Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1672
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i1.2003
El ciclo de adaptación forzada: un modelo de resiliencia
estratégica en MIPYMES de México y Colombia
The forced adaptation cycle: a model of strategic resilience in MSMES in Mexico and
Colombia
Edgar Flores Bautista
flores_edgar@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0003-2155-3977
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla
México – Puebla
Cheysi Rubí Chávez Cab
cheysi.chavez@uimqroo.edu.mx
https://orcid.org/0009-0001-1709-3974
Consejo Quintanarroense de Humanidades, Ciencias y Tecnologías
México – Quintana Roo
Karen Sofía Giraldo Mejía
karen.sofia.giraldo@correounivalle.edu.co
https://orcid.org/0009-0008-8560-0254
Universidad del Valle Tuluá
Colombia - Valle del Cauca
Julia Yadira Díaz Montoya
juliayadiradm@icloud.com
https://orcid.org/0009-0007-4059-9299
Universidad Vizcaya de las Américas
México – Tamaulipas
Artículo recibido: 18 enero 2026-Aceptado para publicación: 20 febrero 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
La disrupción sin precedentes causada por la pandemia de COVID-19 expuso la vulnerabilidad
de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES) en economías emergentes, al tiempo
que catalizó procesos de adaptación no documentados en la literatura existente. Este estudio
aborda este vacío mediante la construcción de un modelo teórico-empírico de resiliencia y
planeación estratégica adaptativa. A través de un diseño cualitativo de estudio de caso múltiple
comparativo, se analizaron las trayectorias organizacionales de 12 MIPYMES en México y
Colombia. El análisis, basado en la Teoría Fundamentada, revela que la resiliencia estratégica se
manifiesta como un proceso dinámico denominado el "Ciclo de Adaptación Forzada". Este
modelo procesual de cuatro fases (Shock y Respuesta Inicial; Experimentación y
Reconfiguración; Aprendizaje y Reconceptualización; Institucionalización) articula cómo las
firmas transformaron la crisis en un catalizador para la maduración organizacional. Los hallazgos
identifican tres arquetipos de respuesta inicial (contracción defensiva, pivote oportunista y
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1673
resistencia) y demuestran que el ciclo fue moderado por recursos fundacionales como el liderazgo
de soporte emocional, la cohesión del equipo y el capital social, incluyendo la "coopetición" entre
pares. Teóricamente, este trabajo dinamiza el concepto de resiliencia y contextualiza las
microfundaciones de las capacidades dinámicas en entornos de escasez. Prácticamente, ofrece un
marco para que los líderes empresariales fomenten la experimentación y construyan
amortiguadores de resiliencia, informando a su vez el diseño de políticas públicas más allá del
mero apoyo financiero.
Palabras clave: resiliencia estratégica, capacidades dinámicas, planeación adaptativa,
MIPYMES
ABSTRACT
The unprecedented disruption caused by the COVID-19 pandemic exposed the vulnerability of
Micro, Small, and Medium-sized Enterprises (MSMEs) in emerging economies, while also
catalyzing adaptation processes not yet documented in existing literature. This study addresses
this gap by constructing an empirical-theoretical model of resilience and adaptive strategic
planning. Through a qualitative, comparative multiple-case study design, the organizational
trajectories of 12 MSMEs in Mexico and Colombia were analyzed. The analysis, grounded in
Grounded Theory, reveals that strategic resilience manifests as a dynamic process termed the
"Forced Adaptation Cycle." This four-phase processual model (Shock and Initial Response;
Experimentation and Reconfiguration; Learning and Reconceptualization; Institutionalization)
articulates how firms transformed the crisis into a catalyst for organizational maturation. The
findings identify three initial response archetypes (defensive contraction, opportunistic pivot, and
resistance) and demonstrate that the cycle was moderated by foundational resources such as
emotionally supportive leadership, team cohesion, and social capital, including "coopetition"
among peers. Theoretically, this work dynamizes the concept of resilience and contextualizes the
microfoundations of dynamic capabilities in resource-scarce environments. Practically, it offers a
framework for business leaders to foster experimentation and build resilience buffers, while also
informing the design of public policies beyond mere financial support.
Keywords: strategic resilience, dynamic capabilities, adaptive planning, MSMEs
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
resistencia) y demuestran que el ciclo fue moderado por recursos fundacionales como el liderazgo
de soporte emocional, la cohesión del equipo y el capital social, incluyendo la "coopetición" entre
pares. Teóricamente, este trabajo dinamiza el concepto de resiliencia y contextualiza las
microfundaciones de las capacidades dinámicas en entornos de escasez. Prácticamente, ofrece un
marco para que los líderes empresariales fomenten la experimentación y construyan
amortiguadores de resiliencia, informando a su vez el diseño de políticas públicas más allá del
mero apoyo financiero.
Palabras clave: resiliencia estratégica, capacidades dinámicas, planeación adaptativa,
MIPYMES
ABSTRACT
The unprecedented disruption caused by the COVID-19 pandemic exposed the vulnerability of
Micro, Small, and Medium-sized Enterprises (MSMEs) in emerging economies, while also
catalyzing adaptation processes not yet documented in existing literature. This study addresses
this gap by constructing an empirical-theoretical model of resilience and adaptive strategic
planning. Through a qualitative, comparative multiple-case study design, the organizational
trajectories of 12 MSMEs in Mexico and Colombia were analyzed. The analysis, grounded in
Grounded Theory, reveals that strategic resilience manifests as a dynamic process termed the
"Forced Adaptation Cycle." This four-phase processual model (Shock and Initial Response;
Experimentation and Reconfiguration; Learning and Reconceptualization; Institutionalization)
articulates how firms transformed the crisis into a catalyst for organizational maturation. The
findings identify three initial response archetypes (defensive contraction, opportunistic pivot, and
resistance) and demonstrate that the cycle was moderated by foundational resources such as
emotionally supportive leadership, team cohesion, and social capital, including "coopetition"
among peers. Theoretically, this work dynamizes the concept of resilience and contextualizes the
microfoundations of dynamic capabilities in resource-scarce environments. Practically, it offers a
framework for business leaders to foster experimentation and build resilience buffers, while also
informing the design of public policies beyond mere financial support.
Keywords: strategic resilience, dynamic capabilities, adaptive planning, MSMEs
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1674
INTRODUCCIÓN
La pandemia de COVID-19 representó un punto de inflexión sin precedentes para las
organizaciones a nivel mundial, exponiendo vulnerabilidades sistémicas y desafiando los
paradigmas tradicionales de gestión. Para las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES)
en economías emergentes, esta disrupción no solo intensificó las presiones preexistentes, sino que
también aceleró la necesidad de desarrollar capacidades de adaptación y resiliencia estratégica
(Duchek, 2020). En América Latina, donde las MIPYMES constituyen la columna vertebral del
tejido empresarial, la crisis provocó el cierre de millones de empresas y la pérdida de millones de
puestos de trabajo, poniendo de manifiesto la fragilidad de un segmento caracterizado por su
limitado acceso a financiamiento y baja capacidad de absorción tecnológica (Comisión
Económica para América Latina y el Caribe, 2021).
Esta disrupción ha catalizado un renovado interés académico en el concepto de resiliencia
estratégica, entendida no como una simple capacidad de recuperación, sino como un proceso
dinámico de anticipación, adaptación y transformación que permite a las organizaciones prosperar
en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA) (Linnenluecke, 2022; Koporcic
et al., 2025). La literatura reciente sugiere que las capacidades dinámicas —la habilidad de las
empresas para integrar, construir y reconfigurar competencias para abordar entornos cambiantes
(Teece et al., 1997)— son un factor determinante en la construcción de dicha resiliencia (Dejardin
et al., 2022; García-Valenzuela et al., 2024).
A pesar de este creciente interés, persisten importantes vacíos en la literatura que limitan
nuestra comprensión del fenómeno en el contexto de las MIPYMES de economías emergentes.
Primero, los estudios sobre resiliencia organizacional siguen predominantemente centrados en
grandes corporaciones de economías desarrolladas, ignorando las particularidades de las
pequeñas organizaciones que operan en contextos de mayor incertidumbre estructural. Segundo,
la investigación en planeación estratégica continúa anclada en enfoques normativos y estáticos,
que resultan insuficientes para capturar las prácticas de planeación adaptativa —flexibles,
iterativas y a menudo informales— que caracterizan la realidad de las MIPYMES (Mintzberg &
Waters, 1985). Finalmente, existe una notable ausencia de estudios cualitativos y comparativos
que exploren en profundidad cómo se reconfigura la estrategia en distintas geografías ante un
mismo evento disruptivo, limitando la transferencia de aprendizajes y la formulación de políticas
públicas eficaces.
Para abordar estos vacíos, el presente estudio adopta un enfoque cualitativo comparado
entre México y Colombia, dos economías emergentes representativas de América Latina. El
objetivo de esta investigación es construir un modelo teórico-empírico de planeación estratégica
adaptativa en MIPYMES, mediante el análisis comparativo de trayectorias organizacionales post-
pandemia, con el fin de identificar capacidades resilientes y prácticas emergentes en contextos de
INTRODUCCIÓN
La pandemia de COVID-19 representó un punto de inflexión sin precedentes para las
organizaciones a nivel mundial, exponiendo vulnerabilidades sistémicas y desafiando los
paradigmas tradicionales de gestión. Para las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES)
en economías emergentes, esta disrupción no solo intensificó las presiones preexistentes, sino que
también aceleró la necesidad de desarrollar capacidades de adaptación y resiliencia estratégica
(Duchek, 2020). En América Latina, donde las MIPYMES constituyen la columna vertebral del
tejido empresarial, la crisis provocó el cierre de millones de empresas y la pérdida de millones de
puestos de trabajo, poniendo de manifiesto la fragilidad de un segmento caracterizado por su
limitado acceso a financiamiento y baja capacidad de absorción tecnológica (Comisión
Económica para América Latina y el Caribe, 2021).
Esta disrupción ha catalizado un renovado interés académico en el concepto de resiliencia
estratégica, entendida no como una simple capacidad de recuperación, sino como un proceso
dinámico de anticipación, adaptación y transformación que permite a las organizaciones prosperar
en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA) (Linnenluecke, 2022; Koporcic
et al., 2025). La literatura reciente sugiere que las capacidades dinámicas —la habilidad de las
empresas para integrar, construir y reconfigurar competencias para abordar entornos cambiantes
(Teece et al., 1997)— son un factor determinante en la construcción de dicha resiliencia (Dejardin
et al., 2022; García-Valenzuela et al., 2024).
A pesar de este creciente interés, persisten importantes vacíos en la literatura que limitan
nuestra comprensión del fenómeno en el contexto de las MIPYMES de economías emergentes.
Primero, los estudios sobre resiliencia organizacional siguen predominantemente centrados en
grandes corporaciones de economías desarrolladas, ignorando las particularidades de las
pequeñas organizaciones que operan en contextos de mayor incertidumbre estructural. Segundo,
la investigación en planeación estratégica continúa anclada en enfoques normativos y estáticos,
que resultan insuficientes para capturar las prácticas de planeación adaptativa —flexibles,
iterativas y a menudo informales— que caracterizan la realidad de las MIPYMES (Mintzberg &
Waters, 1985). Finalmente, existe una notable ausencia de estudios cualitativos y comparativos
que exploren en profundidad cómo se reconfigura la estrategia en distintas geografías ante un
mismo evento disruptivo, limitando la transferencia de aprendizajes y la formulación de políticas
públicas eficaces.
