 1998).
- Teoría de la
complejidad y
heurísticas
adaptativas
(Gigerenzer,
2007; Morin,
1990).
Adaptativa –
intuitiva
En síntesis, hablar de un equilibrio neurocognitivo implica que las decisiones más
efectivas surgen de la integración de los cuatro cuadrantes. Herrmann (1996) lo denomina
pensamiento cuatripolar, que combina análisis, estructura, empatía e intuición, no precisamente
en ese orden, puesto que cada individuo prefiere un estilo, pero si, una combinación de ellos, lo
que deriva en sesgos como señales de dominancia cognitiva, estos no necesariamente se
considerarían errores, ya que, como se menciona, reflejan el modo preferente del cerebro para
procesar información.
Cuando se hace referencia al neuroliderazgo, término acuñado por Rock (2008), los
líderes con dominancia A–B tienden al liderazgo racional y estructurado, los de dominancia C–D
se orientan hacia un liderazgo emocional e innovador, la combinación de los cuatro cuadrantes
refleja flexibilidad cognitiva, una competencia clave en contextos complejos (Rock, 2008)
Los líderes que integran los cuatro estilos se sumergen en un proceso neurocognitvamente
equilibrado para tomar decisiones, es en esta reflexión en la que surge el cuestionamiento de si
¿Existe una secuencia ordenada de dominancia de los cuadrantes cerebrales que indique como se
toman las mejores decisiones? Los modelos teóricos analizados, señalan una secuencia en el
procesamiento neurocognitivo para tomar las decisiones más eficaces, pero ninguno propone una
secuencia rígida en relación con los estilos de pensamiento de Herrmann (A-B-C-D).
Sin embargo, existen marcos teóricos que describen fases, rutas o jerarquías de
procesamiento cerebral que se asemejan a lo que sería una secuencia funcional entre análisis,
estructura, emoción e intuición, estilos que Herrmann define como dominancias.
El Modelo de sistemas dual (Sistema 1 y Sistema 2) de Kahneman menciona que “Cuando
el Sistema 1 encuentra una dificultad, llama al Sistema 2 para que le sugiera un procedimiento
más detallado y preciso que pueda resolver el problema” (Kahneman, 2011, Evans, 2008).
Aunque no habla de cuadrantes, esta teoría establece una secuencia cognitiva natural en la toma
D
Intuitivo –
Creativo –
Holístico
- Uso de
intuición y
visión global
para
anticipar
escenarios.
-
Exploración
de ideas
novedosas y
decisiones
disruptivas.
- Basado en
patrones y
metáforas.
- Sesgo de
exceso de
confianza.
- Efecto
anclaje en
ideas previas.
- Sesgo de
disponibilida
d (basarse en
recuerdos
recientes).
- Teoría del
reconocimiento
de patrones o
naturalista
(Klein, 1998).
- Teoría de la
complejidad y
heurísticas
adaptativas
(Gigerenzer,
2007; Morin,
1990).
Adaptativa –
intuitiva
En síntesis, hablar de un equilibrio neurocognitivo implica que las decisiones más
efectivas surgen de la integración de los cuatro cuadrantes. Herrmann (1996) lo denomina
pensamiento cuatripolar, que combina análisis, estructura, empatía e intuición, no precisamente
en ese orden, puesto que cada individuo prefiere un estilo, pero si, una combinación de ellos, lo
que deriva en sesgos como señales de dominancia cognitiva, estos no necesariamente se
considerarían errores, ya que, como se menciona, reflejan el modo preferente del cerebro para
procesar información.
Cuando se hace referencia al neuroliderazgo, término acuñado por Rock (2008), los
líderes con dominancia A–B tienden al liderazgo racional y estructurado, los de dominancia C–D
se orientan hacia un liderazgo emocional e innovador, la combinación de los cuatro cuadrantes
refleja flexibilidad cognitiva, una competencia clave en contextos complejos (Rock, 2008)
Los líderes que integran los cuatro estilos se sumergen en un proceso neurocognitvamente
equilibrado para tomar decisiones, es en esta reflexión en la que surge el cuestionamiento de si
¿Existe una secuencia ordenada de dominancia de los cuadrantes cerebrales que indique como se
toman las mejores decisiones? Los modelos teóricos analizados, señalan una secuencia en el
procesamiento neurocognitivo para tomar las decisiones más eficaces, pero ninguno propone una
secuencia rígida en relación con los estilos de pensamiento de Herrmann (A-B-C-D).
Sin embargo, existen marcos teóricos que describen fases, rutas o jerarquías de
procesamiento cerebral que se asemejan a lo que sería una secuencia funcional entre análisis,
estructura, emoción e intuición, estilos que Herrmann define como dominancias.
El Modelo de sistemas dual (Sistema 1 y Sistema 2) de Kahneman menciona que “Cuando
el Sistema 1 encuentra una dificultad, llama al Sistema 2 para que le sugiera un procedimiento
más detallado y preciso que pueda resolver el problema” (Kahneman, 2011, Evans, 2008).
Aunque no habla de cuadrantes, esta teoría establece una secuencia cognitiva natural en la toma
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3458
de decisiones: Primero opera el Sistema 1, rápido, intuitivo, emocional, basado en patrones, lo
que en términos de Herrmann correspondería sobre todo a C y D (límbico derecho + cortical
derecho). Luego interviene el Sistema 2, lento, analítico, controlado, lógico-secuencia,
relacionado con A y B (cortical izquierdo + límbico izquierdo).
