Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 167
https://doi.org/10.69639/arandu.v11i1.200
Mejora de la Eficiencia General de los Equipos (EGE) en la
etapa de prensado: Un estudio de caso en la industria de
harina de pescado
Improving Overall Equipment Effectiveness (OEE) in the pressing stage: A case study
in the fishmeal industry
Juan Carlos Muyulema-Allaica
jmuyulema@upse.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-9663-8935
Universidad Estatal Península de Santa Elena, Ecuador
Dennis Enrique Rodríguez-Suárez
jmuyulema@upse.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-3557-7462
Universidad Estatal Península de Santa Elena, Ecuador
Wellington Slatter Apolinario-Floreano
wellington.apolinariof@upse.edu.ec
https://orcid.org/0009-0005-1742-885X
Universidad Estatal Península de Santa Elena, Ecuador
Gerardo Antonio Herrera-Brunett
jmuyulema@upse.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-5948-6998
Universidad Estatal Península de Santa Elena, Ecuador
Artículo recibido: 15 marzo 2024 - Aceptado para publicación: 26 mayo 2024
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
La industria de la harina de pescado enfrenta desafíos notables en términos de eficiencia operativa,
lo que destaca la necesidad de implementar estrategias y herramientas de optimización para
mejorar los procesos. Este estudio se centra específicamente en el proceso de prensado, con el fin
de optimizar el cambio de formato de la prensa de doble husillo mediante la aplicación de la
metodología SMED para aumentar el rendimiento de la producción de harina de pescado, a través
de un enfoque de estudio de caso basado en la empresa Rosmei S.A, ubicada en la parroquia
Chanduy, provincia de Santa Elena-Ecuador. Para el análisis de datos, se emplearon fichas de
observación respaldadas por literatura científica, lo que permitió desarrollar una propuesta de
mejora que logró reducir el tiempo total de cambio en 30.3 minutos, resultando en un incremento
del 6% en la Eficiencia General de los Equipos (EGE). Esta mejora sitúa el desempeño por encima
de la categoría estándar previa a la aplicación de SMED. La consecución del objetivo propuesto
validó que la reducción de los tiempos de cambio no solo aumenta el EGE, sino que también
contribuye a la estabilidad y control del proceso de fabricación de harina de pescado.
Palabras clave: optimización, proceso de prensado, cambio de formato, SMED,
rendimiento
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 168
ABSTRACT
The fishmeal industry faces remarkable challenges in terms of operational efficiency, highlighting
the need to implement optimization strategies and tools to improve processes. This study focuses
specifically on the pressing process, in order to optimize the format change of the twin screw
press by applying the SMED methodology to increase the yield of fishmeal production, through
a case study approach based on the company Rosmei S.A, located in the parish of Chanduy,
province of Santa Elena-Ecuador. For data analysis, observation sheets supported by scientific
literature were used to develop an improvement proposal that reduced the total changeover time
by 30.3 minutes, resulting in a 6% increase in Overall Equipment Effectiveness (OEE). This
improvement places the performance above the standard category prior to the application of
SMED. The achievement of the proposed objective validated that the reduction of changeover
times not only increases OEE, but also contributes to the stability and control of the fishmeal
manufacturing process.
Keywords: optimization, pressing process, changeover, SMED, performance
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 169
INTRODUCCIÓN
La industria acuícola ha sido objeto de evolución constante. Con el rápido aumento
de la población mundial y su demanda de productos del mar, la acuicultura es la mejor
manera de producir proteína animal, esta industria está produciendo alimentos acuáticos
a una tasa de crecimiento del 7,5% anual desde 1970 (Hussain et al., 2024). En particular,
por medio de la producción de harina de pescado se ha constituido una fuente
nutricionalmente enriquecida de proteína animal de alta calidad (Mahamud et al., 2022).
Debido a esto y al entorno cada vez más competitivo actual, las empresas industriales
tienen que cumplir los requisitos de los clientes para garantizar la calidad, flexibilidad y
plazos de entrega (Kumar et al., 2022).