Para abordar estos vacíos, el presente estudio adopta un enfoque cualitativo comparado
entre México y Colombia, dos economías emergentes representativas de América Latina. El
objetivo de esta investigación es construir un modelo teórico-empírico de planeación estratégica
adaptativa en MIPYMES, mediante el análisis comparativo de trayectorias organizacionales post-
pandemia, con el fin de identificar capacidades resilientes y prácticas emergentes en contextos de
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1675
alta incertidumbre. Este objetivo se traduce en la siguiente pregunta de investigación central:
¿Cómo desarrollaron las MIPYMES de México y Colombia capacidades resilientes y prácticas
emergentes de planeación estratégica adaptativa en respuesta a la disrupción pandémica, y qué
patrones organizacionales permiten la construcción de dicho modelo?
La contribución principal de este estudio es la formulación del "Ciclo de Adaptación
Forzada", un modelo teórico procesual, emergente de los datos, que articula la resiliencia
estratégica como una trayectoria de aprendizaje transformacional. Teóricamente, este modelo
dinamiza el concepto de resiliencia y contextualiza las microfundaciones de las capacidades
dinámicas en entornos de escasez. Metodológicamente, el trabajo se sustenta en un robusto diseño
de estudio de caso múltiple comparado que captura la complejidad de las prácticas adaptativas.
Prácticamente, los resultados ofrecen un marco de referencia para líderes empresariales y
recomendaciones para el diseño de políticas públicas que fomenten una resiliencia organizacional
más allá de la mera supervivencia.
Marco Teórico
Para comprender la compleja interacción de factores que subyacen a la resiliencia
estratégica de las MIPYMES, este estudio se fundamenta en una articulación de perspectivas
teóricas complementarias. Mientras que la Teoría de las Capacidades Dinámicas ofrece un lente
para analizar la adaptación interna de la firma, la Teoría de Redes y el Capital Social proporciona
el marco para entender cómo estas empresas movilizan recursos externos cruciales para su
supervivencia y transformación.
Resiliencia Estratégica y Capacidades Dinámicas
El concepto de resiliencia organizacional ha transitado desde una visión de mera
recuperación post-crisis hacia una concepción dinámica que enfatiza la adaptación y la
transformación proactiva (Linnenluecke, 2022; Duchek, 2020). En este sentido, la resiliencia
estratégica se entiende como una meta-capacidad que permite a las organizaciones no solo
absorber disrupciones, sino también emerger fortalecidas de ellas, habiendo desarrollado nuevas
competencias (Williams et al., 2017).
La literatura reciente ha establecido un vínculo robusto entre la resiliencia y la Teoría de
las Capacidades Dinámicas, la cual postula que la ventaja competitiva sostenible en entornos
volátiles no reside en la posesión de recursos, sino en la habilidad de la firma para "integrar,
construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar entornos rápidamente
cambiantes" (Teece et al., 1997, p. 516). Estas capacidades son distintas de las capacidades
operativas ordinarias; son las que permiten a una empresa modificar su base de recursos y
adaptarse estratégicamente (Eisenhardt & Graebner, 2007).
Adoptamos el influyente marco de Teece (2007), que desagrega las capacidades dinámicas
en tres clústeres de actividades: Detección (Sensing), la capacidad para identificar y evaluar
oportunidades y amenazas en el entorno; Aprovechamiento (Seizing), la habilidad para movilizar
alta incertidumbre. Este objetivo se traduce en la siguiente pregunta de investigación central:
¿Cómo desarrollaron las MIPYMES de México y Colombia capacidades resilientes y prácticas
emergentes de planeación estratégica adaptativa en respuesta a la disrupción pandémica, y qué
patrones organizacionales permiten la construcción de dicho modelo?
La contribución principal de este estudio es la formulación del "Ciclo de Adaptación
Forzada", un modelo teórico procesual, emergente de los datos, que articula la resiliencia
estratégica como una trayectoria de aprendizaje transformacional. Teóricamente, este modelo
dinamiza el concepto de resiliencia y contextualiza las microfundaciones de las capacidades
dinámicas en entornos de escasez. Metodológicamente, el trabajo se sustenta en un robusto diseño
de estudio de caso múltiple comparado que captura la complejidad de las prácticas adaptativas.
Prácticamente, los resultados ofrecen un marco de referencia para líderes empresariales y
recomendaciones para el diseño de políticas públicas que fomenten una resiliencia organizacional
más allá de la mera supervivencia.
Marco Teórico
Para comprender la compleja interacción de factores que subyacen a la resiliencia
estratégica de las MIPYMES, este estudio se fundamenta en una articulación de perspectivas
teóricas complementarias. Mientras que la Teoría de las Capacidades Dinámicas ofrece un lente
para analizar la adaptación interna de la firma, la Teoría de Redes y el Capital Social proporciona
el marco para entender cómo estas empresas movilizan recursos externos cruciales para su
supervivencia y transformación.
Resiliencia Estratégica y Capacidades Dinámicas
El concepto de resiliencia organizacional ha transitado desde una visión de mera
recuperación post-crisis hacia una concepción dinámica que enfatiza la adaptación y la
transformación proactiva (Linnenluecke, 2022; Duchek, 2020). En este sentido, la resiliencia
estratégica se entiende como una meta-capacidad que permite a las organizaciones no solo
absorber disrupciones, sino también emerger fortalecidas de ellas, habiendo desarrollado nuevas
competencias (Williams et al., 2017).
La literatura reciente ha establecido un vínculo robusto entre la resiliencia y la Teoría de
las Capacidades Dinámicas, la cual postula que la ventaja competitiva sostenible en entornos
volátiles no reside en la posesión de recursos, sino en la habilidad de la firma para "integrar,
construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar entornos rápidamente
cambiantes" (Teece et al., 1997, p. 516). Estas capacidades son distintas de las capacidades
operativas ordinarias; son las que permiten a una empresa modificar su base de recursos y
adaptarse estratégicamente (Eisenhardt & Graebner, 2007).
Adoptamos el influyente marco de Teece (2007), que desagrega las capacidades dinámicas
en tres clústeres de actividades: Detección (Sensing), la capacidad para identificar y evaluar
oportunidades y amenazas en el entorno; Aprovechamiento (Seizing), la habilidad para movilizar
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1676
recursos, a menudo a través de la innovación de modelos de negocio, para capturar valor de dichas
oportunidades; y Reconfiguración (Transforming), la capacidad para renovar continuamente los
activos, las estructuras y los modelos de negocio de la organización para mantener la
competitividad.
Estudios recientes han comenzado a aplicar este marco al contexto de las MIPYMES en
crisis, demostrando empíricamente que capacidades como la detección, la absorción de
conocimiento y, crucialmente, la innovación, tienen un impacto significativo en la resiliencia
(García-Valenzuela et al., 2024; Dejardin et al., 2022). Sin embargo, aún se requiere una
comprensión más profunda de los mecanismos específicos y las prácticas emergentes a través de
los cuales las MIPYMES, con sus recursos limitados, desarrollan y despliegan estas capacidades
en el fragor de una crisis.
Planeación Adaptativa en Contextos de Incertidumbre
Los modelos tradicionales de planeación estratégica, caracterizados por su linealidad y
rigidez, resultan insuficientes en los entornos de alta volatilidad que enfrentan las MIPYMES
(Korber & McNaughton, 2018). En respuesta, ha emergido el concepto de planeación estratégica
adaptativa, que, en lugar de enfocarse en la formulación de planes estáticos, enfatiza la
flexibilidad, el aprendizaje continuo y la experimentación (Teece et al., 1997).
Para las MIPYMES, esto se traduce en una mayor dependencia de estrategias emergentes
que surgen de la acción y la retroalimentación, en contraposición a las estrategias deliberadas y
planificadas de antemano (Mintzberg & Waters, 1985). La planeación se convierte en un proceso
iterativo, con ciclos de decisión cortos y una mentalidad de "prueba y error" que permite a la
organización ajustar su rumbo rápidamente. Aunque la literatura reconoce la importancia de esta
flexibilidad, pocos estudios han documentado empíricamente cómo se ve este proceso en la
práctica durante una crisis a gran escala y cómo se relaciona con el desarrollo de capacidades
dinámicas.
2.3. El Rol del Capital Social y los Factores Contextuales en MIPYMES
Finalmente, la resiliencia de una MIPYME no puede entenderse de manera aislada de su
entorno. La Teoría de Redes, y específicamente el concepto de Capital Social, postula que las
relaciones en las que una empresa está inmersa constituyen un activo estratégico que proporciona
acceso a información, recursos y confianza (Biggs & Shaffer, 2024). La "visión relacional" de la
firma (Dyer & Singh, 1998) argumenta que la capacidad de una empresa para gestionar sus
alianzas es una fuente crítica de ventaja competitiva.
Para las MIPYMES, que operan con recursos internos limitados, la habilidad para movilizar
su capital social —ya sea con proveedores, clientes, pares o instituciones— se convierte en un
mecanismo fundamental para la supervivencia y la adaptación (Ansell & Gash, 2008). Este marco
teórico nos permite analizar no solo la adaptación interna de la firma, sino también cómo su
interacción estratégica con el ecosistema moldea su trayectoria de resiliencia. Por lo tanto, este
recursos, a menudo a través de la innovación de modelos de negocio, para capturar valor de dichas
oportunidades; y Reconfiguración (Transforming), la capacidad para renovar continuamente los
activos, las estructuras y los modelos de negocio de la organización para mantener la
competitividad.
Estudios recientes han comenzado a aplicar este marco al contexto de las MIPYMES en
crisis, demostrando empíricamente que capacidades como la detección, la absorción de
conocimiento y, crucialmente, la innovación, tienen un impacto significativo en la resiliencia
(García-Valenzuela et al., 2024; Dejardin et al., 2022). Sin embargo, aún se requiere una
comprensión más profunda de los mecanismos específicos y las prácticas emergentes a través de
los cuales las MIPYMES, con sus recursos limitados, desarrollan y despliegan estas capacidades
en el fragor de una crisis.
Planeación Adaptativa en Contextos de Incertidumbre
Los modelos tradicionales de planeación estratégica, caracterizados por su linealidad y
rigidez, resultan insuficientes en los entornos de alta volatilidad que enfrentan las MIPYMES
(Korber & McNaughton, 2018). En respuesta, ha emergido el concepto de planeación estratégica
adaptativa, que, en lugar de enfocarse en la formulación de planes estáticos, enfatiza la
flexibilidad, el aprendizaje continuo y la experimentación (Teece et al., 1997).
Para las MIPYMES, esto se traduce en una mayor dependencia de estrategias emergentes
que surgen de la acción y la retroalimentación, en contraposición a las estrategias deliberadas y
planificadas de antemano (Mintzberg & Waters, 1985). La planeación se convierte en un proceso
iterativo, con ciclos de decisión cortos y una mentalidad de "prueba y error" que permite a la
organización ajustar su rumbo rápidamente. Aunque la literatura reconoce la importancia de esta
flexibilidad, pocos estudios han documentado empíricamente cómo se ve este proceso en la
práctica durante una crisis a gran escala y cómo se relaciona con el desarrollo de capacidades
dinámicas.
