Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 281
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i2.2185
Análisis de la Competitividad de las Microempresas del
Sector Gastronómico de Pilar desde el Enfoque Operacional,
de Gestión y las Prácticas de Gestión Estratégica - Año 2025
Analysis of the Competitiveness of Microenterprises in Pilar’s Gastronomic Sector from
the Operational, Management, and Strategic Management Practices Approach – Year
2025
Adriana Ozuna
adriozuna80@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-5343-6758
Facultad de Ciencias Contables, Administrativas y Económicas
Universidad nacional de Pilar
Paraguay
Artículo recibido:18 marzo 2026- Aceptado para publicación:20 abril 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo principal describir la competitividad de las
microempresas del sector gastronómico de la ciudad de Pilar durante el año 2025, considerando
el enfoque operacional, el enfoque de gestión y las prácticas de gestión estratégica. Se empleó un
enfoque metodológico mixto, de tipo no experimental y descriptivo, integrando análisis de
encuestas aplicadas a clientes y entrevistas a propietarios de los locales. Los resultados evidencian
que la mayoría de los clientes perciben positivamente la calidad de los productos, la atención del
personal y la relación cercana con la empresa, aunque existe un grupo significativo que mantiene
opiniones neutrales o moderadamente insatisfechas. Por su parte, los propietarios aplican
prácticas de gestión adaptadas a la escala de su negocio, incluyendo control financiero básico,
ajustes flexibles de precios, optimización de recursos y estrategias de fidelización centradas en la
experiencia del cliente. Se concluye que la competitividad de estas microempresas se sustenta en
la eficiencia operativa y en la calidad del servicio, pero requiere un fortalecimiento en la
planificación estratégica, innovación en procesos y promoción para consolidar su presencia y
sostenibilidad en el mercado local.
Palabras clave: competitividad, gestión estratégica, microempresas gastronómicas
ABSTRACT
This research aimed to describe the competitiveness of microenterprises in the gastronomic sector
of Pilar city during 2025, considering operational focus, management approach, and strategic
management practices. A mixed-method, non-experimental, descriptive design was employed,
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 282
combining survey analysis of customers and interviews with business owners. The results show
that most customers perceive positively the quality of products, staff attention, and the close
relationship with the business, although a significant group expressed neutral or moderately
dissatisfied opinions. Business owners implement management practices adapted to their business
scale, including basic financial control, flexible price adjustments, resource optimization, and
customer loyalty strategies centered on the experience. It is concluded that the competitiveness
of these microenterprises relies on operational efficiency and service quality but requires
strengthened strategic planning, process innovation, and marketing to consolidate their presence
and sustainability in the local market.
Keywords: competitiveness, gastronomic microenterprises, strategic management
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
combining survey analysis of customers and interviews with business owners. The results show
that most customers perceive positively the quality of products, staff attention, and the close
relationship with the business, although a significant group expressed neutral or moderately
dissatisfied opinions. Business owners implement management practices adapted to their business
scale, including basic financial control, flexible price adjustments, resource optimization, and
customer loyalty strategies centered on the experience. It is concluded that the competitiveness
of these microenterprises relies on operational efficiency and service quality but requires
strengthened strategic planning, process innovation, and marketing to consolidate their presence
and sustainability in the local market.
Keywords: competitiveness, gastronomic microenterprises, strategic management
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 283
INTRODUCCIÓN
El panorama actual de la economía paraguaya demanda una constante reevaluación de las
estrategias de apoyo y fomento al sector productivo, especialmente a las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (MiPymes), las cuales constituyen el motor del desarrollo local, representan
la mayor fuente de empleo y son vitales para la distribución de la riqueza (Banco Interamericano
de Desarrollo (BID), 2017).
En la ciudad de Pilar, capital del departamento de Ñeembucú, el sector gastronómico ha
experimentado un dinamismo significativo, convirtiéndose en un eje central de la oferta turística
y cultural regional. Sin embargo, muchas microempresas del rubro enfrentan barreras
estructurales y de gestión que limitan su capacidad para construir una ventaja competitiva
sostenible, tales como la limitada planificación financiera y la falta de estrategias de gestión
definidas (Ortega Carrasco & Villalba, 2021).
El presente trabajo de investigación se justifica por la necesidad de analizar en
profundidad la aplicación de las estrategias de gestión y su incidencia directa en la competitividad
de las microempresas gastronómicas en este contexto geográfico particular. Este artículo se centra
en el núcleo de la investigación: la interacción entre la adopción de prácticas de gestión estratégica
enfocadas en lo operacional, la gestión y las finanzas y los niveles de competitividad alcanzados
(Tepper Schneider, 2024). La relevancia de este estudio radica en que sus hallazgos no solo
proporcionan una radiografía del estado actual del sector, sino que también pueden servir como
base para el diseño de políticas públicas, programas de capacitación empresarial más efectivos y
la formulación de estrategias de retención de valor y desarrollo sostenible en la economía
pilarense.
Teóricamente, este estudio se enmarca en la discusión sobre la Teoría de la Ventaja
Competitiva propuesta por Porter (1990), quien define la estrategia como la capacidad para
construir una posición única en el mercado mediante actividades distintivas que generen valor.
Se apoya, además, en conceptos desarrollados por Sumba y Santistevan (2018) sobre las
estrategias de gestión esenciales para microempresas, donde la optimización de recursos, la
calidad en el servicio y la fidelización del cliente son pilares fundamentales para el éxito. Estos
antecedentes y marcos teóricos son esenciales para comprender que la competitividad de una
MiPyme está intrínsecamente ligada a su capacidad para implementar una gestión proactiva y
adaptarse eficientemente a los cambios del entorno.
El objetivo general de esta investigación es Describir la competitividad de las
microempresas del sector gastronómico de la ciudad de Pilar durante el año 2025, considerando
el enfoque operacional, el enfoque de gestión y las prácticas de gestión estratégica. Para lograrlo,
se establecieron los siguientes objetivos específicos: Evaluar el grado de competitividad de las
INTRODUCCIÓN
El panorama actual de la economía paraguaya demanda una constante reevaluación de las
estrategias de apoyo y fomento al sector productivo, especialmente a las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (MiPymes), las cuales constituyen el motor del desarrollo local, representan
la mayor fuente de empleo y son vitales para la distribución de la riqueza (Banco Interamericano
de Desarrollo (BID), 2017).
En la ciudad de Pilar, capital del departamento de Ñeembucú, el sector gastronómico ha
experimentado un dinamismo significativo, convirtiéndose en un eje central de la oferta turística
y cultural regional. Sin embargo, muchas microempresas del rubro enfrentan barreras
estructurales y de gestión que limitan su capacidad para construir una ventaja competitiva
sostenible, tales como la limitada planificación financiera y la falta de estrategias de gestión
definidas (Ortega Carrasco & Villalba, 2021).