Según esta teoría las decisiones “mejores” provienen de un ciclo donde la intuición-
emoción identifica la situación, y luego el análisis-organización la evalúan y regulan, en donde
se infiere en una secuencia D-C → B-A.
La segunda teoría que situamos en el debate es el Somatic Marker Framework de
Damasio, demuestra que toda decisión pasa primero por el sistema emocional antes de ser
analizada racionalmente; en su obra Damasio señala que las emociones, los sentimientos y la
razón se integran en la toma de decisiones (Quebradas, 2011, Bechara, 2000). La evidencia
neurobiológica de esta teoría incluye la siguiente secuencia en la toma de decisiones: Emoción y
marcadores somáticos (Cuadrante C), integración intuitiva multisensorial (Cuadrante D),
evaluación racional (Cuadrante A) y regulación ejecutiva-planificación (Cuadrante B). Por
consiguiente, el flujo de pensamiento alineado a esta propuesta sería: C -D - A - B.
Klein en sus investigaciones revela que expertos en decisión (bomberos, militares,
médicos) siguen un patrón secuencial: reconocimiento intuitivo de patrones (D), valoración
emocional del riesgo (C), prueba mental del plan (B) y la comprobación racional final (A); a este
patrón lo denomina Toma de decisión naturalista. La secuencia de cuadrantes derivada será D -
C - B - A.
El cuarto modelo es la toma de decisión integrada de Rock (SCARF, 2008), plantea que
el cerebro toma decisiones siguiendo una jerarquía neurocognitiva, parte de un estado emocional
(C), intuición y visión del contexto (D), análisis racional (A) y finalmente sistematización y
acción organizada (B); con esto se infiere la secuencia: C - D - A - B.
En síntesis, aunque ninguna teoría menciona explícitamente el orden ideal de los
cuadrantes de Herrmann para tomar buenas decisiones, todas coinciden en un patrón secuencial
neurocognitivo que sí se puede mapear, y proponer un modelo teórico formal basado en estas
secuencias Modelo Secuencial Integrado Decisional (SID):
Tabla 5
Modelo secuencial integrado decisional - SID
Etapa Procesos involucrados Teorías que
la respaldan
Cuadrantes
Herrmann
1. Divergencia
creativa
Generación de alternativas,
reestructuración del problema,
reconocimiento de patrones,
creatividad, intuición, visión
global.
Klein,
Gigerenzer D
de decisiones: Primero opera el Sistema 1, rápido, intuitivo, emocional, basado en patrones, lo
que en términos de Herrmann correspondería sobre todo a C y D (límbico derecho + cortical
derecho). Luego interviene el Sistema 2, lento, analítico, controlado, lógico-secuencia,
relacionado con A y B (cortical izquierdo + límbico izquierdo).
Según esta teoría las decisiones “mejores” provienen de un ciclo donde la intuición-
emoción identifica la situación, y luego el análisis-organización la evalúan y regulan, en donde
se infiere en una secuencia D-C → B-A.
La segunda teoría que situamos en el debate es el Somatic Marker Framework de
Damasio, demuestra que toda decisión pasa primero por el sistema emocional antes de ser
analizada racionalmente; en su obra Damasio señala que las emociones, los sentimientos y la
razón se integran en la toma de decisiones (Quebradas, 2011, Bechara, 2000). La evidencia
neurobiológica de esta teoría incluye la siguiente secuencia en la toma de decisiones: Emoción y
marcadores somáticos (Cuadrante C), integración intuitiva multisensorial (Cuadrante D),
evaluación racional (Cuadrante A) y regulación ejecutiva-planificación (Cuadrante B). Por
consiguiente, el flujo de pensamiento alineado a esta propuesta sería: C -D - A - B.
Klein en sus investigaciones revela que expertos en decisión (bomberos, militares,
médicos) siguen un patrón secuencial: reconocimiento intuitivo de patrones (D), valoración
emocional del riesgo (C), prueba mental del plan (B) y la comprobación racional final (A); a este
patrón lo denomina Toma de decisión naturalista. La secuencia de cuadrantes derivada será D -
C - B - A.
El cuarto modelo es la toma de decisión integrada de Rock (SCARF, 2008), plantea que
el cerebro toma decisiones siguiendo una jerarquía neurocognitiva, parte de un estado emocional
(C), intuición y visión del contexto (D), análisis racional (A) y finalmente sistematización y
acción organizada (B); con esto se infiere la secuencia: C - D - A - B.
En síntesis, aunque ninguna teoría menciona explícitamente el orden ideal de los
cuadrantes de Herrmann para tomar buenas decisiones, todas coinciden en un patrón secuencial
neurocognitivo que sí se puede mapear, y proponer un modelo teórico formal basado en estas
secuencias Modelo Secuencial Integrado Decisional (SID):
Tabla 5
Modelo secuencial integrado decisional - SID
Etapa Procesos involucrados Teorías que
la respaldan
Cuadrantes
Herrmann
1. Divergencia
creativa
Generación de alternativas,
reestructuración del problema,
reconocimiento de patrones,
creatividad, intuición, visión
global.
Klein,
Gigerenzer D
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3459
2. Evaluación
socioemocional
Impactos en personas, pertinencia
contextual, cognición social,
activación emocional, amenazas,
valores, empatía.
Damasio,
Rock,
Kahneman
C
3. Análisis racional Evaluación lógica, datos, criterios,
comparación y análisis racional.