Según Sarker (2020), alrededor de 19 millones de toneladas de pescado silvestre,
cerca del 20% de la cantidad global capturada, se convierten cada año en harina y aceite
de pescado. En Sudamérica, los principales productores de harina de pescado son Perú,
Chile y Ecuador, representando entre los 3 más del 60% de la producción mundial (The
Marine Ingredients Organisation, 2024). Este último ha experimentado un notable
aumento en su producción. De acuerdo con un estudio de la Cámara Nacional de
Pesquería (2020), la industria de la harina de pescado ha pasado a ser la segunda más
importante en el sector pesquero, después de la producción de atún en conserva.
El estudio se enfoca en el proceso de prensado, donde un prensado eficiente
aumenta el rendimiento de producción, minimiza desperdicios y mejora la eficiencia
general. Sin embargo, se reconocen desperdicios en toda cadena productiva que ralentizan
la producción. Para dicho propósito se toma como caso de estudio a la empresa Rosmei
S.A, ubicada en la parroquia Chanduy, provincia de Santa Elena-Ecuador, dedicada a la
producción de harina y aceite de pescado, se identificaron desperdicios significativos
debido a tiempos de espera durante los cambios de formato en la prensa.
Bajo este contexto, se realizó un diagnóstico empleando el diagrama de Ishikawa
con el método de estratificación para identificar y detallar las causas potenciales de los
tiempos improductivos en esta etapa (ver gráfico).
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 170
Gráfico 1
Diagrama de Ishikawa por estratificación
Nota: Elaborado por autor
Bajo esta óptica, el problema identificado se debe principalmente a las cinco causas
especificadas en el diagrama. Dependiendo del tipo de materia prima a procesar, se realiza
un cambio de formato en la prensa, ajustando las revoluciones de los husillos, ya sea
aumentándolas o disminuyéndolas. Este cambio es prolongado debido a la necesidad de
cambiar poleas y ajustar el funcionamiento del motor, implicando un reajuste completo
del sistema y la detención de toda la cadena de procesamiento. En consecuencia, estos
frecuentes reequipamientos incrementan los tiempos de preparación, impactando
negativamente en el rendimiento de la producción de harina de pescado.
Diversas empresas implementan una producción ajustada mediante la combinación
de diversas técnicas, lo que mejora la eficiencia en la cadena de producción y fomenta
una mejora continua en todas las etapas del proceso productivo. Esto también incrementa
los indicadores clave de rendimiento, calidad, entrega y productividad (Martínez &
Arboleda, 2021). Entre las herramientas de manufactura ajustada, el intercambio de
troqueles en un solo minuto (SMED) se considera una herramienta eficiente para reducir
los tiempos de cambio o las configuraciones de la máquina al convertir los pasos que se
realizan mientras la máquina está parada (actividades internas) en pasos que se pueden
realizar mientras la máquina está en funcionamiento (actividades externas) (Haddad et
al., 2021). El objetivo de este trabajo es aplicar SMED en la etapa de prensado para
analizar el efecto de la aplicación de dicha estrategia en la disminución del tiempo de
preparación del cambio de troqueles de una prensa de doble husillo. En consecuencia, se
mejora la eficiencia general de los equipos (EGE) o OEE, por sus siglas en inglés (Overall
Equipment Efficiency).
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 171
MATERIALES Y MÉTODOS
Para este propósito, se llevó a cabo la investigación utilizando un enfoque
cuantitativo con el objetivo de alcanzar un estudio descriptivo y correlacional. Se empleó
un diseño no experimental transeccional (Starbuck, 2023), recolectando información
sobre las actividades relacionadas al prensado y al cambio de formato. Este diseño es
adecuado para la observación y recopilación de datos en un período y ubicación
específicos.
La elaboración del procedimiento metodológico se basa en las investigaciones de
Haddad et al. (2021) y Malindzakova et al. (2021), que tratan sobre la creación de un
modelo de optimización mediante la metodología SMED en el proceso de extrusión. Esta
fundamentación asegura la aplicabilidad y coherencia del enfoque metodológico
adoptado en este estudio, estableciendo una base sólida para la investigación. El gráfico
2 ilustra el plan estructurado en las 4 etapas del método SMED, seguido de una
descripción detallada de los procedimientos a implementar. Este plan tiene como objetivo
conducir de manera metódica y sistemática los procedimientos para la propuesta de
mejora, basándose en los datos obtenidos.