El presente trabajo de investigación se justifica por la necesidad de analizar en
profundidad la aplicación de las estrategias de gestión y su incidencia directa en la competitividad
de las microempresas gastronómicas en este contexto geográfico particular. Este artículo se centra
en el núcleo de la investigación: la interacción entre la adopción de prácticas de gestión estratégica
enfocadas en lo operacional, la gestión y las finanzas y los niveles de competitividad alcanzados
(Tepper Schneider, 2024). La relevancia de este estudio radica en que sus hallazgos no solo
proporcionan una radiografía del estado actual del sector, sino que también pueden servir como
base para el diseño de políticas públicas, programas de capacitación empresarial más efectivos y
la formulación de estrategias de retención de valor y desarrollo sostenible en la economía
pilarense.
Teóricamente, este estudio se enmarca en la discusión sobre la Teoría de la Ventaja
Competitiva propuesta por Porter (1990), quien define la estrategia como la capacidad para
construir una posición única en el mercado mediante actividades distintivas que generen valor.
Se apoya, además, en conceptos desarrollados por Sumba y Santistevan (2018) sobre las
estrategias de gestión esenciales para microempresas, donde la optimización de recursos, la
calidad en el servicio y la fidelización del cliente son pilares fundamentales para el éxito. Estos
antecedentes y marcos teóricos son esenciales para comprender que la competitividad de una
MiPyme está intrínsecamente ligada a su capacidad para implementar una gestión proactiva y
adaptarse eficientemente a los cambios del entorno.
El objetivo general de esta investigación es Describir la competitividad de las
microempresas del sector gastronómico de la ciudad de Pilar durante el año 2025, considerando
el enfoque operacional, el enfoque de gestión y las prácticas de gestión estratégica. Para lograrlo,
se establecieron los siguientes objetivos específicos: Evaluar el grado de competitividad de las
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 284
microempresas del sector gastronómico de la ciudad de Pilar según el Enfoque operacional y de
gestión y conocer las prácticas de gestión estratégica de las microempresas de ese sector.
La hipótesis de este trabajo plantea que existe una relación positiva y significativa entre
la aplicación de estrategias de gestión y el nivel de competitividad de las microempresas del sector
gastronómico de Pilar. Se espera que esta relación evidencie que una gestión más proactiva y
planificada se traduce en un mejor desempeño competitivo, medido en términos de calidad de
servicio, fidelización de clientes y capacidad de respuesta al mercado.
La relevancia de esta investigación radica en la necesidad de analizar y comprender de
manera específica las dinámicas de gestión en el contexto de Pilar. Al identificar que las fortalezas
radican en la calidad del producto, la higiene y el trato del personal, y señalar que las áreas que
requieren atención son los tiempos de servicio y la organización en momentos de alta demanda,
el estudio proporciona información valiosa para optimizar el proceso de gestión y enriquecer la
experiencia competitiva de los empresarios locales.
El principal aporte de esta investigación se centra en proporcionar una herramienta
diagnóstica y propositiva para la mejora continua de la calidad empresarial en el Departamento
de Ñeembucú, lo que contribuirá a un crecimiento más significativo y sostenible del sector
gastronómico en Pilar.
La presente investigación se fundamenta en un marco teórico que concibe la
competitividad empresarial como un sistema complejo, en el que la aplicación de estrategias de
gestión, la eficiencia operativa y el enfoque en el cliente son factores interdependientes y cruciales
para el éxito económico. En este contexto, el estudio se apoya en los siguientes postulados:
Estrategias de gestión
En lo que hace referencia al término “estrategia” proviene del griego stratégia, derivado
de stratégos, que alude al arte de dirigir. En su sentido moderno, la estrategia se entiende como
un plan de acción diseñado para alcanzar objetivos específicos, permitiendo tomar decisiones
eficaces que conduzcan a resultados favorables (Flores & Quijano, 2010). En el ámbito
organizacional, la estrategia implica adaptación, planificación y una toma de decisiones alineada
con la filosofía institucional, reflejada en la misión, visión, objetivos, valores y políticas
organizativas (Sánchez, 2020).
Cabe destacar que cada empresa es única y, aunque pueden observarse trayectorias
similares, las estrategias nunca son idénticas debido a los contextos, recursos y objetivos
específicos de cada organización (Mungai & Ogot, 2017). En consecuencia, la estrategia debe
concebirse como una herramienta dinámica, esencial para la adaptación al entorno, la
diferenciación frente a la competencia y la mejora continua del desempeño organizacional.
Específicamente, las estrategias de gestión estratégica orientan el rumbo general de la
organización. Esto implica definir claramente la misión y visión de la empresa, establecer
microempresas del sector gastronómico de la ciudad de Pilar según el Enfoque operacional y de
gestión y conocer las prácticas de gestión estratégica de las microempresas de ese sector.
La hipótesis de este trabajo plantea que existe una relación positiva y significativa entre
la aplicación de estrategias de gestión y el nivel de competitividad de las microempresas del sector
gastronómico de Pilar. Se espera que esta relación evidencie que una gestión más proactiva y
planificada se traduce en un mejor desempeño competitivo, medido en términos de calidad de
servicio, fidelización de clientes y capacidad de respuesta al mercado.
La relevancia de esta investigación radica en la necesidad de analizar y comprender de
manera específica las dinámicas de gestión en el contexto de Pilar. Al identificar que las fortalezas
radican en la calidad del producto, la higiene y el trato del personal, y señalar que las áreas que
requieren atención son los tiempos de servicio y la organización en momentos de alta demanda,
el estudio proporciona información valiosa para optimizar el proceso de gestión y enriquecer la
experiencia competitiva de los empresarios locales.
El principal aporte de esta investigación se centra en proporcionar una herramienta
diagnóstica y propositiva para la mejora continua de la calidad empresarial en el Departamento
de Ñeembucú, lo que contribuirá a un crecimiento más significativo y sostenible del sector
gastronómico en Pilar.
La presente investigación se fundamenta en un marco teórico que concibe la
competitividad empresarial como un sistema complejo, en el que la aplicación de estrategias de
gestión, la eficiencia operativa y el enfoque en el cliente son factores interdependientes y cruciales
para el éxito económico. En este contexto, el estudio se apoya en los siguientes postulados:
Estrategias de gestión
En lo que hace referencia al término “estrategia” proviene del griego stratégia, derivado
de stratégos, que alude al arte de dirigir. En su sentido moderno, la estrategia se entiende como
un plan de acción diseñado para alcanzar objetivos específicos, permitiendo tomar decisiones
eficaces que conduzcan a resultados favorables (Flores & Quijano, 2010). En el ámbito
organizacional, la estrategia implica adaptación, planificación y una toma de decisiones alineada
con la filosofía institucional, reflejada en la misión, visión, objetivos, valores y políticas
organizativas (Sánchez, 2020).
Cabe destacar que cada empresa es única y, aunque pueden observarse trayectorias
similares, las estrategias nunca son idénticas debido a los contextos, recursos y objetivos
específicos de cada organización (Mungai & Ogot, 2017). En consecuencia, la estrategia debe
concebirse como una herramienta dinámica, esencial para la adaptación al entorno, la
diferenciación frente a la competencia y la mejora continua del desempeño organizacional.
Específicamente, las estrategias de gestión estratégica orientan el rumbo general de la
organización. Esto implica definir claramente la misión y visión de la empresa, establecer
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 285
objetivos medibles en el corto, mediano y largo plazo, y realizar un monitoreo continuo que
permita ajustar las acciones según los resultados obtenidos (Zea y otros, 2022).