2.3. El Rol del Capital Social y los Factores Contextuales en MIPYMES
Finalmente, la resiliencia de una MIPYME no puede entenderse de manera aislada de su
entorno. La Teoría de Redes, y específicamente el concepto de Capital Social, postula que las
relaciones en las que una empresa está inmersa constituyen un activo estratégico que proporciona
acceso a información, recursos y confianza (Biggs & Shaffer, 2024). La "visión relacional" de la
firma (Dyer & Singh, 1998) argumenta que la capacidad de una empresa para gestionar sus
alianzas es una fuente crítica de ventaja competitiva.
Para las MIPYMES, que operan con recursos internos limitados, la habilidad para movilizar
su capital social —ya sea con proveedores, clientes, pares o instituciones— se convierte en un
mecanismo fundamental para la supervivencia y la adaptación (Ansell & Gash, 2008). Este marco
teórico nos permite analizar no solo la adaptación interna de la firma, sino también cómo su
interacción estratégica con el ecosistema moldea su trayectoria de resiliencia. Por lo tanto, este
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1677
estudio integra estas tres perspectivas teóricas para ofrecer una visión holística del fenómeno,
analizando la interacción entre las capacidades internas, las prácticas de planeación y la
movilización de recursos externos en el contexto de las MIPYMES de México y Colombia.
METODOLOGÍA
Para explorar la complejidad de las prácticas emergentes de planeación y resiliencia
estratégica en MIPYMES, se adoptó un enfoque cualitativo-interpretativo, fundamentado en un
diseño de estudio de caso múltiple comparado (Stake, 2013; Yin, 2018). Este diseño es
particularmente adecuado para investigar fenómenos contemporáneos en su contexto real,
permitiendo una comprensión profunda y holística de las dinámicas organizacionales (Eisenhardt
& Graebner, 2007). La elección de una metodología cualitativa se justifica por la necesidad de
capturar la riqueza, el contexto y los procesos subyacentes a la adaptación estratégica, aspectos
que los métodos cuantitativos a menudo no logran aprehender en su totalidad (Mohajan, 2018).
Diseño de la Investigación y Selección de Casos
El estudio es de carácter longitudinal retrospectivo, analizando las trayectorias de las
empresas en el período 2019-2024 para capturar su evolución antes, durante y después del pico
de la disrupción pandémica. El núcleo del diseño es un estudio de caso múltiple comparado entre
México y Colombia. Esta comparación binacional permite controlar el shock exógeno (la
pandemia) mientras se exploran las variaciones en las respuestas estratégicas, potencialmente
atribuibles a diferencias contextuales a nivel institucional, sectorial y de la firma (Greene &
David, 1984).
La selección de los casos se realizó mediante un muestreo teórico intencional (Patton,
2015), buscando casos informacionalmente ricos que pudieran iluminar la pregunta de
investigación. Se establecieron cuatro criterios de inclusión: (1) ser una micro, pequeña o mediana
empresa (MIPYME) con operación continua entre 2019 y 2024; (2) haber experimentado una
transformación estratégica o un desafío significativo durante la pandemia, más allá de la mera
supervivencia; (3) pertenencia a diversos sectores para asegurar la heterogeneidad de la muestra;
y (4) garantizar el acceso a líderes con rol estratégico (propietarios, gerentes) para obtener una
perspectiva profunda de los procesos de decisión.
Tras un proceso de selección y descarte para asegurar la robustez y simetría de la muestra,
la selección final quedó compuesta por 12 empresas, seis de Colombia y seis de México,
abarcando sectores como servicios (restaurante, café, cine, transporte), manufactura (confección,
imprenta), comercio (electrodomésticos, ropa, óptica) y oficios especializados (taller automotriz).
Recolección de Datos
La recolección de datos se llevó a cabo mediante entrevistas semiestructuradas en
profundidad con los líderes estratégicos de cada empresa. Este método permite la flexibilidad
necesaria para explorar temas emergentes mientras se asegura la cobertura de las dimensiones
estudio integra estas tres perspectivas teóricas para ofrecer una visión holística del fenómeno,
analizando la interacción entre las capacidades internas, las prácticas de planeación y la
movilización de recursos externos en el contexto de las MIPYMES de México y Colombia.
METODOLOGÍA
Para explorar la complejidad de las prácticas emergentes de planeación y resiliencia
estratégica en MIPYMES, se adoptó un enfoque cualitativo-interpretativo, fundamentado en un
diseño de estudio de caso múltiple comparado (Stake, 2013; Yin, 2018). Este diseño es
particularmente adecuado para investigar fenómenos contemporáneos en su contexto real,
permitiendo una comprensión profunda y holística de las dinámicas organizacionales (Eisenhardt
& Graebner, 2007). La elección de una metodología cualitativa se justifica por la necesidad de
capturar la riqueza, el contexto y los procesos subyacentes a la adaptación estratégica, aspectos
que los métodos cuantitativos a menudo no logran aprehender en su totalidad (Mohajan, 2018).
Diseño de la Investigación y Selección de Casos
El estudio es de carácter longitudinal retrospectivo, analizando las trayectorias de las
empresas en el período 2019-2024 para capturar su evolución antes, durante y después del pico
de la disrupción pandémica. El núcleo del diseño es un estudio de caso múltiple comparado entre
México y Colombia. Esta comparación binacional permite controlar el shock exógeno (la
pandemia) mientras se exploran las variaciones en las respuestas estratégicas, potencialmente
atribuibles a diferencias contextuales a nivel institucional, sectorial y de la firma (Greene &
David, 1984).
La selección de los casos se realizó mediante un muestreo teórico intencional (Patton,
2015), buscando casos informacionalmente ricos que pudieran iluminar la pregunta de
investigación. Se establecieron cuatro criterios de inclusión: (1) ser una micro, pequeña o mediana
empresa (MIPYME) con operación continua entre 2019 y 2024; (2) haber experimentado una
transformación estratégica o un desafío significativo durante la pandemia, más allá de la mera
supervivencia; (3) pertenencia a diversos sectores para asegurar la heterogeneidad de la muestra;
y (4) garantizar el acceso a líderes con rol estratégico (propietarios, gerentes) para obtener una
perspectiva profunda de los procesos de decisión.
Tras un proceso de selección y descarte para asegurar la robustez y simetría de la muestra,
la selección final quedó compuesta por 12 empresas, seis de Colombia y seis de México,
abarcando sectores como servicios (restaurante, café, cine, transporte), manufactura (confección,
imprenta), comercio (electrodomésticos, ropa, óptica) y oficios especializados (taller automotriz).
Recolección de Datos
La recolección de datos se llevó a cabo mediante entrevistas semiestructuradas en
profundidad con los líderes estratégicos de cada empresa. Este método permite la flexibilidad
necesaria para explorar temas emergentes mientras se asegura la cobertura de las dimensiones
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1678
clave de nuestro marco conceptual (Kallio et al., 2016). Se realizaron un total de 12 entrevistas
principales, una por caso, con una duración promedio de 45 minutos. Las entrevistas fueron
grabadas con el consentimiento informado de los participantes y transcritas textualmente para su
análisis. El guion de la entrevista se estructuró en tres rondas temáticas, cubriendo el período pre-
pandemia, el afrontamiento de la crisis y la fase de consolidación post-pandemia, para facilitar la
reconstrucción de la trayectoria organizacional de cada firma. Se garantizó la confidencialidad y
el anonimato de los participantes y sus empresas en todo el proceso.
Análisis de Datos
El análisis de los datos se guió por un riguroso proceso de tres etapas basado en la Teoría
Fundamentada, adaptado según la sistemática de la metodología Gioia (Gioia et al., 2013; Gioia,
2021), la cual es reconocida por su rigor en la construcción de teoría a partir de datos cualitativos.
• Primera Etapa: Codificación Abierta (Conceptos de 1er Orden). Cada una de las 12
transcripciones fue analizada línea por línea para identificar términos, frases y conceptos
significativos directamente desde el lenguaje de los participantes. Este proceso inductivo
resultó en la generación de más de 250 códigos iniciales (ej. "dejar de hacer catálogos
impresos", "nos reuníamos todos los días", "la unión entre mi abuelo") que capturaron la
esencia de las experiencias vividas sin imponer categorías preconcebidas.
• Segunda Etapa: Codificación Axial (Conceptos de 2º Orden). En esta fase, se realizó un
proceso abductivo (Timmermans & Tavory, 2012) de comparación constante entre los
códigos de 1er orden y el marco teórico del estudio. Los códigos iniciales fueron agrupados,
contrastados y refinados en categorías teóricas más abstractas. Este proceso permitió la
emergencia de 18 conceptos de 2º orden (ej. "Pivote estratégico del canal de ventas",
"Intensificación de los ciclos de decisión", "Cohesión del capital humano"), que
representan los bloques de construcción temáticos de nuestro modelo.
• Tercera Etapa: Codificación Selectiva (Dimensiones Agregadas y Modelo Teórico).
Finalmente, los conceptos de 2º orden se integraron en un modelo teórico dinámico. Se
identificó una categoría central —"El Ciclo de Adaptación Forzada"— que articula el
proceso de resiliencia en cuatro fases interconectadas (Shock, Experimentación,
Aprendizaje, Institucionalización). A su vez, se determinó que este ciclo es moderado por
un conjunto de "Recursos Fundacionales de Resiliencia" (a nivel micro y meso). Este
modelo final, que representa la principal contribución teórica del estudio, se desarrolló
hasta alcanzar la saturación teórica, punto en el cual el análisis de nuevos datos no generaba
nuevas propiedades o dimensiones significativas para las categorías (Glaser & Strauss,
2017).
Estrategias de Rigor Científico
Para asegurar la calidad y la confiabilidad de los hallazgos, se implementaron múltiples
estrategias de rigor, según los criterios de Lincoln y Guba (1985). La credibilidad se fortaleció
clave de nuestro marco conceptual (Kallio et al., 2016). Se realizaron un total de 12 entrevistas
principales, una por caso, con una duración promedio de 45 minutos. Las entrevistas fueron
grabadas con el consentimiento informado de los participantes y transcritas textualmente para su
análisis. El guion de la entrevista se estructuró en tres rondas temáticas, cubriendo el período pre-
pandemia, el afrontamiento de la crisis y la fase de consolidación post-pandemia, para facilitar la
reconstrucción de la trayectoria organizacional de cada firma. Se garantizó la confidencialidad y
el anonimato de los participantes y sus empresas en todo el proceso.
Análisis de Datos
El análisis de los datos se guió por un riguroso proceso de tres etapas basado en la Teoría
Fundamentada, adaptado según la sistemática de la metodología Gioia (Gioia et al., 2013; Gioia,
2021), la cual es reconocida por su rigor en la construcción de teoría a partir de datos cualitativos.
• Primera Etapa: Codificación Abierta (Conceptos de 1er Orden). Cada una de las 12
transcripciones fue analizada línea por línea para identificar términos, frases y conceptos
significativos directamente desde el lenguaje de los participantes. Este proceso inductivo
resultó en la generación de más de 250 códigos iniciales (ej. "dejar de hacer catálogos
impresos", "nos reuníamos todos los días", "la unión entre mi abuelo") que capturaron la
esencia de las experiencias vividas sin imponer categorías preconcebidas.