Kahneman
(Sistema 2),
Simon
A
4. Estructuración y
ejecución
Planificación, procedimiento,
protocolos, implementación
March &
Simon B
Elaborado por: Pilar Espinosa
Figura 1
Modelo Secuencial Integrado Decisional SID
Modelo Secuencial Integrado Decisional SID
D (intuición) → C (emoción) → A (análisis) → B (estructura)
Elaborado por: Pilar Espinosa
Este modelo se sustenta teóricamente y aunque no existe un modelo oficial que declare
un “orden perfecto” entre los cuadrantes de Herrmann, las teorías científicas coinciden en que se
puede construir uno.
Este análisis revela que estamos frente a una evidencia teórica para una secuencia
funcional entre cuadrantes, y aquella con mayor respaldo neurocientífico es D → C→ A → B,
marcando como punto de partida a la intuición, para dar paso a la emoción, que serán sometidos
a un proceso de análisis, terminando en organización de opciones para su implementación. Esto
fundamenta una hipótesis de que la toma de decisiones más eficaz si es cuatripolar y secuenciada.
Instrumento Herrmann de Dominancias Cerebrales – HBDI y perfil QUAD
El Herrmann Brain Dominance Instrument desarrollado por Ned Herrmann es un modelo
descriptivo de preferencias cognitivas, evalúa y arroja de manera cuantitativa el puntaje de
preferencia que una persona tiene en cada cuadrante. La empresa Cerebro 360 a partir de diversos
estudios de neurociencias cognitivas, amplió el HBDI para llevarlo a una versión más completa,
lo denominó perfil QUAD por el significado de cada cuadrante (Quantifier – Azul; Utilitarian –
Verde; Attentive –Rojo, y Developer – Amarillo).
Figura 2
Perfil cerebral QUAD
Fuente: Cerebro 360
2. Evaluación
socioemocional
Impactos en personas, pertinencia
contextual, cognición social,
activación emocional, amenazas,
valores, empatía.
Damasio,
Rock,
Kahneman
C
3. Análisis racional Evaluación lógica, datos, criterios,
comparación y análisis racional.
Kahneman
(Sistema 2),
Simon
A
4. Estructuración y
ejecución
Planificación, procedimiento,
protocolos, implementación
March &
Simon B
Elaborado por: Pilar Espinosa
Figura 1
Modelo Secuencial Integrado Decisional SID
Modelo Secuencial Integrado Decisional SID
D (intuición) → C (emoción) → A (análisis) → B (estructura)
Elaborado por: Pilar Espinosa
Este modelo se sustenta teóricamente y aunque no existe un modelo oficial que declare
un “orden perfecto” entre los cuadrantes de Herrmann, las teorías científicas coinciden en que se
puede construir uno.
Este análisis revela que estamos frente a una evidencia teórica para una secuencia
funcional entre cuadrantes, y aquella con mayor respaldo neurocientífico es D → C→ A → B,
marcando como punto de partida a la intuición, para dar paso a la emoción, que serán sometidos
a un proceso de análisis, terminando en organización de opciones para su implementación. Esto
fundamenta una hipótesis de que la toma de decisiones más eficaz si es cuatripolar y secuenciada.
Instrumento Herrmann de Dominancias Cerebrales – HBDI y perfil QUAD
El Herrmann Brain Dominance Instrument desarrollado por Ned Herrmann es un modelo
descriptivo de preferencias cognitivas, evalúa y arroja de manera cuantitativa el puntaje de
preferencia que una persona tiene en cada cuadrante. La empresa Cerebro 360 a partir de diversos
estudios de neurociencias cognitivas, amplió el HBDI para llevarlo a una versión más completa,
lo denominó perfil QUAD por el significado de cada cuadrante (Quantifier – Azul; Utilitarian –
Verde; Attentive –Rojo, y Developer – Amarillo).
Figura 2
Perfil cerebral QUAD
Fuente: Cerebro 360
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3460
La representación del perfil QUAD se expresa en cuatro cuadrantes y con círculos
concéntricos (Figura 1) formando un diagrama de 4 puntas, con valores entre 1 y 150 en cada
cuadrante, cada círculo concéntrico determina una zona de preferencia de uso, asignando un
código numérico a cada zona y con un significado, de la siguiente forma:
Código 1. Zona de preferencia primaria o fuerte: 67 a 99 puntos
Código 2. Zona de preferencia secundaria o de uso: 34 a 66 puntos
Código 3. Zona de preferencia terciaria, de rechazo o evitamiento: de 0 a 33 puntos
Código 1*. Zona de obstinación: De 100 a más puntos.
Flujo de pensamiento
Al ordenar los puntajes obtenidos en los cuatro cuadrantes de mayor a menor, se deriva
en el flujo de pensamiento de esa persona, que describe la manera cómo toma decisiones y
construye la realidad, tal como lo describe Herrmann, pueden ser flujos continuos, semicruzados
o cruzados. La figura 2, recoge los casos de estos flujos de pensamiento.
Figura 3
Tipos de flujos de pensamiento
Fuente: Cerebro 360
El flujo de pensamiento determina el esfuerzo que hace el cerebro de la persona en la
toma de decisiones, en el caso de un flujo continuo el esfuerzo es bajo, con un consumo bajo de
glucosa del cerebro; en el caso del flujo semicruzado el esfuerzo y consumo de glucosa es medio,
y en el caso de flujo cruzado, el esfuerzo y el consumo de glucosa será mayor (Sánchez, D., 2024).