Las propuestas concretas para estrategias de gestión son las siguientes:
Tabla 1
Las propuestas para estrategias de gestión
Tipo de estrategia Acciones Autores / Fuente
Gestión financiera • Presupuestos realistas.
• Control riguroso de gastos.
• Acceso a microcréditos y apoyo
estatal.
• Precios competitivos y adaptados al
mercado local.
Zea et al. (2022); Baque et
al. (2018)
Gestión operativa • Uso eficiente de recursos.
• Procesos simples y flexibles.
• Innovación incremental.
• Calidad en atención al cliente como
diferenciador.
Sumba & Santistevan
(2018); Zea et al. (2022)
Gestión de recursos
humanos
• Ambiente colaborativo.
• Capacitación básica (ventas,
atención, TIC).
• Incentivos no monetarios
(flexibilidad, participación).
Baque et al. (2018)
Marketing y ventas • Estrategias de bajo costo (boca a
boca, redes sociales).
• Conocimiento del cliente objetivo.
• Experiencias diferenciadoras frente a
competidores.
Sumba & Santistevan (2018)
Gestión estratégica • Definición de visión y misión.
• Objetivos en distintos plazos.
• Evaluación periódica y ajuste de
estrategias según resultados.
Zea et al. (2022)
Fuente: Elaboración propia
Competitividad en MiPymes
De acuerdo con Martínez Garcés & Padilla Delgado, (2020) la competitividad de una
organización se vincula directamente con su habilidad para administrar el conocimiento, impulsar
procesos innovadores y crear valor añadido, elementos que resultan determinantes en un contexto
global caracterizado por su dinamismo.
objetivos medibles en el corto, mediano y largo plazo, y realizar un monitoreo continuo que
permita ajustar las acciones según los resultados obtenidos (Zea y otros, 2022).
Las propuestas concretas para estrategias de gestión son las siguientes:
Tabla 1
Las propuestas para estrategias de gestión
Tipo de estrategia Acciones Autores / Fuente
Gestión financiera • Presupuestos realistas.
• Control riguroso de gastos.
• Acceso a microcréditos y apoyo
estatal.
• Precios competitivos y adaptados al
mercado local.
Zea et al. (2022); Baque et
al. (2018)
Gestión operativa • Uso eficiente de recursos.
• Procesos simples y flexibles.
• Innovación incremental.
• Calidad en atención al cliente como
diferenciador.
Sumba & Santistevan
(2018); Zea et al. (2022)
Gestión de recursos
humanos
• Ambiente colaborativo.
• Capacitación básica (ventas,
atención, TIC).
• Incentivos no monetarios
(flexibilidad, participación).
Baque et al. (2018)
Marketing y ventas • Estrategias de bajo costo (boca a
boca, redes sociales).
• Conocimiento del cliente objetivo.
• Experiencias diferenciadoras frente a
competidores.
Sumba & Santistevan (2018)
Gestión estratégica • Definición de visión y misión.
• Objetivos en distintos plazos.
• Evaluación periódica y ajuste de
estrategias según resultados.
Zea et al. (2022)
Fuente: Elaboración propia
Competitividad en MiPymes
De acuerdo con Martínez Garcés & Padilla Delgado, (2020) la competitividad de una
organización se vincula directamente con su habilidad para administrar el conocimiento, impulsar
procesos innovadores y crear valor añadido, elementos que resultan determinantes en un contexto
global caracterizado por su dinamismo.
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 286
Delgado (2003. Citado en Romero y otros, 2020) señala que la competitividad surge de
procesos continuos de aprendizaje y negociación entre los distintos actores que influyen en la
organización. En esta línea, sostener un desempeño competitivo exige diseñar estrategias
integrales orientadas a coordinar recursos y mejorar la eficiencia. Para Rodríguez (2000, citado
en Romero y otros, 2020), este desafío depende en gran medida del rol del capital humano, cuyo
compromiso impacta directamente en los resultados de la empresa.
La competitividad empresarial puede entenderse como la capacidad de una organización
para mantener ventajas sostenibles frente a sus competidores, a través de la generación de valor,
eficiencia operativa y diferenciación estratégica. Diversos estudios recientes en América Latina
coinciden en que la competitividad no depende únicamente del entorno externo, sino de la
capacidad interna de las empresas para adaptarse, innovar y optimizar sus procesos (Sarabia-
Alonso y otros, 2024)
En el ámbito de las MiPymes, la competitividad se asocia con su habilidad para responder
de manera flexible a los cambios del mercado, aprovechando sus recursos internos para generar
ventajas que sean difíciles de imitar. Desde la perspectiva estratégica, la diferenciación continúa
siendo un componente fundamental: una empresa es competitiva cuando desarrolla atributos de
valor único que la posicionan favorablemente ante sus clientes (Romero y otros, 2020).
Dimensiones de la competitividad
La competitividad empresarial se explica a partir de cuatro dimensiones centrales
identificadas por la literatura reciente. En primer lugar, la productividad y la eficiencia
constituyen factores decisivos, especialmente en micro y pequeñas empresas donde la adecuada
utilización de los recursos determina su rentabilidad y permanencia en mercados altamente
competitivos (Ibarra, González y Demuner, 2017, citado en Sarmiento Reyes y Delgado
Fernández, 2021). En segundo término, la calidad del producto y del servicio sigue siendo un
elemento esencial, ya que una mayor calidad percibida incrementa la satisfacción, promueve la
recompra y fortalece la posición competitiva, particularmente en actividades basadas en la
atención al cliente. La innovación representa otra dimensión clave, pues incluso mejoras
incrementales como la actualización de procesos, la incorporación de tecnologías o la
diversificación de la oferta pueden generar ventajas competitivas significativas en las MiPymes.
Finalmente, desde la perspectiva de la Visión Basada en Recursos (RBV), la competitividad
depende en gran medida de la capacidad interna de la empresa para gestionar recursos valiosos y
difíciles de imitar, tales como conocimientos específicos, capital humano comprometido o
elementos diferenciadores de la oferta.
En conjunto, estas dimensiones muestran que la competitividad es el resultado de articular
eficazmente los recursos, capacidades y procesos organizacionales, orientados hacia la adaptación
continua y la mejora sostenida.
Delgado (2003. Citado en Romero y otros, 2020) señala que la competitividad surge de
procesos continuos de aprendizaje y negociación entre los distintos actores que influyen en la
organización. En esta línea, sostener un desempeño competitivo exige diseñar estrategias
integrales orientadas a coordinar recursos y mejorar la eficiencia. Para Rodríguez (2000, citado
en Romero y otros, 2020), este desafío depende en gran medida del rol del capital humano, cuyo
compromiso impacta directamente en los resultados de la empresa.