• Segunda Etapa: Codificación Axial (Conceptos de 2º Orden). En esta fase, se realizó un
proceso abductivo (Timmermans & Tavory, 2012) de comparación constante entre los
códigos de 1er orden y el marco teórico del estudio. Los códigos iniciales fueron agrupados,
contrastados y refinados en categorías teóricas más abstractas. Este proceso permitió la
emergencia de 18 conceptos de 2º orden (ej. "Pivote estratégico del canal de ventas",
"Intensificación de los ciclos de decisión", "Cohesión del capital humano"), que
representan los bloques de construcción temáticos de nuestro modelo.
• Tercera Etapa: Codificación Selectiva (Dimensiones Agregadas y Modelo Teórico).
Finalmente, los conceptos de 2º orden se integraron en un modelo teórico dinámico. Se
identificó una categoría central —"El Ciclo de Adaptación Forzada"— que articula el
proceso de resiliencia en cuatro fases interconectadas (Shock, Experimentación,
Aprendizaje, Institucionalización). A su vez, se determinó que este ciclo es moderado por
un conjunto de "Recursos Fundacionales de Resiliencia" (a nivel micro y meso). Este
modelo final, que representa la principal contribución teórica del estudio, se desarrolló
hasta alcanzar la saturación teórica, punto en el cual el análisis de nuevos datos no generaba
nuevas propiedades o dimensiones significativas para las categorías (Glaser & Strauss,
2017).
Estrategias de Rigor Científico
Para asegurar la calidad y la confiabilidad de los hallazgos, se implementaron múltiples
estrategias de rigor, según los criterios de Lincoln y Guba (1985). La credibilidad se fortaleció
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1679
mediante la triangulación de datos, contrastando las perspectivas de empresas de diferentes
sectores y países. La transferibilidad se abordó proporcionando una descripción densa del
contexto y del proceso de selección de casos, permitiendo a otros investigadores evaluar la
aplicabilidad de los hallazgos a otros contextos. La dependencia y la confirmabilidad se
garantizaron a través de una descripción detallada y transparente del proceso de análisis de datos
(como se expone en la sección 3.3), creando una "pista de auditoría" que permite a otros seguir la
lógica desde los datos brutos hasta las conclusiones teóricas.
RESULTADOS
El análisis cualitativo comparado de las trayectorias organizacionales de 12 micro,
pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) en Colombia y México durante la disrupción
pandémica revela que la resiliencia estratégica no es un atributo estático ni una capacidad
predeterminada, sino un proceso dinámico de aprendizaje y transformación. De nuestros datos
emerge un modelo teórico que hemos denominado el "Ciclo de Adaptación Forzada" (ver Figura
1). Este modelo procesual explica cómo las MIPYMES, enfrentadas a una crisis existencial,
transitaron desde un estado de shock inicial hasta la institucionalización de nuevas capacidades.
El ciclo se desarrolla a través de cuatro fases interconectadas: (1) el shock inicial y la divergencia
de las respuestas estratégicas; (2) la reconfiguración de capacidades en un contexto de
incertidumbre; (3) el aprendizaje estratégico y la reconceptualización del modelo de negocio; y
(4) la institucionalización de la resiliencia. La efectividad y la trayectoria de este ciclo en cada
empresa estuvieron profundamente moderadas por un conjunto de recursos fundacionales a nivel
micro (liderazgo, cohesión del equipo, estructura de la firma) y meso (capital social). A
continuación, se detalla cada fase del modelo, sustentada en la evidencia empírica.
mediante la triangulación de datos, contrastando las perspectivas de empresas de diferentes
sectores y países. La transferibilidad se abordó proporcionando una descripción densa del
contexto y del proceso de selección de casos, permitiendo a otros investigadores evaluar la
aplicabilidad de los hallazgos a otros contextos. La dependencia y la confirmabilidad se
garantizaron a través de una descripción detallada y transparente del proceso de análisis de datos
(como se expone en la sección 3.3), creando una "pista de auditoría" que permite a otros seguir la
lógica desde los datos brutos hasta las conclusiones teóricas.
RESULTADOS
El análisis cualitativo comparado de las trayectorias organizacionales de 12 micro,
pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) en Colombia y México durante la disrupción
pandémica revela que la resiliencia estratégica no es un atributo estático ni una capacidad
predeterminada, sino un proceso dinámico de aprendizaje y transformación. De nuestros datos
emerge un modelo teórico que hemos denominado el "Ciclo de Adaptación Forzada" (ver Figura
1). Este modelo procesual explica cómo las MIPYMES, enfrentadas a una crisis existencial,
transitaron desde un estado de shock inicial hasta la institucionalización de nuevas capacidades.
El ciclo se desarrolla a través de cuatro fases interconectadas: (1) el shock inicial y la divergencia
de las respuestas estratégicas; (2) la reconfiguración de capacidades en un contexto de
incertidumbre; (3) el aprendizaje estratégico y la reconceptualización del modelo de negocio; y
(4) la institucionalización de la resiliencia. La efectividad y la trayectoria de este ciclo en cada
empresa estuvieron profundamente moderadas por un conjunto de recursos fundacionales a nivel
micro (liderazgo, cohesión del equipo, estructura de la firma) y meso (capital social). A
continuación, se detalla cada fase del modelo, sustentada en la evidencia empírica.
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1680
Figura 1
El Ciclo de Adaptación Forzada: Un Modelo Procesual de Resiliencia Estratégica en MIPYMES
El Shock Inicial y la Divergencia de las Respuestas Estratégicas
La llegada de la pandemia de COVID-19 representó un shock exógeno que interrumpió
abruptamente la normalidad operativa de todas las empresas estudiadas. La forma en que cada
firma detectó la amenaza y su reacción estratégica inmediata fueron determinantes para la
trayectoria de resiliencia que seguirían.
Canales de Detección de la Crisis
La conciencia de la severidad de la crisis no fue homogénea y llegó a través de distintos
canales. Para las empresas cuyo modelo de negocio dependía de la congregación de personas,
como el transporte turístico o el cine, la detección fue súbita y mediada por el entorno regulatorio.
El cierre de su ecosistema fue la señal inequívoca, como lo narra el gerente de la empresa de
transporte: "Cuando el gobierno declaró cuarentena y cerró todas las playas, parques temáticos,
cerró pueblos mágicos, museos, nos dimos cuenta a los tres días... que sí seríamos muy afectados"
(Gerente, empresa de transporte, México).
En contraste, para las empresas con cadenas de suministro globales, la primera señal de
alerta provino de la disrupción logística internacional, mucho antes de que las medidas de
confinamiento se implementaran localmente. El propietario de la tienda de electrodomésticos en
México lo recuerda con precisión: "Yo me di cuenta cuando los de China dejan de mandar
mercancía... 20 días de que se anuncie que hay una pandemia. Se bloquea lo que es China"
(Propietario, PYME de electrodomésticos, México). Esta detección temprana, a través de la red
de proveedores, le confirió una ventaja temporal para tomar acciones proactivas. Para otras
empresas, como las del sector de alimentos y bebidas, el shock se manifestó principalmente como
Figura 1
El Ciclo de Adaptación Forzada: Un Modelo Procesual de Resiliencia Estratégica en MIPYMES
El Shock Inicial y la Divergencia de las Respuestas Estratégicas
La llegada de la pandemia de COVID-19 representó un shock exógeno que interrumpió
abruptamente la normalidad operativa de todas las empresas estudiadas. La forma en que cada
firma detectó la amenaza y su reacción estratégica inmediata fueron determinantes para la
trayectoria de resiliencia que seguirían.
Canales de Detección de la Crisis
La conciencia de la severidad de la crisis no fue homogénea y llegó a través de distintos
canales. Para las empresas cuyo modelo de negocio dependía de la congregación de personas,
como el transporte turístico o el cine, la detección fue súbita y mediada por el entorno regulatorio.
El cierre de su ecosistema fue la señal inequívoca, como lo narra el gerente de la empresa de
transporte: "Cuando el gobierno declaró cuarentena y cerró todas las playas, parques temáticos,
cerró pueblos mágicos, museos, nos dimos cuenta a los tres días... que sí seríamos muy afectados"
(Gerente, empresa de transporte, México).
En contraste, para las empresas con cadenas de suministro globales, la primera señal de
alerta provino de la disrupción logística internacional, mucho antes de que las medidas de
confinamiento se implementaran localmente. El propietario de la tienda de electrodomésticos en
México lo recuerda con precisión: "Yo me di cuenta cuando los de China dejan de mandar
mercancía... 20 días de que se anuncie que hay una pandemia. Se bloquea lo que es China"
(Propietario, PYME de electrodomésticos, México). Esta detección temprana, a través de la red
de proveedores, le confirió una ventaja temporal para tomar acciones proactivas. Para otras
empresas, como las del sector de alimentos y bebidas, el shock se manifestó principalmente como
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1681
un colapso inmediato de la demanda presencial: "Pasamos de tener mesas casi que todos los días
llenas a no tener ni un cliente en cuestión de horas" (Propietario, microempresa de café,
Colombia).
Arquetipos de Respuesta Estratégica Primaria
Frente a este shock, las respuestas estratégicas iniciales de las MIPYMES divergieron
notablemente, permitiéndonos identificar tres arquetipos principales:
a) Contracción Defensiva: Característica de empresas con altos costos fijos y una caída
drástica de ingresos, como el cine y la empresa de transporte. La prioridad fue la supervivencia
financiera a través de la reducción radical de la estructura de costos. Esta postura implicó
decisiones dolorosas pero percibidas como necesarias. Como lo describe la gerente del cine: "Lo
más importante que se tomó fue reducir pues plantillas, reducir costos... basándonos en que al
abrir los cines pues no había la misma asistencia que en años pasados" (Gerente, empresa de cine,
México). De manera similar, la empresa de transporte tuvo que desinvertir en activos para poder
subsistir: "Tuvimos que descansar a los empleados, inclusive tuvimos que deshacernos de algunas
unidades debido a lo que acontecía en el país" (Gerente, empresa de transporte, México).
b) Pivote Oportunista: Este arquetipo, observado prominentemente en el caso de la tienda
de electrodomésticos en México, implicó ver la crisis no solo como una amenaza, sino como una
oportunidad de mercado. Aprovechando su condición de informalidad, que la eximía de las
restricciones de cierre impuestas a sus competidores formales, la empresa adoptó una estrategia
agresiva de expansión y diversificación. El propietario lo explica sin rodeos: "Como yo no estaba
registrado, yo podía vender... Y nosotros aprovechamos... a crecer. ¿Por qué? Porque compramos
línea blanca... Como eso estaba prohibido abrirlos, nosotros lo aprovechamos para vender"
(Propietario, PYME de electrodomésticos, México). Esta respuesta transformó la amenaza
externa en una ventaja competitiva decisiva.
c) Resistencia y Cumplimiento: Este fue el arquetipo más común entre las microempresas
y algunas PYMES. La estrategia no fue una contracción drástica ni una expansión oportunista,
sino la de "aguantar" y adaptarse mínimamente para cumplir con las regulaciones y mantener un
flujo de ingresos, por pequeño que fuera. Se apalancaron en líneas de negocio secundarias o en
su condición de servicio esencial. La imprenta, por ejemplo, cuyo mercado principal de uniformes
colapsó, sobrevivió gracias a una línea de negocio emergente: "Esos trabajitos nos mantuvieron a
flote con esos pequeños trabajos que hacíamos de personalizados" (Colaborador, imprenta,
México). De manera similar, el taller mecánico, aunque con una demanda reducida, pudo seguir
operando al ser un servicio necesario: "Era atender un cliente por día... porque habían puesto que
no puede haber mucha aglomeración" (Propietario, taller mecánico, México). Esta respuesta
priorizó la continuidad operativa sobre la transformación estratégica.
un colapso inmediato de la demanda presencial: "Pasamos de tener mesas casi que todos los días
llenas a no tener ni un cliente en cuestión de horas" (Propietario, microempresa de café,
Colombia).