MATERIALES Y MÉTODOS
Este trabajo se ejecuta con enfoque cuantitativo y descriptivo correlacional, con una
muestra de 81 profesores de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi, que desempeñan los
roles de dirección y docencia. La base de datos se obtuvo mediante la aplicación del perfil cerebral
QUAD, instrumento desarrollado por la empresa Cerebro 360, que incluye indicadores de
conducta humana adicionales a la herramienta del Herrmann Dominance Brain Instrument HDBI,
desarrollada por Ned Herrmann, que fue patentada a través de un protocolo de calificación de las
preferencias cerebrales, los estudios originales fueron validados y perfeccionados por cientos de
estudios (Herrmann, 2002, p. 58).
El análisis de datos se realizó con Microsoft Excel y el software SPSS, se aplicó la prueba
Chi Cuadrado para analizar si existe una relación estadísticamente significativa entre las variables
de roles docentes, directivos y el estilo de toma de decisiones o flujo de pensamiento.
La representación del perfil QUAD se expresa en cuatro cuadrantes y con círculos
concéntricos (Figura 1) formando un diagrama de 4 puntas, con valores entre 1 y 150 en cada
cuadrante, cada círculo concéntrico determina una zona de preferencia de uso, asignando un
código numérico a cada zona y con un significado, de la siguiente forma:
Código 1. Zona de preferencia primaria o fuerte: 67 a 99 puntos
Código 2. Zona de preferencia secundaria o de uso: 34 a 66 puntos
Código 3. Zona de preferencia terciaria, de rechazo o evitamiento: de 0 a 33 puntos
Código 1*. Zona de obstinación: De 100 a más puntos.
Flujo de pensamiento
Al ordenar los puntajes obtenidos en los cuatro cuadrantes de mayor a menor, se deriva
en el flujo de pensamiento de esa persona, que describe la manera cómo toma decisiones y
construye la realidad, tal como lo describe Herrmann, pueden ser flujos continuos, semicruzados
o cruzados. La figura 2, recoge los casos de estos flujos de pensamiento.
Figura 3
Tipos de flujos de pensamiento
Fuente: Cerebro 360
El flujo de pensamiento determina el esfuerzo que hace el cerebro de la persona en la
toma de decisiones, en el caso de un flujo continuo el esfuerzo es bajo, con un consumo bajo de
glucosa del cerebro; en el caso del flujo semicruzado el esfuerzo y consumo de glucosa es medio,
y en el caso de flujo cruzado, el esfuerzo y el consumo de glucosa será mayor (Sánchez, D., 2024).
MATERIALES Y MÉTODOS
Este trabajo se ejecuta con enfoque cuantitativo y descriptivo correlacional, con una
muestra de 81 profesores de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi, que desempeñan los
roles de dirección y docencia. La base de datos se obtuvo mediante la aplicación del perfil cerebral
QUAD, instrumento desarrollado por la empresa Cerebro 360, que incluye indicadores de
conducta humana adicionales a la herramienta del Herrmann Dominance Brain Instrument HDBI,
desarrollada por Ned Herrmann, que fue patentada a través de un protocolo de calificación de las
preferencias cerebrales, los estudios originales fueron validados y perfeccionados por cientos de
estudios (Herrmann, 2002, p. 58).
El análisis de datos se realizó con Microsoft Excel y el software SPSS, se aplicó la prueba
Chi Cuadrado para analizar si existe una relación estadísticamente significativa entre las variables
de roles docentes, directivos y el estilo de toma de decisiones o flujo de pensamiento.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3461
Los valores originales de los flujos de pensamiento de la muestra proporcionan
información sobre la forma cómo la persona toma las decisiones expresado en tres tipos, el flujo
continuo, el semicruzado y el cruzado, lo que permitió usar la prueba Chi-cuadrado para verificar
si existe dependencia o asociación entre el rol y el flujo de pensamiento, así como determinar el
estilo de flujo de pensamiento predominante en grupo de estudio.
Para caracterizar los tipos de flujos de pensamiento se asignó un código numérico seguido
del tipo de flujo, en la muestra de estudio se encontró los que se muestran en la tabla 7.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El diagrama de cajas (figura 4) presenta la distribución de las puntuaciones de cada
cuadrante entre directores y profesores, exponiendo la falta de diferencias claras entre grupos. En
la muestra de 81 docentes, 28 directos y 53 docentes, se ha encontrado en sus perfiles que 35
personas poseen un flujo semicruzado, 28 un estilo continuo y 18 con flujo cruzado.
Figura 4
Diagramas de caja de los 4 cuadrantes por rol
La tabla 6 presenta los valores promedios de puntaje tanto en hemisferios izquierdo y
derecho, como en cada cuadrante, para directores y profesores.
Los valores originales de los flujos de pensamiento de la muestra proporcionan
información sobre la forma cómo la persona toma las decisiones expresado en tres tipos, el flujo
continuo, el semicruzado y el cruzado, lo que permitió usar la prueba Chi-cuadrado para verificar
si existe dependencia o asociación entre el rol y el flujo de pensamiento, así como determinar el
estilo de flujo de pensamiento predominante en grupo de estudio.
Para caracterizar los tipos de flujos de pensamiento se asignó un código numérico seguido
del tipo de flujo, en la muestra de estudio se encontró los que se muestran en la tabla 7.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El diagrama de cajas (figura 4) presenta la distribución de las puntuaciones de cada
cuadrante entre directores y profesores, exponiendo la falta de diferencias claras entre grupos. En
la muestra de 81 docentes, 28 directos y 53 docentes, se ha encontrado en sus perfiles que 35
personas poseen un flujo semicruzado, 28 un estilo continuo y 18 con flujo cruzado.