La competitividad empresarial puede entenderse como la capacidad de una organización
para mantener ventajas sostenibles frente a sus competidores, a través de la generación de valor,
eficiencia operativa y diferenciación estratégica. Diversos estudios recientes en América Latina
coinciden en que la competitividad no depende únicamente del entorno externo, sino de la
capacidad interna de las empresas para adaptarse, innovar y optimizar sus procesos (Sarabia-
Alonso y otros, 2024)
En el ámbito de las MiPymes, la competitividad se asocia con su habilidad para responder
de manera flexible a los cambios del mercado, aprovechando sus recursos internos para generar
ventajas que sean difíciles de imitar. Desde la perspectiva estratégica, la diferenciación continúa
siendo un componente fundamental: una empresa es competitiva cuando desarrolla atributos de
valor único que la posicionan favorablemente ante sus clientes (Romero y otros, 2020).
Dimensiones de la competitividad
La competitividad empresarial se explica a partir de cuatro dimensiones centrales
identificadas por la literatura reciente. En primer lugar, la productividad y la eficiencia
constituyen factores decisivos, especialmente en micro y pequeñas empresas donde la adecuada
utilización de los recursos determina su rentabilidad y permanencia en mercados altamente
competitivos (Ibarra, González y Demuner, 2017, citado en Sarmiento Reyes y Delgado
Fernández, 2021). En segundo término, la calidad del producto y del servicio sigue siendo un
elemento esencial, ya que una mayor calidad percibida incrementa la satisfacción, promueve la
recompra y fortalece la posición competitiva, particularmente en actividades basadas en la
atención al cliente. La innovación representa otra dimensión clave, pues incluso mejoras
incrementales como la actualización de procesos, la incorporación de tecnologías o la
diversificación de la oferta pueden generar ventajas competitivas significativas en las MiPymes.
Finalmente, desde la perspectiva de la Visión Basada en Recursos (RBV), la competitividad
depende en gran medida de la capacidad interna de la empresa para gestionar recursos valiosos y
difíciles de imitar, tales como conocimientos específicos, capital humano comprometido o
elementos diferenciadores de la oferta.
En conjunto, estas dimensiones muestran que la competitividad es el resultado de articular
eficazmente los recursos, capacidades y procesos organizacionales, orientados hacia la adaptación
continua y la mejora sostenida.
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 287
Sistemas de evaluación de la competitividad
En cuanto a los sistemas de evaluación de la competitividad, Sarmiento Reyes y Delgado
Fernández, (2021) realiza un aporte sobre los diferentes enfoques y opciones:
Tabla 2
Enfoques y opciones
Sistema de
Medición /
Enfoque
Nombre
Característico
Características Principales
Enfoque
Multidimensional y
Multinivel
La Competitividad
(concepto base)
Es un concepto dinámico, evolutivo y
multidimensional. Se evalúa en cuatro niveles:
país, región, industria/sector y empresas.
Requiere la identificación de indicadores que
cubran las dimensiones de desarrollo
económico, social y ambiental para mantener
ventajas comparativas y mejorar la posición
competitiva.
Índice Global de
Clasificación
Índice de
Competitividad
Global 4.0 (2019)
Identifica 103 indicadores agrupados en 12
"pilares" para establecer un ranking entre
países. Los pilares incluyen: Instituciones,
Infraestructura, Adopción de TIC, Estabilidad
Macroeconómica, Salud, Habilidades, Mercado
de Productos, Mercado Laboral, Sistema
Financiero, Tamaño de Mercado, Dinamismo de
Negocios y Capacidad de Innovación.
Evaluación del
Desarrollo
Industrial
Índice del
Desarrollo
Industrial y la
Competitividad
Mide la eficiencia de los procesos relacionados
con el desarrollo industrial. Refleja múltiples
dimensiones, incorporando la capacidad de las
economías para producir y vender (nacional e
internacionalmente), adoptar tecnologías
avanzadas y generar un mayor valor agregado.
Modelo
Estructural de
Competitividad
Modelo del
Diamante de Porter
Basado en el marco teórico de las ventajas
competitivas. Se utiliza para evaluar la
competitividad, a menudo en países, regiones o
sectores.
Sistemas de evaluación de la competitividad
En cuanto a los sistemas de evaluación de la competitividad, Sarmiento Reyes y Delgado
Fernández, (2021) realiza un aporte sobre los diferentes enfoques y opciones:
Tabla 2
Enfoques y opciones
Sistema de
Medición /
Enfoque
Nombre
Característico
Características Principales
Enfoque
Multidimensional y
Multinivel
La Competitividad
(concepto base)
Es un concepto dinámico, evolutivo y
multidimensional. Se evalúa en cuatro niveles:
país, región, industria/sector y empresas.
Requiere la identificación de indicadores que
cubran las dimensiones de desarrollo
económico, social y ambiental para mantener
ventajas comparativas y mejorar la posición
competitiva.
Índice Global de
Clasificación
Índice de
Competitividad
Global 4.0 (2019)
Identifica 103 indicadores agrupados en 12
"pilares" para establecer un ranking entre
países. Los pilares incluyen: Instituciones,
Infraestructura, Adopción de TIC, Estabilidad
Macroeconómica, Salud, Habilidades, Mercado
de Productos, Mercado Laboral, Sistema
Financiero, Tamaño de Mercado, Dinamismo de
Negocios y Capacidad de Innovación.
Evaluación del
Desarrollo
Industrial
Índice del
Desarrollo
Industrial y la
Competitividad
Mide la eficiencia de los procesos relacionados
con el desarrollo industrial. Refleja múltiples
dimensiones, incorporando la capacidad de las
economías para producir y vender (nacional e
internacionalmente), adoptar tecnologías
avanzadas y generar un mayor valor agregado.
Modelo
Estructural de
Competitividad
Modelo del
Diamante de Porter
Basado en el marco teórico de las ventajas
competitivas. Se utiliza para evaluar la
competitividad, a menudo en países, regiones o
sectores.
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 288
Enfoque Basado en
Estrategias
Encuestas de
Estrategias
Competitivas
Genéricas
Miden el grado de adopción y éxito de
estrategias específicas como: Diferenciación,
Diversificación, Calidad, Costos, Liderazgo,
Servicio al Mercado e Innovación.
Enfoque
Operacional y de
Gestión
Indicadores de
Calidad,
Financieros, de
Proceso y de
Innovación
Se centran en la eficiencia interna y el
rendimiento. Incluyen criterios de producción,
comercialización, personal, gestión, tecnología,
ecología y eficiencia de ventas.
Instrumento de
Seguimiento
Continuo
Observatorios de
Competitividad
Herramientas recomendadas para el seguimiento
y monitoreo constante de la competitividad.
Requieren un sistema de indicadores pertinentes
al objetivo planteado.
Marco de Datos
Nacional
Sistema Nacional
Estadístico (SNE)
Marco metodológico que integra la información
estadística estatal de un país (como Cuba),
estructurado en subsistemas (Nacional,
Territorial y Complementario) para
proporcionar datos fiables y oportunos que
apoyan la toma de decisiones y la medición de
la competitividad en diferentes niveles.
Fuente: Elaboración propia. Referencia Sarmiento Reyes y Delgado Fernández, (2021).
Para esta investigación se optó por trabajar bajo el Enfoque operacional y de gestión para
la medición de la competitividad, se consideró la oportunidad de aplicar encuestas y a clientes,
medir satisfacción y percepción del servicio, evaluar la competitividad desde la experiencia real
del consumidor.