Gráfico 2
Etapas del método SMED
Nota: Elaborado por autor
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Para implementar una estrategia orientada al rendimiento de una máquina, el paso
crucial es identificar y analizar los procesos, así como los impactos de los posibles
tiempos de inactividad en la eficiencia productiva. Tsarouhas (2020) indica que el OEE
es el indicador de desempeño más ampliamente utilizado, compuesto por tres elementos
principales: disponibilidad, desempeño y calidad. Por lo tanto, el OEE se puede calcular
utilizando la ecuación (1):
D = disponibilidad C = calidad R = rendimiento
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 172
Basándose en esta métrica de rendimiento, se debe enfocar la atención en los
tiempos de inactividad o fallos, los cuales tienen un impacto significativo en la
disponibilidad, eficiencia operativa y calidad del producto. De acuerdo con Haddad et al.
(2021) estos tres elementos del OEE se pueden determinar mediante las siguientes
formulaciones:
Tabla 1
Codificación de componentes de OEE
TTD
Tiempo total disponible
TI
Tiempo de inactividad
NUP
Número de unidades producidas
ND
Número de defectos
PNU
Posible número de unidades
Diagnóstico inicial del proceso de prensado
En la empresa sujeta a este estudio, se examinó exclusivamente el proceso de
prensado. Se aplicó un enfoque de estudio de caso debido a su capacidad para analizar la
relación de causa y efecto en un entorno real (Malindzakova et al., 2021). La prensa tiene
una capacidad de 20 toneladas. El motor eléctrico responsable de su funcionamiento es
de 70 HP y 1750 RPM, adecuado para operar a altas velocidades sin contratiempos. La
velocidad de funcionamiento de la prensa puede oscilar entre 4 y 9 revoluciones por
minuto, dependiendo de la consistencia del pescado a procesar. Cada variación de materia
prima requiere ajustes en las revoluciones de los husillos. Para lograrlo, es necesario
cambiar poleas, regular piñones y calibrar el motor y el reductor de la máquina.
Imagen 1
Prensa de doble husillo
Fuente: Haarslsev
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 173
En consecuencia, cualquier modificación en la maquinaria implica una paralización
completa de la fabricación, dada la naturaleza del sistema de producción en masa y la
interdependencia entre los procesos.
Tiempo de cambio actual del proceso de prensado
Después de identificar el cuello de botella, se emplean fichas de observación del
tiempo de cambio como herramienta para recopilar datos. Esta lista detalla los pasos
ejecutados por el operario y las acciones llevadas a cabo por la máquina.
Se registró con precisión la duración de cada paso del cambio para identificar las
áreas donde se generan pérdidas de tiempo. La duración promedio de un cambio es de
111,9 minutos, lo que representa aproximadamente el 7.79% del tiempo total de
producción disponible en un día y puede ocurrir diariamente. Por consiguiente, la
implementación del método SMED en este proceso de cambio específico es altamente
apropiada con el propósito principal de reducir el tiempo requerido para el cambio.
Dicho esto, se logró registrar sistemáticamente la duración temporal de 33 pasos,
lo que permitió clasificarlos en actividades internas y externas (ver Tabla 2).
Tabla 2
Tiempo de cambio antes de la aplicación de SMED
Ficha de observación: Cambio de formato antes del SMED
N°
Descripción del proceso
Tiem
po, s
Actividades
Observaciones
Inter
nas
Exte
rnas
1
Apagar la prensa
9,4
X
2
Apagar cocinador
13,5
X
3
Apagar los transportadores helicoidales
conectados a la prensa
9
X
Se deben apagar en secuencia.
4
Apagar los transportadores helicoidales
conectados al secador
10,2
X
Se deben apagar en secuencia.
5
Apagar el resto de los equipos
19,2
X
6
Verificar que la prensa esté detenida
6,8
X
7
Verificar sistema de alimentación de la
prensa
8,9
X
Quedan restos de pescado cocinado.
8
Verificar el sistema de transporte de
llegada
6,9
X
Quedan restos de pescado cocinado
en los transportadores.
9
Verificar el sistema de transporte de
salida
9,5
X
Quedan restos de pescado cocinado
en los transportadores.
1
0
Trasladar y preparar manguera de agua
86,7
X
El operador debe recorrer
aproximadamente 10 m.
1
1
Limpiar el sistema de alimentación de la
prensa
104,
5
X
1
2
Limpiar los transportadores helicoidales
que conectan con la prensa
185,
4
X
Se apertura la tapa de las canaletas y
se limpia por completo.