Figura 4
Diagramas de caja de los 4 cuadrantes por rol
La tabla 6 presenta los valores promedios de puntaje tanto en hemisferios izquierdo y
derecho, como en cada cuadrante, para directores y profesores.
Vol. 12/ Núm. 4 2025 pág. 3462
Tabla 6
Diferencias en el flujo de pensamiento: directores vs profesores
CARGO
FLUJO DE
PENSAMIENT
O
Mea
n H.
IZQ.
Mea
n H.
DER
.
Mean
AZU
L
Mean
VERD
E
Mean
ROJ
O
Mean
AMARILL
O
DIRECTO
R CONTINUO 53.25 46.70 81.75 75.58 73.50 64.50
DIRECTO
R CRUZADO 48.75 51.25 82.33 61.67 88.33 63.00
DIRECTO
R
SEMICRUZAD
O 56.37 43.57 91.85 74.54 61.31 67.08
PROFESO
R CONTINUO 53.31 46.62 82.63 74.81 70.56 67.13
PROFESO
R CRUZADO 52.54 47.37 87.80 67.33 79.07 60.80
PROFESO
R
SEMICRUZAD
O 49.46 50.48 73.32 72.68 75.14 73.86
La secuencia de flujos encontrados en la muestra se observa en la tabla 7. Los estilos de
pensamiento que operan en mayor grado son el hemisferio izquierdo (59 individuos) y el
cuadrante A, con activación ligeramente mayor en número del flujo continuo A – B - C – D (11
casos) que el semicruzado A – B – D – C (10 casos), y finalmente el flujo cruzado A – C – B – D
(8 casos).
Tabla 7
Tipos de flujo
Código_flujo Secuencia_ cuadrantes Cantidad Hemisferio dominante
Continuo 1 A – B- C - D 11 Izquierdo
Continuo 2 C – B – A - D 3 Izquierdo
Continuo 3 C – D – A - B 2 derecho
Continuo 4 D – A – B - C 2 derecho
Continuo 5 A – D – C - B 5 Izquierdo*
Continuo 6 B – A – D - C 2 Izquierdo
Continuo 7 B – C – D - A 2 Izquierdo
Continuo 8 D – C – B - A 1 derecho
Semicruzado 1 A – B – D - C 10 Izquierdo
Semicruzado 2 B – A – C - D 3 Izquierdo
Tabla 6
Diferencias en el flujo de pensamiento: directores vs profesores
CARGO
FLUJO DE
PENSAMIENT
O
Mea
n H.
IZQ.
Mea
n H.
DER
.
Mean
AZU
L
Mean
VERD
E
Mean
ROJ
O
Mean
AMARILL
O
DIRECTO
R CONTINUO 53.25 46.70 81.75 75.58 73.50 64.50
DIRECTO
R CRUZADO 48.75 51.25 82.33 61.67 88.33 63.00
DIRECTO
R
SEMICRUZAD
O 56.37 43.57 91.85 74.54 61.31 67.08
PROFESO
R CONTINUO 53.31 46.62 82.63 74.81 70.56 67.13
PROFESO
R CRUZADO 52.54 47.37 87.80 67.33 79.07 60.80
PROFESO
R
SEMICRUZAD
O 49.46 50.48 73.32 72.68 75.14 73.86
La secuencia de flujos encontrados en la muestra se observa en la tabla 7. Los estilos de
pensamiento que operan en mayor grado son el hemisferio izquierdo (59 individuos) y el
cuadrante A, con activación ligeramente mayor en número del flujo continuo A – B - C – D (11
casos) que el semicruzado A – B – D – C (10 casos), y finalmente el flujo cruzado A – C – B – D
(8 casos).
Tabla 7
Tipos de flujo
Código_flujo Secuencia_ cuadrantes Cantidad Hemisferio dominante
Continuo 1 A – B- C - D 11 Izquierdo
Continuo 2 C – B – A - D 3 Izquierdo
Continuo 3 C – D – A - B 2 derecho
Continuo 4 D – A – B - C 2 derecho
Continuo 5 A – D – C - B 5 Izquierdo*
Continuo 6 B – A – D - C 2 Izquierdo
Continuo 7 B – C – D - A 2 Izquierdo
Continuo 8 D – C – B - A 1 derecho
Semicruzado 1 A – B – D - C 10 Izquierdo
Semicruzado 2 B – A – C - D 3 Izquierdo
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Semicruzado 3 A – D – C- B 6 Izquierdo
Semicruzado 4 C – B – D - A 4 derecho
Semicruzado 5 B – C - A - D 3 Izquierdo
Semicruzado 6 C – D – B – A 5 derecho
Semicruzado 7 D – C – A - B 3 derecho
Semicruzado 8 D – A – C - B 1 derecho
Cruzado 1 C – A – D - B 2 derecho
Cruzado 2 A – C – D - B 2 Izquierdo
Cruzado 3 C – A – B - D 4 Izquierdo (2)
Derecho (2)
Cruzado 4 A – C – B - D 8 Izquierdo
Cruzado 5 D – B – A - C 2 Izquierdo
TOTAL 81
Nota: * Un perfil presenta dominancia derecha
Estos patrones neurocognitivo – conductuales impactan en la docencia y la gestión, los
niveles globales más altos se dan en el cuadrante azul (A) denota una preferencia analítico - lógica,
decisiones basadas en evidencia y evaluación rigurosa, un verde alto (B) refleja un enfoque
secuencial – procedimental, planificación, cumplimiento, normativo, administrativo; un rojo alto
(C) expresa orientación interpersonal- empática, consenso, retroalimentación y clima de aula, y
finalmente un amarillo alto (D), presenta una visión holística – creativa, innovación curricular y
tolerancia al riesgo; por tanto se puede hablar de un estilo decisional predominante institucional
de toma de decisiones orientada hacia la lógica y la estructura, más que a una relación emocional
e intuitiva.