MATERIALES Y MÉTODOS
Para la elaboración de este estudio se realizó inicialmente una revisión de literatura
científica relacionada con el objeto de análisis. Este proceso incluyó la consulta de artículos
académicos disponibles en plataformas como Google Scholar y el repositorio del Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (CICCO-Conacyt Paraguay).
La búsqueda se desarrolló mediante descriptores vinculados a la competitividad
empresarial, la gestión operativa y las prácticas estratégicas en microempresas. Con los
documentos recopilados, se generaron registros bibliográficos que detallaban el año de
publicación, el enfoque del trabajo y sus principales objetivos, seleccionándose posteriormente
aquellos textos con mayor relevancia conceptual y metodológica, conforme a las Normas APA
(American Psychological Association, 2020).
Enfoque Basado en
Estrategias
Encuestas de
Estrategias
Competitivas
Genéricas
Miden el grado de adopción y éxito de
estrategias específicas como: Diferenciación,
Diversificación, Calidad, Costos, Liderazgo,
Servicio al Mercado e Innovación.
Enfoque
Operacional y de
Gestión
Indicadores de
Calidad,
Financieros, de
Proceso y de
Innovación
Se centran en la eficiencia interna y el
rendimiento. Incluyen criterios de producción,
comercialización, personal, gestión, tecnología,
ecología y eficiencia de ventas.
Instrumento de
Seguimiento
Continuo
Observatorios de
Competitividad
Herramientas recomendadas para el seguimiento
y monitoreo constante de la competitividad.
Requieren un sistema de indicadores pertinentes
al objetivo planteado.
Marco de Datos
Nacional
Sistema Nacional
Estadístico (SNE)
Marco metodológico que integra la información
estadística estatal de un país (como Cuba),
estructurado en subsistemas (Nacional,
Territorial y Complementario) para
proporcionar datos fiables y oportunos que
apoyan la toma de decisiones y la medición de
la competitividad en diferentes niveles.
Fuente: Elaboración propia. Referencia Sarmiento Reyes y Delgado Fernández, (2021).
Para esta investigación se optó por trabajar bajo el Enfoque operacional y de gestión para
la medición de la competitividad, se consideró la oportunidad de aplicar encuestas y a clientes,
medir satisfacción y percepción del servicio, evaluar la competitividad desde la experiencia real
del consumidor.
MATERIALES Y MÉTODOS
Para la elaboración de este estudio se realizó inicialmente una revisión de literatura
científica relacionada con el objeto de análisis. Este proceso incluyó la consulta de artículos
académicos disponibles en plataformas como Google Scholar y el repositorio del Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (CICCO-Conacyt Paraguay).
La búsqueda se desarrolló mediante descriptores vinculados a la competitividad
empresarial, la gestión operativa y las prácticas estratégicas en microempresas. Con los
documentos recopilados, se generaron registros bibliográficos que detallaban el año de
publicación, el enfoque del trabajo y sus principales objetivos, seleccionándose posteriormente
aquellos textos con mayor relevancia conceptual y metodológica, conforme a las Normas APA
(American Psychological Association, 2020).
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 289
En la fase de campo, se adoptó un diseño metodológico con enfoque cuantitativo-
cualitativo y alcance descriptivo, bajo un esquema no experimental y transversal. La población
estuvo integrada por los propietarios de ocho establecimientos gastronómicos de la ciudad de
Pilar, quienes fueron entrevistados mediante guías semiestructuradas.
Para el componente cuantitativo se definió una muestra de 384 clientes, calculada
mediante la fórmula para poblaciones infinitas con un nivel de confianza del 95% y un margen
de error del 5%. Los datos fueron analizados mediante estadística descriptiva, utilizando
frecuencias absolutas y relativas. Solo participaron aquellos propietarios y clientes que
manifestaron su consentimiento para integrarse a la investigación.
Cálculo para población infinita
Fuente: QuestionPro, (2025)
RESULTADOS
Tabla 3
Objetivo: Evaluar el grado de competitividad de dichas empresas según el Enfoque
operacional y de gestión.
Ítem Evaluado
Totalmente
en desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Total
respuestas
Calidad percibida
1. Productos
cumplen
expectativas de
sabor y
presentación
0 (0%) 0 (0%) 127 (33%) 104
(27%)
153 (40%) 384
2. El negocio
mantiene buena
higiene
0 (0%) 0 (0%) 38 (10%) 173
(45%)
173 (45%) 384
3. Alimentos y
bebidas son
0 (0%) 0 (0%) 65 (17%) 165
(43%)
154 (40%) 384
En la fase de campo, se adoptó un diseño metodológico con enfoque cuantitativo-
cualitativo y alcance descriptivo, bajo un esquema no experimental y transversal. La población
estuvo integrada por los propietarios de ocho establecimientos gastronómicos de la ciudad de
Pilar, quienes fueron entrevistados mediante guías semiestructuradas.
Para el componente cuantitativo se definió una muestra de 384 clientes, calculada
mediante la fórmula para poblaciones infinitas con un nivel de confianza del 95% y un margen
de error del 5%. Los datos fueron analizados mediante estadística descriptiva, utilizando
frecuencias absolutas y relativas. Solo participaron aquellos propietarios y clientes que
manifestaron su consentimiento para integrarse a la investigación.
Cálculo para población infinita
Fuente: QuestionPro, (2025)
RESULTADOS
Tabla 3
Objetivo: Evaluar el grado de competitividad de dichas empresas según el Enfoque
operacional y de gestión.
Ítem Evaluado
Totalmente
en desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Total
respuestas
Calidad percibida
1. Productos
cumplen
expectativas de
sabor y
presentación
0 (0%) 0 (0%) 127 (33%) 104
(27%)
153 (40%) 384
2. El negocio
mantiene buena
higiene
0 (0%) 0 (0%) 38 (10%) 173
(45%)
173 (45%) 384
3. Alimentos y
bebidas son
0 (0%) 0 (0%) 65 (17%) 165
(43%)
154 (40%) 384
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 290
frescos y de
calidad
4. El personal
demuestra
cuidado y
atención al
preparar
pedidos
0 (0%) 0 (0%) 50 (13%) 173
(45%)
161 (42%) 384
Tiempos de Servicio
5. El tiempo de
entrega es
razonable
0 (0%) 65 (17%) 104 (27%) 157
(41%)
58 (15%) 384
6. Hay
organización en
horarios pico
0 (0%) 119 (31%) 65 (17%) 146
(38%)
54 (14%) 384
7. El personal
gestiona pedidos
con agilidad y
orden
0 (0%) 69 (18%) 104 (27%) 127
(33%)
84 (22%) 384
8. Rara vez
experimento
retrasos
154 (40%) 127 (33%) 104 (27%) 0 (0%) 0 (0%) 384
Experiencia del Usuario
9. El ambiente
del local es
agradable
0 (0%) 0 (0%) 73 (19%) 134
(35%)
177 (46%) 384
10. Trato
amable y
respetuoso del
personal
0 (0%) 0 (0%) 81 (21%) 127
(33%)
176 (46%) 384
11. Me siento
escuchado al
hacer
sugerencias
0 (0%) 0 (0%) 77 (20%) 157
(41%)
150 (39%) 384
12. La empresa
resuelve
inconvenientes
rápida y
cordialmente
0 (0%) 46 (12%) 58 (15%) 127
(33%)
153 (40%) 384
Fidelización
13. Suelo volver
porque estoy
satisfecho con el
servicio
0 (0%) 0 (0%) 111 (29%) 142
(37%)
131 (34%) 384
14.