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 174
1
3
Limpiar los transportadores helicoidales
conectados al secador
184,
6
X
Se apertura la tapa de las canaletas y
se limpia por completo.
1
4
Preparar y trasladar herramientas a la
prensa
111,
8
X
Ausencia de pre-alistamiento
1
5
Aperturar el interior de la prensa
169,
3
X
1
6
Limpiar la prensa con agua a presión
182,
7
X
1
7
Desmontar bandas de distribución
439,
6
X
Reajuste prolongado
1
8
Desmontar poleas
458,
7
X
Reajuste prolongado
1
9
Regular motor de prensa para el nuevo
formato
309,
9
X
Reajuste prolongado
2
0
Montar las nuevas poleas
336,
2
X
Reajuste prolongado
2
1
Colocar las bandas de distribución
388,
8
X
Reajuste prolongado
2
2
Verificar y preparar la materia prima
201,
4
X
2
3
Encender calderos para generar vapor al
cocinador
653,
5
X
El operador recorre 30 metros
2
4
Esperar que se complete 80 PSI y 80 °C
en el caldero
861,
8
X
2
5
Aperturar llave de vapor al cocinador
129,
8
X
2
6
Encender el transportador helicoidal que
alimenta al cocinador
106,
5
X
2
7
Encender y procesar con la cocina
industrial
679,
6
X
2
8
Encender el sumidero de prensa
48,9
X
2
9
Encender lo transportadores helicoidales
que alimentan la prensa
18,6
X
Se encienden uno después del otro
3
0
Encender la prensa
223,
1
X
3
1
Verificar en el amperímetro que no se
supere los 20 A.
100,
7
X
3
2
Encender transportadores helicoidales
conectados al secador
16,2
X
Se encienden uno después del otro
3
3
Empezar a procesar en la prensa
622,
4
X
TOTAL
671
4,1
29
4
Se determinó que la duración de las actividades internas fue de 5751,7 segundos,
es decir, 95,86 minutos (1.6 h), mientras que las actividades externas fue 962,4 segundos
(16,4 min). Las actividades internas representan 29 pasos, mientras que las externas solo
4. Por lo cual, el 85,67% del tiempo de cambio, pertenece a elementos internos, lo que
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 175
significa que estas actividades se realizaron mientras la línea de producción estaba parada.
Y el 14,33% de las actividades realizadas pertenecen a elementos externos y se realizaran
mientras la línea de producción se pone en marcha.
Evaluación de OEE antes de aplicación SMED
Con el fin de evaluar el rendimiento operativo actual en la planta, se calcularon los
componentes del OEE utilizando las ecuaciones (2), (3) y (4).
Disponibilidad (D)
Se consideró que el número medio diario de cambios es de 2, el tiempo de
inactividad semanal programado es de 2 horas, y los días operativos son 288. Esto se debe
a que la fábrica sigue un calendario basado en temporadas de oscura y clara. Durante la
temporada de oscura, se trabaja 22 días al mes, mientras que los restantes se consideran
de clara. No obstante, Rosmei S.A opera durante 2 días adicionales debido a la
adquisición de materia prima de otras industrias. Con esa base de información ya es
posible determinar el Tiempo total disponible (TTD) y el Tiempo de inactividad (TI):
Ambos resultados son componentes para el cálculo de la disponibilidad. Para
calcular el tercer componente, tiempo total de cambio (TTC), se considera el intervalo
en el que la prensa se apaga hasta que se reanuda la producción (95,86 minutos),
equivalente a 1.6 horas, el cuál es tomado del diagnóstico inicial de SMED. De este
modo, ya es posible calcular el tiempo total de cambio anual de la prensa.
La disponibilidad del 85,16% refleja el porcentaje del tiempo en que la prensa
estuvo operativa en relación con el tiempo total disponible para producción. Este valor
sugiere que existieron períodos de inactividad de la prensa, asociados principalmente al
tiempo necesario para efectuar los cambios de formato.
Calidad (C)
La producción mensual promedio de harina de pescado es de 8,500 sacos, cada uno
pesa 50 kg, lo que equivale a un total de 425 toneladas por mes.