Arquetipos de Respuesta Estratégica Primaria
Frente a este shock, las respuestas estratégicas iniciales de las MIPYMES divergieron
notablemente, permitiéndonos identificar tres arquetipos principales:
a) Contracción Defensiva: Característica de empresas con altos costos fijos y una caída
drástica de ingresos, como el cine y la empresa de transporte. La prioridad fue la supervivencia
financiera a través de la reducción radical de la estructura de costos. Esta postura implicó
decisiones dolorosas pero percibidas como necesarias. Como lo describe la gerente del cine: "Lo
más importante que se tomó fue reducir pues plantillas, reducir costos... basándonos en que al
abrir los cines pues no había la misma asistencia que en años pasados" (Gerente, empresa de cine,
México). De manera similar, la empresa de transporte tuvo que desinvertir en activos para poder
subsistir: "Tuvimos que descansar a los empleados, inclusive tuvimos que deshacernos de algunas
unidades debido a lo que acontecía en el país" (Gerente, empresa de transporte, México).
b) Pivote Oportunista: Este arquetipo, observado prominentemente en el caso de la tienda
de electrodomésticos en México, implicó ver la crisis no solo como una amenaza, sino como una
oportunidad de mercado. Aprovechando su condición de informalidad, que la eximía de las
restricciones de cierre impuestas a sus competidores formales, la empresa adoptó una estrategia
agresiva de expansión y diversificación. El propietario lo explica sin rodeos: "Como yo no estaba
registrado, yo podía vender... Y nosotros aprovechamos... a crecer. ¿Por qué? Porque compramos
línea blanca... Como eso estaba prohibido abrirlos, nosotros lo aprovechamos para vender"
(Propietario, PYME de electrodomésticos, México). Esta respuesta transformó la amenaza
externa en una ventaja competitiva decisiva.
c) Resistencia y Cumplimiento: Este fue el arquetipo más común entre las microempresas
y algunas PYMES. La estrategia no fue una contracción drástica ni una expansión oportunista,
sino la de "aguantar" y adaptarse mínimamente para cumplir con las regulaciones y mantener un
flujo de ingresos, por pequeño que fuera. Se apalancaron en líneas de negocio secundarias o en
su condición de servicio esencial. La imprenta, por ejemplo, cuyo mercado principal de uniformes
colapsó, sobrevivió gracias a una línea de negocio emergente: "Esos trabajitos nos mantuvieron a
flote con esos pequeños trabajos que hacíamos de personalizados" (Colaborador, imprenta,
México). De manera similar, el taller mecánico, aunque con una demanda reducida, pudo seguir
operando al ser un servicio necesario: "Era atender un cliente por día... porque habían puesto que
no puede haber mucha aglomeración" (Propietario, taller mecánico, México). Esta respuesta
priorizó la continuidad operativa sobre la transformación estratégica.
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Reconfiguración de Capacidades en un Contexto de Incertidumbre
Una vez superado el shock inicial, las empresas se sumergieron en una fase de intensa
actividad adaptativa, caracterizada por la experimentación y la movilización de capacidades
dinámicas para ejecutar sus respuestas estratégicas. Esta fase, que hemos denominado el "caos
creativo", fue fundamental para la supervivencia y sentó las bases para el aprendizaje posterior.
La Adopción de una Planeación Adaptativa de Alta Frecuencia
Un hallazgo transversal en todos los casos fue el abandono inmediato de los planes
estratégicos preexistentes. La incertidumbre radical del entorno volvió obsoleta cualquier
planificación a largo plazo. Como lo expresó sucintamente el líder del café: "Nuestro plan para
ese año había quedado obsoleto, vuelto nada" (Propietario, microempresa de café, Colombia). En
su lugar, las empresas adoptaron un modo de planeación adaptativa, caracterizado por tres
elementos clave.
Primero, la intensificación de los ciclos de decisión. Las reuniones pasaron de ser eventos
trimestrales o mensuales a rituales diarios o semanales. El objetivo era procesar información
rápidamente y ajustar el rumbo de manera constante. La gerente del restaurante lo describe como
un estado de alerta permanente: "Todos los días, a veces dos veces. Era una locura. Cambios de
protocolo, horarios nuevos, decisiones de personal. No había un día igual al otro" (Gerente,
restaurante mediano, Colombia).
Segundo, una clara orientación a la experimentación rápida. Las empresas se vieron
forzadas a probar múltiples iniciativas sin certeza de su éxito, aceptando el fracaso como una parte
inherente del proceso de aprendizaje. El caso del café ilustra esta mentalidad de "prueba y error":
"Cada reunión era una lluvia de ideas, experimentos, implementamos domicilios, pues venta de
café en grano, paquetes para desayuno en casa, hacíamos tutoriales... gran parte de estas ideas
fracasaron, otras nos salvaron" (Propietario, microempresa de café, Colombia). Esta disposición
a asumir riesgos calculados fue un diferenciador clave.
Tercero, la reducción del horizonte temporal. La planificación se centró en la supervivencia
inmediata y en ciclos operativos cortos. La propietaria de la pastelería lo resume así: "Yo
particularmente dejé como de pensar las cosas tan a largo plazo... ahorita estamos en noviembre
empezando y yo ya estoy pensando cómo voy a sacar los productos que quiero vender en
diciembre, pero no me voy como más allá" (Propietaria, microempresa de pastelería, Colombia).
Innovación Forzada como Motor de Supervivencia
La crisis actuó como un poderoso catalizador de la innovación, forzando a las empresas a
reconfigurar sus productos, servicios y canales de distribución. Identificamos dos formas
principales de innovación.
La más prevalente fue la innovación en el canal de distribución, con un pivote masivo hacia
la venta digital y la entrega a domicilio. Este cambio requirió una rápida absorción de nuevas
habilidades. El propietario de la óptica, por ejemplo, recurrió al autoaprendizaje: "Empezamos a
Reconfiguración de Capacidades en un Contexto de Incertidumbre
Una vez superado el shock inicial, las empresas se sumergieron en una fase de intensa
actividad adaptativa, caracterizada por la experimentación y la movilización de capacidades
dinámicas para ejecutar sus respuestas estratégicas. Esta fase, que hemos denominado el "caos
creativo", fue fundamental para la supervivencia y sentó las bases para el aprendizaje posterior.
La Adopción de una Planeación Adaptativa de Alta Frecuencia
Un hallazgo transversal en todos los casos fue el abandono inmediato de los planes
estratégicos preexistentes. La incertidumbre radical del entorno volvió obsoleta cualquier
planificación a largo plazo. Como lo expresó sucintamente el líder del café: "Nuestro plan para
ese año había quedado obsoleto, vuelto nada" (Propietario, microempresa de café, Colombia). En
su lugar, las empresas adoptaron un modo de planeación adaptativa, caracterizado por tres
elementos clave.
Primero, la intensificación de los ciclos de decisión. Las reuniones pasaron de ser eventos
trimestrales o mensuales a rituales diarios o semanales. El objetivo era procesar información
rápidamente y ajustar el rumbo de manera constante. La gerente del restaurante lo describe como
un estado de alerta permanente: "Todos los días, a veces dos veces. Era una locura. Cambios de
protocolo, horarios nuevos, decisiones de personal. No había un día igual al otro" (Gerente,
restaurante mediano, Colombia).
Segundo, una clara orientación a la experimentación rápida. Las empresas se vieron
forzadas a probar múltiples iniciativas sin certeza de su éxito, aceptando el fracaso como una parte
inherente del proceso de aprendizaje. El caso del café ilustra esta mentalidad de "prueba y error":
"Cada reunión era una lluvia de ideas, experimentos, implementamos domicilios, pues venta de
café en grano, paquetes para desayuno en casa, hacíamos tutoriales... gran parte de estas ideas
fracasaron, otras nos salvaron" (Propietario, microempresa de café, Colombia). Esta disposición
a asumir riesgos calculados fue un diferenciador clave.
Tercero, la reducción del horizonte temporal. La planificación se centró en la supervivencia
inmediata y en ciclos operativos cortos. La propietaria de la pastelería lo resume así: "Yo
particularmente dejé como de pensar las cosas tan a largo plazo... ahorita estamos en noviembre
empezando y yo ya estoy pensando cómo voy a sacar los productos que quiero vender en
diciembre, pero no me voy como más allá" (Propietaria, microempresa de pastelería, Colombia).
Innovación Forzada como Motor de Supervivencia
La crisis actuó como un poderoso catalizador de la innovación, forzando a las empresas a
reconfigurar sus productos, servicios y canales de distribución. Identificamos dos formas
principales de innovación.
La más prevalente fue la innovación en el canal de distribución, con un pivote masivo hacia
la venta digital y la entrega a domicilio. Este cambio requirió una rápida absorción de nuevas
habilidades. El propietario de la óptica, por ejemplo, recurrió al autoaprendizaje: "Empezamos a
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1683
darle más énfasis a lo que es la venta en línea. Se hicieron las páginas web y empezamos a vender
en MercadoLibre... aprendí a hacerlo buscando cursos o videos en línea, en YouTube
principalmente" (Propietario, PYME de óptica, México).
La segunda forma fue la innovación de producto por bricolaje, que consistió en apalancar
las capacidades productivas existentes para crear nuevos productos demandados por el contexto
pandémico. Las empresas de confección son el ejemplo paradigmático. La empresa colombiana
relata: "Lo que hicimos fue crear otros productos que pudieran servir en tema de pandemia.
Hicimos tapabocas, hicimos antifluidos" (Gerente, empresa de confección, Colombia). De manera
similar, la imprenta mexicana encontró en los cubrebocas personalizados una nueva línea de
ingresos: "Empezamos a hacer lo que son los cubrebocas personalizados y con eso nos elevamos
un poquito" (Colaborador, imprenta, México).
La Reconfiguración del Capital Humano y Social
La coordinación de recursos, tanto internos como externos, fue una capacidad dinámica
fundamental durante esta fase. Internamente, la crisis demandó una reconfiguración ágil del
capital humano. Los roles se volvieron fluidos y la polivalencia se convirtió en una necesidad. La
gerente del restaurante lo ilustra vívidamente: "Yo pasé de ser gerente a ser de todo. Atender el
teléfono, empacar, revisar rutas, coordinar turnos" (Gerente, restaurante mediano, Colombia). En
la imprenta, el tiempo de inactividad se usó para capacitar al personal en nuevas áreas: "Hasta los
muchachos aprendieron a costurar, a usar máquinas" (Colaborador, imprenta, México).
Externamente, las empresas activaron su capital social para ganar flexibilidad y reducir
costos. Esto incluyó fortalecer lazos con proveedores, quienes ofrecieron crédito y flexibilidad, y,
notablemente, la creación de alianzas con competidores directos en un acto de coopetición. El
caso del grupo de restaurantes en Colombia es elocuente: "Varios restaurantes de la zona armaron
un grupo para apoyarnos, compartir información y hasta comprar juntos" (Gerente, restaurante
mediano, Colombia). Estas redes de colaboración se convirtieron en un mecanismo de resiliencia
a nivel de ecosistema local.