Recomendaría
este negocio a
familiares y
amigos por mis
buenas
experiencias
previas
0 (0%) 38 (10%) 104 (27%) 127
(33%)
115 (30%) 384
15. Considero
que la empresa
0 (0%) 42 (11%) 104 (27%) 127
(33%)
111 (29%) 384
frescos y de
calidad
4. El personal
demuestra
cuidado y
atención al
preparar
pedidos
0 (0%) 0 (0%) 50 (13%) 173
(45%)
161 (42%) 384
Tiempos de Servicio
5. El tiempo de
entrega es
razonable
0 (0%) 65 (17%) 104 (27%) 157
(41%)
58 (15%) 384
6. Hay
organización en
horarios pico
0 (0%) 119 (31%) 65 (17%) 146
(38%)
54 (14%) 384
7. El personal
gestiona pedidos
con agilidad y
orden
0 (0%) 69 (18%) 104 (27%) 127
(33%)
84 (22%) 384
8. Rara vez
experimento
retrasos
154 (40%) 127 (33%) 104 (27%) 0 (0%) 0 (0%) 384
Experiencia del Usuario
9. El ambiente
del local es
agradable
0 (0%) 0 (0%) 73 (19%) 134
(35%)
177 (46%) 384
10. Trato
amable y
respetuoso del
personal
0 (0%) 0 (0%) 81 (21%) 127
(33%)
176 (46%) 384
11. Me siento
escuchado al
hacer
sugerencias
0 (0%) 0 (0%) 77 (20%) 157
(41%)
150 (39%) 384
12. La empresa
resuelve
inconvenientes
rápida y
cordialmente
0 (0%) 46 (12%) 58 (15%) 127
(33%)
153 (40%) 384
Fidelización
13. Suelo volver
porque estoy
satisfecho con el
servicio
0 (0%) 0 (0%) 111 (29%) 142
(37%)
131 (34%) 384
14.
Recomendaría
este negocio a
familiares y
amigos por mis
buenas
experiencias
previas
0 (0%) 38 (10%) 104 (27%) 127
(33%)
115 (30%) 384
15. Considero
que la empresa
0 (0%) 42 (11%) 104 (27%) 127
(33%)
111 (29%) 384
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 291
se preocupa por
mantener una
relación cercana
con sus clientes
Calidad Percibida
Los clientes perciben de manera positiva la calidad de los productos y el desempeño del
personal. Entre un 67 % y un 87 % de los encuestados expresan acuerdo o total acuerdo respecto
al cumplimiento de expectativas de sabor y presentación, la frescura y calidad de los alimentos,
la higiene del negocio y la atención del personal al preparar los pedidos. No se registran opiniones
negativas significativas, aunque un porcentaje pequeño se mantiene neutral en cada ítem,
indicando áreas con oportunidades de mejora.
Tiempos de Servicio
Los resultados muestran percepciones mixtas. Mientras que algunos clientes valoran
positivamente la rapidez y orden en la gestión de pedidos, otros presentan desacuerdo,
especialmente en relación con retrasos y organización en horarios de alta afluencia. En particular,
el ítem sobre retrasos (Ítem 8) evidencia un problema crítico, ya que el 73 % de los encuestados
manifestó desacuerdo o total desacuerdo, reflejando que los tiempos de servicio son un aspecto
que requiere atención prioritaria.
Experiencia del Usuario
Los clientes valoran favorablemente el ambiente del local, el trato amable y respetuoso
del personal, la atención a sugerencias y la capacidad de resolver inconvenientes. Entre el 70 %
y el 81 % de los clientes expresan acuerdo o total acuerdo, mostrando una percepción positiva
general sobre la experiencia de consumo y la interacción con el personal, aunque un grupo
minoritario mantiene posiciones neutrales o en desacuerdo.
Fidelización
La disposición a volver al negocio y a recomendarlo es mayormente positiva, con más
del 60 % de clientes mostrando acuerdo o total acuerdo. Asimismo, la percepción sobre la relación
cercana que mantiene la empresa con sus clientes es positiva para la mayoría, aunque un 27 % se
mantiene neutral y un 11 % expresa desacuerdo, indicando que aún existen oportunidades para
fortalecer la fidelización y la relación directa con los clientes.
Resultados cualitativos
Mediante la aplicación del cuestionario de entrevista a los propietarios de los locales
gastronómicos, se obtuvieron los siguientes datos para dar respuesta al objetivo de conocer las
prácticas de gestión estratégica de las microempresas de ese sector.
se preocupa por
mantener una
relación cercana
con sus clientes
Calidad Percibida
Los clientes perciben de manera positiva la calidad de los productos y el desempeño del
personal. Entre un 67 % y un 87 % de los encuestados expresan acuerdo o total acuerdo respecto
al cumplimiento de expectativas de sabor y presentación, la frescura y calidad de los alimentos,
la higiene del negocio y la atención del personal al preparar los pedidos. No se registran opiniones
negativas significativas, aunque un porcentaje pequeño se mantiene neutral en cada ítem,
indicando áreas con oportunidades de mejora.
Tiempos de Servicio
Los resultados muestran percepciones mixtas. Mientras que algunos clientes valoran
positivamente la rapidez y orden en la gestión de pedidos, otros presentan desacuerdo,
especialmente en relación con retrasos y organización en horarios de alta afluencia. En particular,
el ítem sobre retrasos (Ítem 8) evidencia un problema crítico, ya que el 73 % de los encuestados
manifestó desacuerdo o total desacuerdo, reflejando que los tiempos de servicio son un aspecto
que requiere atención prioritaria.
Experiencia del Usuario
Los clientes valoran favorablemente el ambiente del local, el trato amable y respetuoso
del personal, la atención a sugerencias y la capacidad de resolver inconvenientes. Entre el 70 %
y el 81 % de los clientes expresan acuerdo o total acuerdo, mostrando una percepción positiva
general sobre la experiencia de consumo y la interacción con el personal, aunque un grupo
minoritario mantiene posiciones neutrales o en desacuerdo.
Fidelización
La disposición a volver al negocio y a recomendarlo es mayormente positiva, con más
del 60 % de clientes mostrando acuerdo o total acuerdo. Asimismo, la percepción sobre la relación
cercana que mantiene la empresa con sus clientes es positiva para la mayoría, aunque un 27 % se
mantiene neutral y un 11 % expresa desacuerdo, indicando que aún existen oportunidades para
fortalecer la fidelización y la relación directa con los clientes.
Resultados cualitativos
Mediante la aplicación del cuestionario de entrevista a los propietarios de los locales
gastronómicos, se obtuvieron los siguientes datos para dar respuesta al objetivo de conocer las
prácticas de gestión estratégica de las microempresas de ese sector.