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 176
✓ Producción media por día = 425 T/mes = 17,71 T/día
✓ Promedio de desperdicio por día = 250 kg/día = 0.25 T/día
La calidad del 98,59% representa la proporción de productos conformes en relación
con el total producido. Este alto porcentaje indica que la harina de pescado cumple
consistentemente con los estándares de calidad requeridos.
Rendimiento (R)
Durante cada temporada de oscura, se espera una producción de 10,000 sacos,
basada en el rendimiento óptimo alcanzado en escenarios favorables. Por ende, la
producción potencial asciende a 6,000 toneladas anuales.
Un rendimiento del 85% sugiere que la prensa no está alcanzando su máximo
potencial de producción. Esto está relacionado con la eficiencia del proceso de cambio de
formato. Finalmente, calculado los 3 indicadores, se determina el OEE inicial:
El OEE general de 71.37% indica que hay espacio para mejorar la eficiencia del
equipo. Para incrementar el OEE, se requiere optimizar la disponibilidad y el rendimiento.
Esto implica mejorar los procesos de cambio de formato para minimizar el tiempo de
inactividad y garantizar una producción eficiente y continua una vez que la máquina esté
en operación.
Aplicación de la metodología SMED
Etapa 1: identificación
Se observó que el cambio de formato se compone de 33 actividades, las cuales
fueron categorizadas en 6 subprocesos, en colaboración con el personal experto en el
campo de estudio. Esta categorización se presenta en detalle en la tabla 3.
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 177
Tabla 3
Labores por subprocesos
Subprocesos
N° Act.
Apagado de las maquinas
5
Verificación de maquinaria
4
Limpieza de transportadores helicoidales
4
Procedimiento de cambio de formato
8
Encendido de equipos previos al prensado
6
Encendido y sincronizado de la prensa
6
TOTAL
33
Nota: Elaborado por autor
Después de esta etapa, se llevó a cabo un análisis de los tiempos ejecutados por
subprocesos para identificar aquellos que requieren más tiempo durante el cambio de
formato. Esto permitió intervenir con estrategias de optimización. El gráfico 3
proporciona una representación detallada de los tiempos de cada subproceso (SP).
Gráfico 3. Tiempo de ejecución por subprocesos
Nota: Elaborado por autor
Se observa una tendencia favorable en el cuarto y quinto subproceso, donde se
evidencia que la mayor demora ocurre en el procedimiento de cambio de formato (SP4),
con una duración de 39.95 minutos, y en el encendido de equipos previos al prensado
(SP5), con 43.88 minutos, lo que representa el 35.7% y el 39.21% respectivamente.
Etapa 2: separación
Definidas las 33 tareas del cambio de formato (anteriormente en la tabla 2) se
presentó las actividades consideradas como labores internas (AI) y labores externas (AE).
1 2 3 4 5 6
Tiempo por SP
61,3 32,1 561,2 2397 2632,6 1029,9
Porcentaje
0,91% 0,48% 8,36% 35,70% 39,21% 15,34%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Porcentaje
Tiempo, S
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 178
Esta clasificación de las tareas resultó favorable con un 85.67% para las AI y el 14.3%
restante para las AE. El gráfico 4 revela los resultados de esta etapa.
Gráfico 4
Separación de actividades
Nota: Elaborado por autor
Etapa 3: transformación
En este punto, en el gráfico 5 se ilustra la comparación temporal de las AI y AE
antes y después de la conversión de actividades internas en externas. Se logró reducir
32,34 minutos de las AI, lo que significa una variación favorable del 28,91%.
Gráfico 5
Comparación de actividades transformadas
Nota: Elaborado por autor
Entre las alternativas de mejora para reducir las AI fueron la asignación de un
operador que se encargue de estas actividades antes que se pare la prensa y que prepare
la manguera con anticipación, designar a los operadores de la poza de recepción que
tengan descargada la materia prima. Además, la instalación de un tablero de herramientas
correctamente identificado, mantener el caldero encendido con la llave de vapor cerrada.