Aprendizaje Estratégico y Reconceptualización del Modelo de Negocio
La fase de experimentación intensiva no solo generó soluciones operativas para la
supervivencia, sino que también propició un profundo proceso de aprendizaje organizacional. En
los casos más notables, este aprendizaje trascendió la simple adaptación y condujo a una
reconceptualización fundamental del modelo de negocio y la propuesta de valor de la empresa.
El Punto de Inflexión como Catalizador del Aprendizaje
El aprendizaje estratégico a menudo fue catalizado por un punto de inflexión: un evento o
resultado específico que validó una nueva dirección y generó una revelación en el equipo
directivo. Este momento actuó como una "prueba de concepto" que transformó una táctica de
supervivencia en una estrategia consciente.
darle más énfasis a lo que es la venta en línea. Se hicieron las páginas web y empezamos a vender
en MercadoLibre... aprendí a hacerlo buscando cursos o videos en línea, en YouTube
principalmente" (Propietario, PYME de óptica, México).
La segunda forma fue la innovación de producto por bricolaje, que consistió en apalancar
las capacidades productivas existentes para crear nuevos productos demandados por el contexto
pandémico. Las empresas de confección son el ejemplo paradigmático. La empresa colombiana
relata: "Lo que hicimos fue crear otros productos que pudieran servir en tema de pandemia.
Hicimos tapabocas, hicimos antifluidos" (Gerente, empresa de confección, Colombia). De manera
similar, la imprenta mexicana encontró en los cubrebocas personalizados una nueva línea de
ingresos: "Empezamos a hacer lo que son los cubrebocas personalizados y con eso nos elevamos
un poquito" (Colaborador, imprenta, México).
La Reconfiguración del Capital Humano y Social
La coordinación de recursos, tanto internos como externos, fue una capacidad dinámica
fundamental durante esta fase. Internamente, la crisis demandó una reconfiguración ágil del
capital humano. Los roles se volvieron fluidos y la polivalencia se convirtió en una necesidad. La
gerente del restaurante lo ilustra vívidamente: "Yo pasé de ser gerente a ser de todo. Atender el
teléfono, empacar, revisar rutas, coordinar turnos" (Gerente, restaurante mediano, Colombia). En
la imprenta, el tiempo de inactividad se usó para capacitar al personal en nuevas áreas: "Hasta los
muchachos aprendieron a costurar, a usar máquinas" (Colaborador, imprenta, México).
Externamente, las empresas activaron su capital social para ganar flexibilidad y reducir
costos. Esto incluyó fortalecer lazos con proveedores, quienes ofrecieron crédito y flexibilidad, y,
notablemente, la creación de alianzas con competidores directos en un acto de coopetición. El
caso del grupo de restaurantes en Colombia es elocuente: "Varios restaurantes de la zona armaron
un grupo para apoyarnos, compartir información y hasta comprar juntos" (Gerente, restaurante
mediano, Colombia). Estas redes de colaboración se convirtieron en un mecanismo de resiliencia
a nivel de ecosistema local.
Aprendizaje Estratégico y Reconceptualización del Modelo de Negocio
La fase de experimentación intensiva no solo generó soluciones operativas para la
supervivencia, sino que también propició un profundo proceso de aprendizaje organizacional. En
los casos más notables, este aprendizaje trascendió la simple adaptación y condujo a una
reconceptualización fundamental del modelo de negocio y la propuesta de valor de la empresa.
El Punto de Inflexión como Catalizador del Aprendizaje
El aprendizaje estratégico a menudo fue catalizado por un punto de inflexión: un evento o
resultado específico que validó una nueva dirección y generó una revelación en el equipo
directivo. Este momento actuó como una "prueba de concepto" que transformó una táctica de
supervivencia en una estrategia consciente.
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1684
Un ejemplo paradigmático se encuentra en el caso del café colombiano. Tras semanas de
incertidumbre, una decisión experimental de realizar una transmisión en vivo por Instagram para
enseñar métodos de preparación de café generó un resultado inesperado y transformador. El
propietario lo narra como un momento de epifanía:
"Hicimos un en vivo en redes, vía instagram, enseñando métodos de preparación de grano
y todo, y a la gente le encantó, se triplicaron las ventas de café en grano ese fin de semana. Mejor
dicho, ese fue el punto de quiebre; entendimos que no solo hacíamos café, hacíamos más que nada
una comunidad." (Propietario, microempresa de café, Colombia)
Este evento no solo salvó financieramente a la empresa en el corto plazo, sino que provocó
un cambio cognitivo fundamental. El equipo directivo aprendió que su activo más valioso no era
el espacio físico del local, sino su conocimiento y su capacidad para conectar con una comunidad
de entusiastas. Este aprendizaje fue el que les permitió pivotar con confianza de un modelo de
negocio basado en el servicio presencial a uno centrado en la venta de producto (café en grano) y
la creación de contenido digital.
La Reconceptualización del Valor: De lo Transaccional a lo Relacional y Experiencial
El aprendizaje derivado de los puntos de inflexión llevó a varias empresas a redefinir su
propuesta de valor central, transitando desde un enfoque puramente transaccional hacia uno más
relacional y experiencial.
La pastelería artesanal, por ejemplo, entendió que en un contexto de aislamiento y ansiedad,
su rol no era solo vender postres, sino facilitar momentos de conexión y celebración. Su estrategia
de "hacer sentir a las personas que el mundo todavía no se ha acabado y que necesitamos seguir
celebrando" (Propietaria, microempresa de pastelería, Colombia) es una clara manifestación de
este cambio. De manera similar, la tienda de ropa, al verse forzada a interactuar digitalmente, se
enfocó en "humanizar la marca" y ofrecer una "experiencia" que trascendiera la simple venta de
un producto (Colaborador, PYME de ropa, México).
Este fenómeno es particularmente visible en el caso del cine, una industria cuya propuesta
de valor tradicional fue directamente amenazada por las plataformas de streaming. El aprendizaje
forzado por la crisis les llevó a reorientar su estrategia futura, enfocándose en lo que el streaming
no puede ofrecer. Como explica la gerente:
"Fíjate que para la empresa ahorita lo más importante es garantizar que los clientes vivan
experiencias únicas, inolvidables y perfectas. Entonces ahorita nos basamos en la experiencia del
cliente, sin importar si genera a lo mejor un poquito más de gasto." (Gerente, empresa de cine,
México)
Esta reconceptualización no es un ajuste menor, sino un pivote estratégico fundamental que
redefine el campo de batalla competitivo, moviéndolo desde el contenido hacia la experiencia
integral. En todos estos casos, la crisis obligó a las empresas a preguntarse por su propósito
Un ejemplo paradigmático se encuentra en el caso del café colombiano. Tras semanas de
incertidumbre, una decisión experimental de realizar una transmisión en vivo por Instagram para
enseñar métodos de preparación de café generó un resultado inesperado y transformador. El
propietario lo narra como un momento de epifanía:
"Hicimos un en vivo en redes, vía instagram, enseñando métodos de preparación de grano
y todo, y a la gente le encantó, se triplicaron las ventas de café en grano ese fin de semana. Mejor
dicho, ese fue el punto de quiebre; entendimos que no solo hacíamos café, hacíamos más que nada
una comunidad." (Propietario, microempresa de café, Colombia)
Este evento no solo salvó financieramente a la empresa en el corto plazo, sino que provocó
un cambio cognitivo fundamental. El equipo directivo aprendió que su activo más valioso no era
el espacio físico del local, sino su conocimiento y su capacidad para conectar con una comunidad
de entusiastas. Este aprendizaje fue el que les permitió pivotar con confianza de un modelo de
negocio basado en el servicio presencial a uno centrado en la venta de producto (café en grano) y
la creación de contenido digital.
La Reconceptualización del Valor: De lo Transaccional a lo Relacional y Experiencial
El aprendizaje derivado de los puntos de inflexión llevó a varias empresas a redefinir su
propuesta de valor central, transitando desde un enfoque puramente transaccional hacia uno más
relacional y experiencial.
La pastelería artesanal, por ejemplo, entendió que en un contexto de aislamiento y ansiedad,
su rol no era solo vender postres, sino facilitar momentos de conexión y celebración. Su estrategia
de "hacer sentir a las personas que el mundo todavía no se ha acabado y que necesitamos seguir
celebrando" (Propietaria, microempresa de pastelería, Colombia) es una clara manifestación de
este cambio. De manera similar, la tienda de ropa, al verse forzada a interactuar digitalmente, se
enfocó en "humanizar la marca" y ofrecer una "experiencia" que trascendiera la simple venta de
un producto (Colaborador, PYME de ropa, México).
Este fenómeno es particularmente visible en el caso del cine, una industria cuya propuesta
de valor tradicional fue directamente amenazada por las plataformas de streaming. El aprendizaje
forzado por la crisis les llevó a reorientar su estrategia futura, enfocándose en lo que el streaming
no puede ofrecer. Como explica la gerente:
"Fíjate que para la empresa ahorita lo más importante es garantizar que los clientes vivan
experiencias únicas, inolvidables y perfectas. Entonces ahorita nos basamos en la experiencia del
cliente, sin importar si genera a lo mejor un poquito más de gasto." (Gerente, empresa de cine,
México)
Esta reconceptualización no es un ajuste menor, sino un pivote estratégico fundamental que
redefine el campo de batalla competitivo, moviéndolo desde el contenido hacia la experiencia
integral. En todos estos casos, la crisis obligó a las empresas a preguntarse por su propósito
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1685
fundamental, y las que lograron una resiliencia más profunda fueron aquellas que encontraron
una respuesta que iba más allá de la mera transacción comercial.
La Institucionalización de la Resiliencia: Hacia una Nueva Normalidad Operativa
La fase final del ciclo de adaptación forzada consiste en la institucionalización del
aprendizaje, un proceso mediante el cual las soluciones y mentalidades desarrolladas durante la
crisis se integran en la estructura y la cultura de la organización, creando una "nueva normalidad"
operativa y una mayor capacidad de resiliencia a largo plazo.
Formalización de Prácticas Adaptativas y Capacidades Emergentes
El análisis revela que las prácticas y capacidades que demostraron ser efectivas durante la
pandemia no fueron descartadas, sino que se formalizaron y se convirtieron en parte del repertorio
estratégico estándar de la empresa. La innovación en el canal de ventas es el ejemplo más claro.
El servicio a domicilio y la venta en línea, adoptados por necesidad, se mantuvieron como
unidades de negocio estratégicas. Como afirma el propietario de la óptica: "Pues la venta en línea,
sí continuamos con la venta en línea" (Propietario, PYME de óptica, México).
Más allá de las prácticas, en algunos casos la crisis catalizó una profesionalización de la
gestión. La misma óptica, que antes operaba con una planeación informal "sobre la marcha",
reconoció la necesidad de una mayor estructura como resultado de la crisis. Este aprendizaje se
institucionalizó a través de la búsqueda de ayuda externa:
"Ahora lo que hicimos fue ya la planeación estratégica, ya apoyarnos de una empresa que
se dedica a ayudar a otras empresas a crecer. Nos ayudamos de ellos para hacer ya una planeación
estratégica que estamos empezando a llevar a cabo." (Propietario, PYME de óptica, México)
Este paso de una gestión intuitiva a una formalizada representa una de las formas más
profundas de institucionalización del aprendizaje, transformando la estructura misma de cómo la
empresa planifica su futuro.