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 292
¿Qué prácticas utiliza su empresa para planificar y controlar los gastos y el uso del
dinero?
Los entrevistados señalan que la planificación y el control financiero se realizan de
manera práctica y adaptada al tamaño del negocio. Las microempresas suelen registrar ingresos
y egresos en cuadernos o planillas simples, mientras que algunas pymes más grandes utilizan
programas contables básicos. La mayoría mantiene un seguimiento constante de los gastos de
insumos y servicios, asegurando que los recursos se empleen de manera eficiente para garantizar
la sostenibilidad del negocio.
¿Realiza algún tipo de ajuste en los precios de sus productos según los movimientos del
mercado local? ¿Cómo lo decide?
La mayoría de los propietarios ajusta los precios de manera flexible y gradual según
variaciones en el costo de insumos o cambios en la competencia. Los ajustes son planificados
para no afectar la relación con los clientes y se basan tanto en la observación de la demanda local
como en la comparación con otros negocios del sector, buscando un equilibrio entre rentabilidad
y accesibilidad.
¿Ha recurrido a microcréditos u otros apoyos financieros? ¿Qué impacto han tenido en el
funcionamiento de su negocio?
Algunos negocios han recurrido a microcréditos para adquirir equipamiento o ampliar
instalaciones, lo que ha permitido mejorar la capacidad operativa y la calidad del servicio. Otros
prefieren apoyos familiares o programas estatales de capacitación, priorizando la sostenibilidad y
evitando endeudamiento. En general, estos apoyos han facilitado la modernización y la
continuidad del negocio, especialmente en microempresas familiares.
¿Qué acciones aplica para optimizar el uso de sus recursos (insumos, tiempo,
equipamiento)?
Los entrevistados destacan que la optimización de recursos se centra en la planificación
de compras, la organización de tiempos y la reducción de desperdicios. Algunos negocios han
estandarizado procesos, reorganizado la cocina y ajustando horarios de trabajo para maximizar
eficiencia. Las pymes más grandes han incorporado equipos más eficientes y metodologías
simples que permiten reducir costos y agilizar la operación.
¿Qué mejoras o innovaciones ha incorporado recientemente en sus procesos de trabajo o
en la atención al cliente?
Los negocios han implementado mejoras incrementales como la reorganización de la
cocina, la creación de menús más ágiles y el uso de pedidos vía WhatsApp. También destacan
cambios en la ambientación, música y presentación de los productos. Estas innovaciones buscan
mejorar la experiencia del cliente, reducir tiempos de espera y adaptarse a la demanda creciente
sin necesidad de grandes inversiones.
¿Qué prácticas utiliza su empresa para planificar y controlar los gastos y el uso del
dinero?
Los entrevistados señalan que la planificación y el control financiero se realizan de
manera práctica y adaptada al tamaño del negocio. Las microempresas suelen registrar ingresos
y egresos en cuadernos o planillas simples, mientras que algunas pymes más grandes utilizan
programas contables básicos. La mayoría mantiene un seguimiento constante de los gastos de
insumos y servicios, asegurando que los recursos se empleen de manera eficiente para garantizar
la sostenibilidad del negocio.
¿Realiza algún tipo de ajuste en los precios de sus productos según los movimientos del
mercado local? ¿Cómo lo decide?
La mayoría de los propietarios ajusta los precios de manera flexible y gradual según
variaciones en el costo de insumos o cambios en la competencia. Los ajustes son planificados
para no afectar la relación con los clientes y se basan tanto en la observación de la demanda local
como en la comparación con otros negocios del sector, buscando un equilibrio entre rentabilidad
y accesibilidad.
¿Ha recurrido a microcréditos u otros apoyos financieros? ¿Qué impacto han tenido en el
funcionamiento de su negocio?
Algunos negocios han recurrido a microcréditos para adquirir equipamiento o ampliar
instalaciones, lo que ha permitido mejorar la capacidad operativa y la calidad del servicio. Otros
prefieren apoyos familiares o programas estatales de capacitación, priorizando la sostenibilidad y
evitando endeudamiento. En general, estos apoyos han facilitado la modernización y la
continuidad del negocio, especialmente en microempresas familiares.
¿Qué acciones aplica para optimizar el uso de sus recursos (insumos, tiempo,
equipamiento)?
Los entrevistados destacan que la optimización de recursos se centra en la planificación
de compras, la organización de tiempos y la reducción de desperdicios. Algunos negocios han
estandarizado procesos, reorganizado la cocina y ajustando horarios de trabajo para maximizar
eficiencia. Las pymes más grandes han incorporado equipos más eficientes y metodologías
simples que permiten reducir costos y agilizar la operación.
¿Qué mejoras o innovaciones ha incorporado recientemente en sus procesos de trabajo o
en la atención al cliente?
Los negocios han implementado mejoras incrementales como la reorganización de la
cocina, la creación de menús más ágiles y el uso de pedidos vía WhatsApp. También destacan
cambios en la ambientación, música y presentación de los productos. Estas innovaciones buscan
mejorar la experiencia del cliente, reducir tiempos de espera y adaptarse a la demanda creciente
sin necesidad de grandes inversiones.
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 293
¿Qué tipo de capacitación o acompañamiento ofrece al personal que trabaja con usted?
La capacitación suele ser interna, práctica y constante, especialmente en microempresas.
Incluye atención al cliente, manipulación de alimentos y manejo de pedidos. En pymes más
grandes, se combinan estas prácticas con cursos breves externos o talleres especializados. La
formación es percibida como una herramienta fundamental para mantener la calidad del servicio
y el compromiso del personal.
¿Cómo promueve un ambiente de trabajo positivo entre sus colaboradores?
Los entrevistados destacan la cercanía, la comunicación abierta y la flexibilidad como
elementos clave para mantener un ambiente laboral positivo. También mencionan incentivos no
monetarios, reconocimiento del esfuerzo diario y participación en la toma de decisiones. Estas
acciones generan un sentido de pertenencia y motivación, especialmente importante en equipos
pequeños de microempresas.
¿Qué estrategias utiliza para atraer nuevos clientes y mantener a los actuales?
El “boca a boca” es la estrategia predominante, complementada con promociones
periódicas, menús especiales y mejoras en la atención. La mayoría de los entrevistados coincide
en que la fidelización se logra a través de la experiencia del cliente, destacando la calidad del
producto y la cordialidad del servicio como factores diferenciadores frente a la competencia.
¿De qué manera utiliza redes sociales, recomendaciones o promociones para hacer visible
su negocio?
Las redes sociales, principalmente Facebook, Instagram y WhatsApp, son utilizadas para
mostrar productos, anunciar ofertas y responder pedidos. Algunos negocios combinan esto con
promociones y sorteos, mientras que el boca a boca sigue siendo fundamental. Las estrategias
buscan aumentar la visibilidad, atraer nuevos clientes y mantener la relación con los habituales.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos muestran que la mayoría de los clientes perciben un nivel
positivo de calidad y atención en las microempresas gastronómicas de Pilar, lo que favorece la
competitividad de estas empresas. La disposición de los clientes a recomendar el negocio a
familiares y amigos y la percepción de cercanía con la empresa evidencian que las estrategias
orientadas a la satisfacción del cliente generan efectos positivos sobre la lealtad y la fidelización.