Las alternativas tuvieron como fin aumentar la eficiencia del tiempo de producción,
realizando preparativos de actividades previas a que la maquinaria deje de procesar.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
AI AE
Duración
5751,7 962,4
TIEMPO, S
A.I
Antes
A.E
Antes
A.I
Después
A.E
Después
Duración (min)
95,86 16,04 44,11 37,49
Porcentaje
85,67% 14,33% 64,29% 35,71%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
0
20
40
60
80
100
120
Tiempo, min
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 179
Etapa 4: mejora
Optimización de AI
La mejora de las AI restantes, incluso después de las reducciones logradas en la
etapa anterior, puede ser optimizada aún más. El subproceso relevante es el cambio de
formato (SP4), que impactará en la disminución del tiempo de arranque de los equipos
antes del prensado (SP5), eliminando la tarea de "Encender caldera para generar vapor al
cocinador". Para abordar los largos tiempos de espera en SP4, se sugiere instalar un
variador de frecuencia SINAMICS G120 en el motor trifásico de 70 HP de la prensa.
En este sentido, se excluyen las actividades 17, 18, 20 y 21 para evitar el reajuste
mecánico prolongado de poleas y bandas de distribución. La actividad 'Regular motor de
prensa para el nuevo formato' se reemplaza por 'Reajustar velocidad de motor mediante
variador de frecuencia'. El tiempo de 458,7 segundos que se tomaba en desmontar poleas
se añadirá a la nueva actividad, totalizando 768,6 segundos. La tabla 4 detalla la
optimización de las AI mencionadas.
Tabla 4
Optimización de AI
Antes de reducir actividades internas
N°
Descripción
Tiempo (s)
17
Desmontar bandas de distribución
439,6
18
Desmontar poleas
458,7
19
Regular los piñones para el nuevo formato
309,9
20
Montar las nuevas poleas
336,2
21
Colocar las bandas de distribución
388,8
Después de reducir actividades internas
N°
Descripción
Tiempo (s)
17
Reajustar velocidad de motor mediante variador de frecuencia
768,6
Nota: Elaborado por autor
Tras implementar SMED, el tiempo total de cambio se redujo significativamente de
6714,1 segundos a 4896 segundos, mejorando tanto en actividades internas como
externas. El tiempo para AI pasó de 95,86 minutos a 44,11 minutos (1,6 horas a 0,74
horas), mientras que para AE aumentó de 16,4 minutos a 37,49 minutos. El número de
actividades internas disminuyó de 29 a 18 (un 37,93% menos) y las actividades externas
aumentaron de 4 a 10, reconfigurando el proceso para mayor eficiencia (gráfico 6).
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 180
Gráfico 6
Comparativo del antes y después de la aplicación SMED.
Nota: Elaborado por autor
El tiempo para AI fue el 54,06% del tiempo total de cambio, comparado con el 85,67%
antes de la implementación, mostrando una reducción significativa en el tiempo que la
línea de producción está detenida. El tiempo para AE aumentó al 45,94% del total, en
comparación con el 14,33% previo a la implementación.
Evaluación de OEE después de aplicación SMED
En la "ETAPA 4: MEJORA" se estableció que el nuevo tiempo de cambio de formato sin
operar la prensa es de 44,11 minutos, es decir 0,74 horas. Así, se puede calcular el tiempo
total de cambio anual para este equipo de la planta
Después de la aplicación SMED el tiempo requerido anualmente para los reajustes de la prensa
de doble husillo será de 426,24 horas, lo que se traduce como tiempo improductivo para la
empresa. Sin embargo, la metodología logró reducir 495 h/año respecto a la situación inicial. Con
aquello ya es posible calcular la disponibilidad con los datos obtenidos.
La disponibilidad incrementó un 7.17 %, logrando superar el 85,16% inicial, es
decir, se redujo los períodos en los que la prensa estuvo inactiva al momento de realizar
el cambio de formato. En cuanto a la calidad y el rendimiento, se mantienen según los
cálculos previos. El rendimiento muestra cuán eficientemente está operando la prensa en
relación con su capacidad teórica máxima. Un rendimiento del 85% revela que la prensa
no está operando a su máximo potencial. Por otra parte, un nivel de calidad del 98,59%
indica la proporción de productos que cumplen con los estándares de calidad en
0
20
40
60
80
100
A.I
Antes
A.E
Antes
A.I
Después
A.E
Después
Duración (min)
95,86 16,04 44,11 37,49
Cantidad
29 4 18 10
Vol. 11/ Núm. 1 2024 pág. 181
comparación con el total producido. Un alto nivel de calidad significa que la harina de
pescado satisface los requisitos establecidos. Bajo este contexto, se obtiene el nuevo valor
del OEE:
El nuevo valor de 77,37% reflejó un aumento del OEE, esto se debió únicamente a
la mejora del componente ‘disponibilidad’. Específicamente aumentó alrededor del
7,17% y logró alcanzar un 92,33%, lo cual permitió que el OEE incremente en un 6% a
comparación de su evaluación inicial. El gráfico 7 representa la variación del indicador
de disponibilidad y el efecto que tuvo en el OEE, donde se contrasta los resultados del
antes y después de la implementación de la metodología SMED y que deja en evidencia
el cambio sustancial con la aplicación de esta herramienta de optimización de procesos.