Construcción de Colchones de Resiliencia y Planificación de Contingencias
Un aprendizaje clave, especialmente para aquellas empresas que enfrentaron una severa
vulnerabilidad financiera, fue la necesidad de construir "colchones" de resiliencia. La experiencia
de operar al borde de la quiebra se tradujo en una nueva prioridad estratégica: la creación de
reservas financieras. El líder del café, cuya empresa carecía de capital de respaldo antes de la
crisis, lo articula como una lección fundamental:
"Estamos construyendo un fondo de emergencia porque la pandemia... nos enseñó que...
cualquier negocio... puede directamente caer si no tiene ningún respaldo financiero." (Propietario,
microempresa de café, Colombia)
Esta práctica va más allá de la simple gestión de caja y representa la creación deliberada de
un amortiguador organizacional contra futuras disrupciones. De manera similar, la crisis inculcó
la importancia de la planificación de contingencias. La gerente del restaurante, cuya empresa tuvo
que improvisar diariamente, describe un cambio permanente en la mentalidad de planificación:
fundamental, y las que lograron una resiliencia más profunda fueron aquellas que encontraron
una respuesta que iba más allá de la mera transacción comercial.
La Institucionalización de la Resiliencia: Hacia una Nueva Normalidad Operativa
La fase final del ciclo de adaptación forzada consiste en la institucionalización del
aprendizaje, un proceso mediante el cual las soluciones y mentalidades desarrolladas durante la
crisis se integran en la estructura y la cultura de la organización, creando una "nueva normalidad"
operativa y una mayor capacidad de resiliencia a largo plazo.
Formalización de Prácticas Adaptativas y Capacidades Emergentes
El análisis revela que las prácticas y capacidades que demostraron ser efectivas durante la
pandemia no fueron descartadas, sino que se formalizaron y se convirtieron en parte del repertorio
estratégico estándar de la empresa. La innovación en el canal de ventas es el ejemplo más claro.
El servicio a domicilio y la venta en línea, adoptados por necesidad, se mantuvieron como
unidades de negocio estratégicas. Como afirma el propietario de la óptica: "Pues la venta en línea,
sí continuamos con la venta en línea" (Propietario, PYME de óptica, México).
Más allá de las prácticas, en algunos casos la crisis catalizó una profesionalización de la
gestión. La misma óptica, que antes operaba con una planeación informal "sobre la marcha",
reconoció la necesidad de una mayor estructura como resultado de la crisis. Este aprendizaje se
institucionalizó a través de la búsqueda de ayuda externa:
"Ahora lo que hicimos fue ya la planeación estratégica, ya apoyarnos de una empresa que
se dedica a ayudar a otras empresas a crecer. Nos ayudamos de ellos para hacer ya una planeación
estratégica que estamos empezando a llevar a cabo." (Propietario, PYME de óptica, México)
Este paso de una gestión intuitiva a una formalizada representa una de las formas más
profundas de institucionalización del aprendizaje, transformando la estructura misma de cómo la
empresa planifica su futuro.
Construcción de Colchones de Resiliencia y Planificación de Contingencias
Un aprendizaje clave, especialmente para aquellas empresas que enfrentaron una severa
vulnerabilidad financiera, fue la necesidad de construir "colchones" de resiliencia. La experiencia
de operar al borde de la quiebra se tradujo en una nueva prioridad estratégica: la creación de
reservas financieras. El líder del café, cuya empresa carecía de capital de respaldo antes de la
crisis, lo articula como una lección fundamental:
"Estamos construyendo un fondo de emergencia porque la pandemia... nos enseñó que...
cualquier negocio... puede directamente caer si no tiene ningún respaldo financiero." (Propietario,
microempresa de café, Colombia)
Esta práctica va más allá de la simple gestión de caja y representa la creación deliberada de
un amortiguador organizacional contra futuras disrupciones. De manera similar, la crisis inculcó
la importancia de la planificación de contingencias. La gerente del restaurante, cuya empresa tuvo
que improvisar diariamente, describe un cambio permanente en la mentalidad de planificación:
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1686
"Ahora no pensamos tan a largo plazo sin tener un plan B y un plan C. Aprendimos que las cosas
pueden cambiar de un día para otro" (Gerente, restaurante mediano, Colombia). La
institucionalización de pensar en escenarios alternativos es una capacidad meta-estratégica que
aumenta la preparación de la firma ante la incertidumbre.
El Legado Psicológico: Fortalecimiento de la Autoeficacia Adaptativa
Finalmente, quizás el legado más duradero y transversal de la crisis es de naturaleza
psicológica. Haber navegado y sobrevivido a una disrupción de tal magnitud generó en los líderes
y sus equipos un fuerte sentido de autoeficacia adaptativa: la creencia en su propia capacidad para
enfrentar futuras adversidades. Esta confianza no es abstracta, sino que se basa en la experiencia
vivida. Como lo expresa el líder de la empresa de transporte:
"La pandemia nos dejó esa enseñanza que tuvimos que adaptarnos a las nuevas condiciones
de trabajo y eso nos hizo el que... si se presentara otra cosa, pues creo que estaríamos preparados...
la única forma que tenemos de preparación es la experiencia que tenemos." (Gerente, empresa de
transporte, México)
Esta "mentalidad resiliente", forjada en la acción, representa la internalización del ciclo de
adaptación. Las empresas no solo adquirieron nuevas prácticas, sino que desarrollaron una nueva
identidad como organizaciones capaces de aprender, cambiar y sobrevivir. Como concluye el líder
del café: "Hoy siento que somos más berracos que nunca" (Propietario, microempresa de café,
Colombia), encapsulando el fortalecimiento psicológico que subyace a la resiliencia
organizacional duradera.
DISCUSIÓN
Los resultados de este estudio comparativo en México y Colombia ofrecen una visión
matizada y procesual de la resiliencia estratégica en el contexto de las MIPYMES de economías
emergentes. Nuestro modelo emergente, el "Ciclo de Adaptación Forzada", no solo describe las
trayectorias de supervivencia y transformación, sino que también permite un diálogo profundo
con la literatura académica existente, extendiendo y, en algunos casos, desafiando las
concepciones tradicionales sobre capacidades dinámicas, planeación estratégica y resiliencia
organizacional. A continuación, discutimos las principales implicaciones teóricas de nuestros
hallazgos.
Más Allá de la Recuperación: La Resiliencia como un Ciclo de Aprendizaje
Transformacional
La literatura sobre resiliencia organizacional ha evolucionado desde una perspectiva de
"recuperación" hacia una que enfatiza la adaptación (Linnenluecke, 2022). Nuestros hallazgos
contribuyen a esta evolución al conceptualizar la resiliencia no como una capacidad estática, sino
como un ciclo dinámico de aprendizaje forzado. El modelo demuestra que la resiliencia es un
proceso que se despliega en fases, desde el shock y la experimentación caótica hasta el aprendizaje
"Ahora no pensamos tan a largo plazo sin tener un plan B y un plan C. Aprendimos que las cosas
pueden cambiar de un día para otro" (Gerente, restaurante mediano, Colombia). La
institucionalización de pensar en escenarios alternativos es una capacidad meta-estratégica que
aumenta la preparación de la firma ante la incertidumbre.
El Legado Psicológico: Fortalecimiento de la Autoeficacia Adaptativa
Finalmente, quizás el legado más duradero y transversal de la crisis es de naturaleza
psicológica. Haber navegado y sobrevivido a una disrupción de tal magnitud generó en los líderes
y sus equipos un fuerte sentido de autoeficacia adaptativa: la creencia en su propia capacidad para
enfrentar futuras adversidades. Esta confianza no es abstracta, sino que se basa en la experiencia
vivida. Como lo expresa el líder de la empresa de transporte:
"La pandemia nos dejó esa enseñanza que tuvimos que adaptarnos a las nuevas condiciones
de trabajo y eso nos hizo el que... si se presentara otra cosa, pues creo que estaríamos preparados...
la única forma que tenemos de preparación es la experiencia que tenemos." (Gerente, empresa de
transporte, México)
Esta "mentalidad resiliente", forjada en la acción, representa la internalización del ciclo de
adaptación. Las empresas no solo adquirieron nuevas prácticas, sino que desarrollaron una nueva
identidad como organizaciones capaces de aprender, cambiar y sobrevivir. Como concluye el líder
del café: "Hoy siento que somos más berracos que nunca" (Propietario, microempresa de café,
Colombia), encapsulando el fortalecimiento psicológico que subyace a la resiliencia
organizacional duradera.
DISCUSIÓN
Los resultados de este estudio comparativo en México y Colombia ofrecen una visión
matizada y procesual de la resiliencia estratégica en el contexto de las MIPYMES de economías
emergentes. Nuestro modelo emergente, el "Ciclo de Adaptación Forzada", no solo describe las
trayectorias de supervivencia y transformación, sino que también permite un diálogo profundo
con la literatura académica existente, extendiendo y, en algunos casos, desafiando las
concepciones tradicionales sobre capacidades dinámicas, planeación estratégica y resiliencia
organizacional. A continuación, discutimos las principales implicaciones teóricas de nuestros
hallazgos.
Más Allá de la Recuperación: La Resiliencia como un Ciclo de Aprendizaje
Transformacional
La literatura sobre resiliencia organizacional ha evolucionado desde una perspectiva de
"recuperación" hacia una que enfatiza la adaptación (Linnenluecke, 2022). Nuestros hallazgos
contribuyen a esta evolución al conceptualizar la resiliencia no como una capacidad estática, sino
como un ciclo dinámico de aprendizaje forzado. El modelo demuestra que la resiliencia es un
proceso que se despliega en fases, desde el shock y la experimentación caótica hasta el aprendizaje
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1687
y la institucionalización. Esto resuena con la conceptualización de Duchek (2020) sobre la
resiliencia como un conjunto de capacidades de anticipación, afrontamiento y adaptación, pero
nuestro modelo va un paso más allá al articular la secuencia e interconexión de estas fases en un
contexto de crisis real. El "punto de inflexión" que identificamos como catalizador del aprendizaje
sugiere que la verdadera transformación resiliente no es meramente operativa, sino cognitiva,
complementando la literatura sobre capacidades dinámicas (Teece, 2007) al subrayar que la
reconfiguración más profunda puede ser la del propio modelo mental del líder.
Las Microfundaciones de las Capacidades Dinámicas en Contextos de Escasez
La Teoría de las Capacidades Dinámicas (Teece et al., 1997) a menudo se estudia en
grandes empresas. Nuestro estudio ilumina las "microfundaciones" de estas capacidades en
MIPYMES con recursos limitados. La capacidad de Detección (Sensing) no dependía de análisis
de mercado, sino de un "Sensing Relacional" a través de redes (Dyer & Singh, 1998; Biggs &
Shaffer, 2024). La Innovación se manifestó prominentemente como "bricolaje" (Anton Klarin &
Suseno, 2021), recombinando recursos existentes. Finalmente, la capacidad de Coordinación se
extendió a la "coopetición" con pares, un ejemplo empírico de cómo, bajo amenaza existencial,
la lógica competitiva puede ser suplantada por una de supervivencia del ecosistema.