La interacción flujo x cuadrante, se interpreta en el semicruzado: Azul y verde altos, rojo
y amarillo moderados de decisión analítico-procedimental, se presenta fuerte en evaluación de
evidencias, normatividad y control; mientras que, en riesgo, se da menor atención a la co-creación
con estudiantes. En el cruzado: Azul y rojo altos, verde y amarillo bajos, refleja una decisión
“diagonal”, combina análisis con contención emocional, fomenta conciencia ampliada, pero
puede saltarse el detalle operativo o innovación sustentada. Finalmente, el continuo: perfiles más
planos o adyacentes (Azul- verde) altos, decisión gradual: sólido en procesos y acompañamiento,
con menor ruptura creativa.
Al aplicar la prueba de Chi cuadrado a la muestra se encontró que ésta es igual a 8.40 y
p= 0.015, al ser menor a 0.05 se deduce que existe una asociación estadísticamente significativa
entre el cargo y el flujo de pensamiento, esto explica que la distribución de los tipos de flujo de
pensamiento (continuo, cruzado, semicruzado) varía entre director y profesor.
Se observa que directores y profesores no distribuyen por igual sus flujos continuos,
Semicruzado 3 A – D – C- B 6 Izquierdo
Semicruzado 4 C – B – D - A 4 derecho
Semicruzado 5 B – C - A - D 3 Izquierdo
Semicruzado 6 C – D – B – A 5 derecho
Semicruzado 7 D – C – A - B 3 derecho
Semicruzado 8 D – A – C - B 1 derecho
Cruzado 1 C – A – D - B 2 derecho
Cruzado 2 A – C – D - B 2 Izquierdo
Cruzado 3 C – A – B - D 4 Izquierdo (2)
Derecho (2)
Cruzado 4 A – C – B - D 8 Izquierdo
Cruzado 5 D – B – A - C 2 Izquierdo
TOTAL 81
Nota: * Un perfil presenta dominancia derecha
Estos patrones neurocognitivo – conductuales impactan en la docencia y la gestión, los
niveles globales más altos se dan en el cuadrante azul (A) denota una preferencia analítico - lógica,
decisiones basadas en evidencia y evaluación rigurosa, un verde alto (B) refleja un enfoque
secuencial – procedimental, planificación, cumplimiento, normativo, administrativo; un rojo alto
(C) expresa orientación interpersonal- empática, consenso, retroalimentación y clima de aula, y
finalmente un amarillo alto (D), presenta una visión holística – creativa, innovación curricular y
tolerancia al riesgo; por tanto se puede hablar de un estilo decisional predominante institucional
de toma de decisiones orientada hacia la lógica y la estructura, más que a una relación emocional
e intuitiva.
La interacción flujo x cuadrante, se interpreta en el semicruzado: Azul y verde altos, rojo
y amarillo moderados de decisión analítico-procedimental, se presenta fuerte en evaluación de
evidencias, normatividad y control; mientras que, en riesgo, se da menor atención a la co-creación
con estudiantes. En el cruzado: Azul y rojo altos, verde y amarillo bajos, refleja una decisión
“diagonal”, combina análisis con contención emocional, fomenta conciencia ampliada, pero
puede saltarse el detalle operativo o innovación sustentada. Finalmente, el continuo: perfiles más
planos o adyacentes (Azul- verde) altos, decisión gradual: sólido en procesos y acompañamiento,
con menor ruptura creativa.
Al aplicar la prueba de Chi cuadrado a la muestra se encontró que ésta es igual a 8.40 y
p= 0.015, al ser menor a 0.05 se deduce que existe una asociación estadísticamente significativa
entre el cargo y el flujo de pensamiento, esto explica que la distribución de los tipos de flujo de
pensamiento (continuo, cruzado, semicruzado) varía entre director y profesor.
Se observa que directores y profesores no distribuyen por igual sus flujos continuos,
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semicruzados y cruzados, prácticamente los directores en esta muestra están relativamente más
concentrados en semicruzado y es más alto frente a cruzado, mientras que los profesores muestran
una distribución más equitativa, con más casos del tipo cruzado. Es así como, aunque las
puntuaciones generales en el cuadrante son similares por rol, la organización dinámica del
pensamiento (flujo) difiere significativamente (figura 5).
Figura 5
Flujo de pensamiento por cargo (rol)
Visualmente las alturas relativas de los segmentos continuo, cruzado y semicruzado
difieren entre roles, lo cual es consistente con el resultado del Chi cuadrado.
Asociación entre el estilo de decisión por cuadrante y el rol
La prueba de Chi cuadrado (3.29) no es significativa (p ≈ 0,35), por lo que el estilo de
decisión (a través del cuadrante dominante) no difiere mucho entre directores y profesores. La V
≈ 0,24 de Cramér indica como mucho una asociación pequeña–mediana, pero no estadísticamente
robusta en esta muestra. Los dos grupos están dominados en gran medida por perfiles racionales
(azul), con un número menor de procedimentales (verde) y creativos (amarillo); el emocional-
intuitivo es escaso.