Gráfico 7
Comparación de Disponibilidad y OEE antes y después de aplicar el SMED
Nota: Elaborado por autor
DISCUSIÓN
La propuesta de este estudio se desarrolló aplicando la metodología Single Minute
Exchange of Die (SMED) para optimizar el cambio de formato de la prensa de doble
husillo, responsable de la etapa de prensado en la producción de harina de pescado. Tras
implementar SMED, el tiempo total de cambio se redujo de 6414,1 a 5027,4 segundos.
Esto reflejó una disminución tanto en las actividades internas, que bajaron de 95,86 a
44,11 minutos (1,6 horas a 0,74 horas), como un aumento en las actividades externas, que
pasaron de 16,4 a 37,49 minutos. El análisis de varios estudios resalta la eficacia y el
impacto significativo de la metodología SMED en la optimización de procesos
industriales. En el estudio de Calderón y García (2020), se observó una notable reducción
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Antes de
aplicar SMED
Despues de
aplicar SMED
Disponibilidad
85,16% 92,33%
OEE
71,37% 77,37%
PORCENTAJE %
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del 33% en los tiempos de secado, disminuyendo de 45 a 30 minutos, lo que indica una
mayor eficiencia en el proceso. Además, se evidenció un incremento sustancial del
10,02% en la OEE. Además, el método SMED mostró su eficacia al reducir los tiempos
de cambio de herramientas en un 62,2%, pasando de 1509,5 segundos a 569,75 segundos.
Esta mejora se tradujo en un aumento progresivo de la producción diaria de piezas (Basri
et al., 2021).
El aumento del OEE se debió a la mejora en el índice de disponibilidad, que subió
al 92,33% con un incremento del 7,17%, resultando en un aumento del OEE del 6%. En
su estudio Haddad et al. (2021), mostró que la mejora del indicador de disponibilidad,
lograda mediante SMED, aumentó el OEE. La disponibilidad alcanzó el 95,36%, con un
incremento del 4,86%, lo que resultó en un aumento del OEE del 3,26%. Esto demuestra
que SMED es eficaz para mejorar la eficiencia general de los equipos. En términos
generales, el nuevo valor de OEE calculado sigue estando por debajo del objetivo de clase
mundial de al menos el 85% (Datision, 2022). Sin embargo, los resultados de las
observaciones, el procesamiento de datos y el aumento de la disponibilidad del equipo de
prensa, permiten considerar el OEE alcanzado como aceptable según Varela et al. (2023),
ya que está en el rango del 75% al 85%. Así, el OEE final fue 77,37%, superando la
categoría regular (65% - 75%) en la que se encontraba antes de aplicar SMED.
CONCLUSIONES
La aplicación de la metodología SMED facilitó la identificación y categorización
de las actividades que prolongan los ajustes durante el cambio de formato, las cuales
afectaban negativamente al OEE. Se determinó que la opción más práctica para mejorar
la situación es mejorar la disponibilidad del equipo mediante estrategias que reduzcan el
tiempo de cambio de formato, lo que, a su vez, aumentaría el rendimiento operativo de la
planta.
Los resultados sobre el tiempo de ejecución del cambio de formato en la prensa
respaldan la metodología SMED como una estrategia de optimización viable para
situaciones análogas. Esto demuestra su capacidad para eliminar desperdicios de manera
efectiva y asegurar un rendimiento mejorado tanto para el equipo como para la
producción.
Este estudio proporciona una base fundamental y un respaldo para investigaciones
futuras que se centren en la optimización de procesos relacionados con la industria de la
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harina de pescado. Esto incluye consideraciones sobre las diversas etapas involucradas
en este sistema productivo, especialmente en lo que respecta a los cambios de formato en
los diversos equipos de la planta.
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