La Planeación Adaptativa en la Práctica: De la Anarquía a la Nueva Estructura
Nuestros resultados ofrecen una visión empírica de cómo la "planeación estratégica
adaptativa" se manifiesta en la práctica. La crisis indujo un abandono universal de los planes
formales en favor de la experimentación, en línea con las ideas de estrategias emergentes
(Mintzberg & Waters, 1985). Sin embargo, nuestro modelo muestra que este no es un estado
permanente. En los casos más exitosos, este período evoluciona hacia una nueva estructura, como
la institucionalización de la planificación de contingencias o la búsqueda de asesoría externa. Esto
ilustra cómo una crisis puede actuar como un catalizador para la profesionalización de la gestión,
un hallazgo con importantes implicaciones prácticas.
El Rol Central del Liderazgo y la Cohesión en la Resiliencia de las MIPYMES
Finalmente, nuestro estudio subraya que, en las MIPYMES, la resiliencia está
profundamente anclada en factores humanos y sociales. El rol del líder trascendió la estrategia
para convertirse en el "soporte emocional" del equipo. Asimismo, la "unión" y la "familia"
emergieron consistentemente como la principal fortaleza. Esto sugiere que el capital social interno
—la calidad de las relaciones y la confianza dentro de la organización— es un predictor
fundamental de la capacidad de una MIPYME para soportar un shock externo. La pandemia no
solo probó los modelos de negocio, sino, fundamentalmente, la fortaleza de los lazos humanos
que los sustentan.
y la institucionalización. Esto resuena con la conceptualización de Duchek (2020) sobre la
resiliencia como un conjunto de capacidades de anticipación, afrontamiento y adaptación, pero
nuestro modelo va un paso más allá al articular la secuencia e interconexión de estas fases en un
contexto de crisis real. El "punto de inflexión" que identificamos como catalizador del aprendizaje
sugiere que la verdadera transformación resiliente no es meramente operativa, sino cognitiva,
complementando la literatura sobre capacidades dinámicas (Teece, 2007) al subrayar que la
reconfiguración más profunda puede ser la del propio modelo mental del líder.
Las Microfundaciones de las Capacidades Dinámicas en Contextos de Escasez
La Teoría de las Capacidades Dinámicas (Teece et al., 1997) a menudo se estudia en
grandes empresas. Nuestro estudio ilumina las "microfundaciones" de estas capacidades en
MIPYMES con recursos limitados. La capacidad de Detección (Sensing) no dependía de análisis
de mercado, sino de un "Sensing Relacional" a través de redes (Dyer & Singh, 1998; Biggs &
Shaffer, 2024). La Innovación se manifestó prominentemente como "bricolaje" (Anton Klarin &
Suseno, 2021), recombinando recursos existentes. Finalmente, la capacidad de Coordinación se
extendió a la "coopetición" con pares, un ejemplo empírico de cómo, bajo amenaza existencial,
la lógica competitiva puede ser suplantada por una de supervivencia del ecosistema.
La Planeación Adaptativa en la Práctica: De la Anarquía a la Nueva Estructura
Nuestros resultados ofrecen una visión empírica de cómo la "planeación estratégica
adaptativa" se manifiesta en la práctica. La crisis indujo un abandono universal de los planes
formales en favor de la experimentación, en línea con las ideas de estrategias emergentes
(Mintzberg & Waters, 1985). Sin embargo, nuestro modelo muestra que este no es un estado
permanente. En los casos más exitosos, este período evoluciona hacia una nueva estructura, como
la institucionalización de la planificación de contingencias o la búsqueda de asesoría externa. Esto
ilustra cómo una crisis puede actuar como un catalizador para la profesionalización de la gestión,
un hallazgo con importantes implicaciones prácticas.
El Rol Central del Liderazgo y la Cohesión en la Resiliencia de las MIPYMES
Finalmente, nuestro estudio subraya que, en las MIPYMES, la resiliencia está
profundamente anclada en factores humanos y sociales. El rol del líder trascendió la estrategia
para convertirse en el "soporte emocional" del equipo. Asimismo, la "unión" y la "familia"
emergieron consistentemente como la principal fortaleza. Esto sugiere que el capital social interno
—la calidad de las relaciones y la confianza dentro de la organización— es un predictor
fundamental de la capacidad de una MIPYME para soportar un shock externo. La pandemia no
solo probó los modelos de negocio, sino, fundamentalmente, la fortaleza de los lazos humanos
que los sustentan.
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CONCLUSIONES
Este estudio se propuso construir un modelo teórico-empírico que explicara cómo las
MIPYMES en economías emergentes desarrollaron capacidades resilientes y prácticas de
planeación adaptativa. A través del análisis de 12 casos en México y Colombia, hemos respondido
a esta pregunta mediante la formulación del modelo del "Ciclo de Adaptación Forzada". Nuestros
hallazgos demuestran que la resiliencia estratégica es un proceso de aprendizaje transformacional
que, aunque doloroso, puede catalizar una profunda maduración organizacional.
Implicaciones Teóricas
Nuestra investigación realiza tres contribuciones fundamentales. Primero, dinamizamos el
concepto de resiliencia, presentándolo como un ciclo procesual de aprendizaje. Segundo,
contextualizamos las microfundaciones de las capacidades dinámicas en el entorno de escasez de
las MIPYMES, destacando el "sensing relacional", el "bricolaje" y la "coopetición". Tercero, este
estudio desmitifica la "planeación estratégica adaptativa", mostrando su evolución desde un "caos
creativo" hacia una profesionalización forzada de la gestión.
Implicaciones Prácticas y Manageriales
Los resultados ofrecen lecciones valiosas para los líderes de MIPYMES. La resiliencia
debe cultivarse proactivamente a través de tres pilares: (1) Invertir en Capital Humano y Social,
reconociendo el rol del líder como soporte emocional; (2) Fomentar una Cultura de
Experimentación, donde el aprendizaje "sobre la marcha" sea valorado; y (3) Construir Colchones
de Resiliencia, como fondos de emergencia y diversificación de ingresos, como una inversión
estratégica esencial.
Implicaciones para Políticas Públicas
Nuestros hallazgos informan el diseño de políticas de fomento empresarial. Se sugiere que
los programas gubernamentales adopten un enfoque holístico que vaya más allá del apoyo
financiero, enfocándose en facilitar la creación de redes y ecosistemas locales, desarrollar
capacidades de planeación adaptativa, y diseñar apoyos que no ahoguen la agilidad inherente de
las MIPYMES.
Limitaciones y Futuras Líneas de Investigación
Como estudio cualitativo, este trabajo no permite una generalización estadística. Futuros
estudios cuantitativos podrían poner a prueba las relaciones propuestas en nuestro modelo.
Proponemos tres líneas de investigación futuras: (1) un análisis longitudinal para entender el
impacto a largo plazo de la "mentalidad resiliente" adquirida; (2) un estudio enfocado en el
fenómeno de la "coopetición" en contextos de crisis; y (3) una investigación que profundice en el
rol del liderazgo como "soporte emocional" y su impacto medible en la cohesión del equipo. En
última instancia, la pandemia ha sido un laboratorio natural sin precedentes; nuestra
CONCLUSIONES
Este estudio se propuso construir un modelo teórico-empírico que explicara cómo las
MIPYMES en economías emergentes desarrollaron capacidades resilientes y prácticas de
planeación adaptativa. A través del análisis de 12 casos en México y Colombia, hemos respondido
a esta pregunta mediante la formulación del modelo del "Ciclo de Adaptación Forzada". Nuestros
hallazgos demuestran que la resiliencia estratégica es un proceso de aprendizaje transformacional
que, aunque doloroso, puede catalizar una profunda maduración organizacional.
Implicaciones Teóricas
Nuestra investigación realiza tres contribuciones fundamentales. Primero, dinamizamos el
concepto de resiliencia, presentándolo como un ciclo procesual de aprendizaje. Segundo,
contextualizamos las microfundaciones de las capacidades dinámicas en el entorno de escasez de
las MIPYMES, destacando el "sensing relacional", el "bricolaje" y la "coopetición". Tercero, este
estudio desmitifica la "planeación estratégica adaptativa", mostrando su evolución desde un "caos
creativo" hacia una profesionalización forzada de la gestión.
Implicaciones Prácticas y Manageriales
Los resultados ofrecen lecciones valiosas para los líderes de MIPYMES. La resiliencia
debe cultivarse proactivamente a través de tres pilares: (1) Invertir en Capital Humano y Social,
reconociendo el rol del líder como soporte emocional; (2) Fomentar una Cultura de
Experimentación, donde el aprendizaje "sobre la marcha" sea valorado; y (3) Construir Colchones
de Resiliencia, como fondos de emergencia y diversificación de ingresos, como una inversión
estratégica esencial.
Implicaciones para Políticas Públicas
Nuestros hallazgos informan el diseño de políticas de fomento empresarial. Se sugiere que
los programas gubernamentales adopten un enfoque holístico que vaya más allá del apoyo
financiero, enfocándose en facilitar la creación de redes y ecosistemas locales, desarrollar
capacidades de planeación adaptativa, y diseñar apoyos que no ahoguen la agilidad inherente de
las MIPYMES.
Limitaciones y Futuras Líneas de Investigación
Como estudio cualitativo, este trabajo no permite una generalización estadística. Futuros
estudios cuantitativos podrían poner a prueba las relaciones propuestas en nuestro modelo.
Proponemos tres líneas de investigación futuras: (1) un análisis longitudinal para entender el
impacto a largo plazo de la "mentalidad resiliente" adquirida; (2) un estudio enfocado en el
fenómeno de la "coopetición" en contextos de crisis; y (3) una investigación que profundice en el
rol del liderazgo como "soporte emocional" y su impacto medible en la cohesión del equipo. En
última instancia, la pandemia ha sido un laboratorio natural sin precedentes; nuestra
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1689
responsabilidad como académicos es continuar extrayendo sus lecciones para construir
organizaciones más robustas y humanas.
responsabilidad como académicos es continuar extrayendo sus lecciones para construir
organizaciones más robustas y humanas.
Vol. 13/ Núm. 1 2025 pág. 1690
REFERENCIAS
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https://doi.org/10.1093/jopart/mum032
Anton Klarin, T., & Suseno, Y. (2021 ). The strategies of survival of micro-enterprises in Mexico
during the pandemic. Tecnología y Ciencias del Agua, 12(4), 1-33.
https://doi.org/10.24850/j-tyca-2021-04-01
Bhamra, R., Dani, S., & Burnard, K. (2011 ). Resilience: the concept, a literature review and
future directions. International Journal of Production Research, 49(18), 5375-5393.
https://doi.org/10.1080/00207543.2011.563826
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businesses. Journal of Business Venturing Insights, 21, e00458.
https://doi.org/10.1016/j.jbvi.2023.e00458
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recuperación en América Latina y el Caribe. CEPAL.
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2163. https://doi.org/10.1007/s11846-022-00569-x
Doern, R., Williams, N., & Vorley, T. (2021 ). Entrepreneurial Resilience and the COVID-19
Crisis. Edward Elgar Publishing.
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interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–
679. https://doi.org/10.5465/amr.1998.1255632
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and Their Effect on Organizational Resilience in Small and Medium-Sized Commercial
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