Para ambos roles, la mayoría de los participantes pertenecen al estilo racional, las
diferencias en proporciones entre roles son relativamente modestas, coincidiendo con el Chi
cuadrado no significativo (Figura 6).
semicruzados y cruzados, prácticamente los directores en esta muestra están relativamente más
concentrados en semicruzado y es más alto frente a cruzado, mientras que los profesores muestran
una distribución más equitativa, con más casos del tipo cruzado. Es así como, aunque las
puntuaciones generales en el cuadrante son similares por rol, la organización dinámica del
pensamiento (flujo) difiere significativamente (figura 5).
Figura 5
Flujo de pensamiento por cargo (rol)
Visualmente las alturas relativas de los segmentos continuo, cruzado y semicruzado
difieren entre roles, lo cual es consistente con el resultado del Chi cuadrado.
Asociación entre el estilo de decisión por cuadrante y el rol
La prueba de Chi cuadrado (3.29) no es significativa (p ≈ 0,35), por lo que el estilo de
decisión (a través del cuadrante dominante) no difiere mucho entre directores y profesores. La V
≈ 0,24 de Cramér indica como mucho una asociación pequeña–mediana, pero no estadísticamente
robusta en esta muestra. Los dos grupos están dominados en gran medida por perfiles racionales
(azul), con un número menor de procedimentales (verde) y creativos (amarillo); el emocional-
intuitivo es escaso.
Para ambos roles, la mayoría de los participantes pertenecen al estilo racional, las
diferencias en proporciones entre roles son relativamente modestas, coincidiendo con el Chi
cuadrado no significativo (Figura 6).
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Figura 6
Proporciones de estilo de decisión por cuadrante y por rol
Los resultados revelan un patrón general, el cargo influye principalmente en capacidades
analíticas (azul y hemisferios). El flujo de pensamiento determina diferencias en estilos más
procedimentales y socioemocionales (verde y rojo). El amarillo se mantiene estable, sin
variaciones claras por cargo o flujo, sugiriendo que se trata de una dimensión menos influenciada
por factores externos.
En conjunto, los directores muestran perfiles más analíticos, mientras que las variaciones
en verde y rojo dependen del modo en que cada persona procesa y transita entre estilos cognitivos.
CONCLUSIONES
En el contexto teórico y neurocognitivo el proceso de toma de decisiones recorre cuatro
etapas, el primero de Divergencia Creativa - D con exploración abierta de opciones, generación
de alternativas y reformulación del problema, involucrando el pensamiento divergente,
creatividad y razonamiento intuitivo; en una segunda etapa de Evaluación Socioemocional - C,
relacionado con el análisis de impactos humanos, contexto social y pertinencia, toma como
referencia la teoría somática, empatía y cognición social; después ejecuta el Análisis Crítico
propio del cuadrante A (etapa 3), con la evaluación racional, comparación de opciones, análisis
lógico-matemático y estimación de riesgos; solo cumplidos estos “requisitos”, el cerebro
Estructura y Ejecuta las operaciones (etapa 4, cuadrante B), para ello habrá organizado un plan,
determinado secuencias de acción, aplicación de procedimientos y asegurado una metodología,
estructurando así el modelo propuesto SID de Secuencia Integrada Decisional. Dejar por fuera
cualquiera de estas fases del proceso de toma de decisiones, podría limitar esta habilidad y tener
poca efectividad en sus resultados.
El modelo SID puede encontrar diversos espacios de aplicación como el diseño de
decisiones estratégicas, evaluación del perfil cognitivo de líderes, construcción de rúbricas de
decisiones y futuras investigaciones en neuroliderazgo y estilos cognitivos.
Por otra parte, los docentes difieren en la configuración de sus perfiles neurocognitivos
de decisión según el flujo de pensamiento. En Semicruzado y continuo predomina el
Figura 6
Proporciones de estilo de decisión por cuadrante y por rol
Los resultados revelan un patrón general, el cargo influye principalmente en capacidades
analíticas (azul y hemisferios). El flujo de pensamiento determina diferencias en estilos más
procedimentales y socioemocionales (verde y rojo). El amarillo se mantiene estable, sin
variaciones claras por cargo o flujo, sugiriendo que se trata de una dimensión menos influenciada
por factores externos.
En conjunto, los directores muestran perfiles más analíticos, mientras que las variaciones
en verde y rojo dependen del modo en que cada persona procesa y transita entre estilos cognitivos.
CONCLUSIONES
En el contexto teórico y neurocognitivo el proceso de toma de decisiones recorre cuatro
etapas, el primero de Divergencia Creativa - D con exploración abierta de opciones, generación
de alternativas y reformulación del problema, involucrando el pensamiento divergente,
creatividad y razonamiento intuitivo; en una segunda etapa de Evaluación Socioemocional - C,
relacionado con el análisis de impactos humanos, contexto social y pertinencia, toma como
referencia la teoría somática, empatía y cognición social; después ejecuta el Análisis Crítico
propio del cuadrante A (etapa 3), con la evaluación racional, comparación de opciones, análisis
lógico-matemático y estimación de riesgos; solo cumplidos estos “requisitos”, el cerebro
Estructura y Ejecuta las operaciones (etapa 4, cuadrante B), para ello habrá organizado un plan,
determinado secuencias de acción, aplicación de procedimientos y asegurado una metodología,
estructurando así el modelo propuesto SID de Secuencia Integrada Decisional. Dejar por fuera
cualquiera de estas fases del proceso de toma de decisiones, podría limitar esta habilidad y tener
poca efectividad en sus resultados.
El modelo SID puede encontrar diversos espacios de aplicación como el diseño de
decisiones estratégicas, evaluación del perfil cognitivo de líderes, construcción de rúbricas de
decisiones y futuras investigaciones en neuroliderazgo y estilos cognitivos.
Por otra parte, los docentes difieren en la configuración de sus perfiles neurocognitivos
de decisión según el flujo de pensamiento. En Semicruzado y continuo predomina el
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razonamiento analítico-procedimental (Azul-verde), favoreciendo evaluación y decisión basada
en evidencia y gestión de procesos; en Cruzado se observa una integración analítico-emocional
(Azul-rojo), vinculada con toma de riesgos fundamentada. Estas diferencias son relevantes,
sugiriendo que la práctica docente (diseño de actividades, evaluación, manejo de aula) y la gestión
profesional (planificación, mejora de procesos, liderazgo) se ven moduladas por preferencias
cognitivas.
En este estudio el cuadrante azul es el más sensible al cargo, especialmente por su
interacción con el flujo de pensamiento. El verde y rojo están determinados por el flujo, lo que
plantea la importancia de comprender cómo los estilos cognitivos dinámicos influyen en la toma
de decisiones y el procesamiento de información. El cargo no determina diferencias en la mayoría
de los cuadrantes, lo que sugiere perfiles cognitivos base similares entre directores y profesores.
El análisis global muestra que el flujo de pensamiento explica más variabilidad que el
cargo, indicando que los estilos cognitivos dinámicos son un factor clave en la caracterización del
pensamiento profesional y particularmente en esta institución educativa.
Comparativamente, la muestra tiende a un comportamiento en toma de decisiones
diametralmente opuesta a la mayoría de las teorías expuestas, mientras los estudios señalan que
este proceso inicia en el hemisferio derecho con el pensamiento divergente y la conexión
emocional, para luego realizar un análisis y evaluar opciones de implementación, el perfil del
profesor da prioridad al pensamiento analítico y procedimental y después a la intuición y
creatividad.
Estos hallazgos permiten comprender cómo roles educativos y patrones cognitivos
interactúan para configurar perfiles de pensamiento, aportando evidencia útil para programas de
formación docente, liderazgo institucional y desarrollo de competencias cognitivas.
En el ejercicio docente para perfiles con azul-verde altos, que definen rúbricas claras,
secuencias didácticas, evaluación criterial, se sugiere enriquecer con dinámicas C-D (debate,
proyectos creativos). Perfiles con amarillo alto, para aprendizaje basado en proyectos o retos,
innovación; equilibrar con verde (procedimientos) y azul (evidencia). Para perfiles con rojo alto,
que brinda clima socioemocional, co-construcción y feedback; reforzar azul-verde para
trazabilidad y logro.
En gestión, los directores con verde alto, que define excelencia operativa; sumar voces
amarillo-rojo para innovación y clima organizacional. En equipos balanceados: combinar perfiles
para decisiones integrales (evidencia-proceso-personas-visión).
razonamiento analítico-procedimental (Azul-verde), favoreciendo evaluación y decisión basada
en evidencia y gestión de procesos; en Cruzado se observa una integración analítico-emocional
(Azul-rojo), vinculada con toma de riesgos fundamentada. Estas diferencias son relevantes,
sugiriendo que la práctica docente (diseño de actividades, evaluación, manejo de aula) y la gestión
profesional (planificación, mejora de procesos, liderazgo) se ven moduladas por preferencias
cognitivas.
En este estudio el cuadrante azul es el más sensible al cargo, especialmente por su
interacción con el flujo de pensamiento. El verde y rojo están determinados por el flujo, lo que
plantea la importancia de comprender cómo los estilos cognitivos dinámicos influyen en la toma
de decisiones y el procesamiento de información. El cargo no determina diferencias en la mayoría
de los cuadrantes, lo que sugiere perfiles cognitivos base similares entre directores y profesores.
El análisis global muestra que el flujo de pensamiento explica más variabilidad que el
cargo, indicando que los estilos cognitivos dinámicos son un factor clave en la caracterización del
pensamiento profesional y particularmente en esta institución educativa.
Comparativamente, la muestra tiende a un comportamiento en toma de decisiones
diametralmente opuesta a la mayoría de las teorías expuestas, mientras los estudios señalan que
este proceso inicia en el hemisferio derecho con el pensamiento divergente y la conexión
emocional, para luego realizar un análisis y evaluar opciones de implementación, el perfil del
profesor da prioridad al pensamiento analítico y procedimental y después a la intuición y
creatividad.
Estos hallazgos permiten comprender cómo roles educativos y patrones cognitivos
interactúan para configurar perfiles de pensamiento, aportando evidencia útil para programas de
formación docente, liderazgo institucional y desarrollo de competencias cognitivas.
En el ejercicio docente para perfiles con azul-verde altos, que definen rúbricas claras,
secuencias didácticas, evaluación criterial, se sugiere enriquecer con dinámicas C-D (debate,
proyectos creativos). Perfiles con amarillo alto, para aprendizaje basado en proyectos o retos,
innovación; equilibrar con verde (procedimientos) y azul (evidencia). Para perfiles con rojo alto,
que brinda clima socioemocional, co-construcción y feedback; reforzar azul-verde para
trazabilidad y logro.
En gestión, los directores con verde alto, que define excelencia operativa; sumar voces
amarillo-rojo para innovación y clima organizacional. En equipos balanceados: combinar perfiles
para decisiones integrales (evidencia-proceso-personas-visión).
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