Según Rust, Moorman y Dickson (2002, citados en Zárraga Cano y otros, 2018), las estrategias
centradas en la satisfacción del consumidor, en la generación de ingresos y en la mejora de la
calidad del servicio pueden resultar más rentables que aquellas enfocadas únicamente en la
reducción de costos. Esta orientación permite que los clientes satisfechos regresen, superen la
competencia y compartan experiencias positivas con otros consumidores, reforzando la ventaja
competitiva del negocio.
¿Qué tipo de capacitación o acompañamiento ofrece al personal que trabaja con usted?
La capacitación suele ser interna, práctica y constante, especialmente en microempresas.
Incluye atención al cliente, manipulación de alimentos y manejo de pedidos. En pymes más
grandes, se combinan estas prácticas con cursos breves externos o talleres especializados. La
formación es percibida como una herramienta fundamental para mantener la calidad del servicio
y el compromiso del personal.
¿Cómo promueve un ambiente de trabajo positivo entre sus colaboradores?
Los entrevistados destacan la cercanía, la comunicación abierta y la flexibilidad como
elementos clave para mantener un ambiente laboral positivo. También mencionan incentivos no
monetarios, reconocimiento del esfuerzo diario y participación en la toma de decisiones. Estas
acciones generan un sentido de pertenencia y motivación, especialmente importante en equipos
pequeños de microempresas.
¿Qué estrategias utiliza para atraer nuevos clientes y mantener a los actuales?
El “boca a boca” es la estrategia predominante, complementada con promociones
periódicas, menús especiales y mejoras en la atención. La mayoría de los entrevistados coincide
en que la fidelización se logra a través de la experiencia del cliente, destacando la calidad del
producto y la cordialidad del servicio como factores diferenciadores frente a la competencia.
¿De qué manera utiliza redes sociales, recomendaciones o promociones para hacer visible
su negocio?
Las redes sociales, principalmente Facebook, Instagram y WhatsApp, son utilizadas para
mostrar productos, anunciar ofertas y responder pedidos. Algunos negocios combinan esto con
promociones y sorteos, mientras que el boca a boca sigue siendo fundamental. Las estrategias
buscan aumentar la visibilidad, atraer nuevos clientes y mantener la relación con los habituales.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos muestran que la mayoría de los clientes perciben un nivel
positivo de calidad y atención en las microempresas gastronómicas de Pilar, lo que favorece la
competitividad de estas empresas. La disposición de los clientes a recomendar el negocio a
familiares y amigos y la percepción de cercanía con la empresa evidencian que las estrategias
orientadas a la satisfacción del cliente generan efectos positivos sobre la lealtad y la fidelización.
Según Rust, Moorman y Dickson (2002, citados en Zárraga Cano y otros, 2018), las estrategias
centradas en la satisfacción del consumidor, en la generación de ingresos y en la mejora de la
calidad del servicio pueden resultar más rentables que aquellas enfocadas únicamente en la
reducción de costos. Esta orientación permite que los clientes satisfechos regresen, superen la
competencia y compartan experiencias positivas con otros consumidores, reforzando la ventaja
competitiva del negocio.
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 294
Asimismo, la percepción de que la empresa mantiene un vínculo cercano con sus clientes
contribuye a la consolidación de relaciones duraderas, un aspecto clave en la competitividad del
sector gastronómico. Bolton y Drew (1991) señalan que la satisfacción del consumidor es un
juicio transitorio sobre el cumplimiento de sus expectativas respecto al producto o servicio, y que
esta evaluación puede variar con el tiempo. Esto indica que, aunque la mayoría de los clientes
perciben satisfacción y cercanía, existe un segmento que mantiene posiciones neutrales o de
desacuerdo, lo que sugiere áreas de mejora en la atención personalizada y en la consolidación de
vínculos con la clientela.
En conjunto, los resultados muestran que las microempresas del sector gastronómico de
Pilar, al aplicar prácticas de gestión orientadas al cliente, logran fortalecer la satisfacción, la
fidelización y la recomendación, elementos que son fundamentales para mantener y mejorar la
competitividad en un mercado exigente y dinámico (Rust, Moorman y Dickson, 2002; Kotler y
Lane, 2006, citados en Zárraga Cano y otros, 2018).
CONCLUSIONES
Las microempresas del sector gastronómico de Pilar muestran un nivel de competitividad
sostenido, basado en la calidad de sus productos y servicios, la eficiencia en la operación y la
atención cercana al cliente. Los clientes perciben satisfacción y confianza en la experiencia
ofrecida, y la mayoría se siente motivada a recomendar los negocios y mantener la relación con
ellos.
Asimismo, las empresas demuestran capacidad de adaptación, ajustando precios según el
mercado, optimizando recursos y realizando mejoras en la atención y en la organización de los
procesos. La capacitación del personal y la generación de un ambiente laboral positivo
contribuyen a mantener la calidad del servicio y la fidelización de los clientes.
En conjunto, esto evidencia que la competitividad de estas microempresas se sostiene en
la eficiencia operativa, la calidad del servicio, la atención al cliente y la aplicación de prácticas
estratégicas que permiten responder a las necesidades del mercado y consolidarse en el contexto
local. Esto cumple con el objetivo de describir la competitividad de las microempresas
gastronómicas de Pilar durante 2025.
Se recomienda que las microempresas del sector gastronómico continúen fortaleciendo la
capacitación del personal y la implementación de prácticas operativas eficientes. Mantener un
enfoque constante en la atención al cliente, la optimización de recursos y la organización interna
permitirá mejorar la calidad del servicio y garantizar la satisfacción de los consumidores, lo que
impacta directamente en la fidelización y en la competitividad del negocio.
Asimismo, es aconsejable que las empresas desarrollen estrategias de promoción y
visibilidad más estructuradas, combinando el uso de redes sociales, promociones periódicas y
experiencias diferenciadas para atraer nuevos clientes y mantener a los habituales. Este enfoque
Asimismo, la percepción de que la empresa mantiene un vínculo cercano con sus clientes
contribuye a la consolidación de relaciones duraderas, un aspecto clave en la competitividad del
sector gastronómico. Bolton y Drew (1991) señalan que la satisfacción del consumidor es un
juicio transitorio sobre el cumplimiento de sus expectativas respecto al producto o servicio, y que
esta evaluación puede variar con el tiempo. Esto indica que, aunque la mayoría de los clientes
perciben satisfacción y cercanía, existe un segmento que mantiene posiciones neutrales o de
desacuerdo, lo que sugiere áreas de mejora en la atención personalizada y en la consolidación de
vínculos con la clientela.
En conjunto, los resultados muestran que las microempresas del sector gastronómico de
Pilar, al aplicar prácticas de gestión orientadas al cliente, logran fortalecer la satisfacción, la
fidelización y la recomendación, elementos que son fundamentales para mantener y mejorar la
competitividad en un mercado exigente y dinámico (Rust, Moorman y Dickson, 2002; Kotler y
Lane, 2006, citados en Zárraga Cano y otros, 2018).
CONCLUSIONES
Las microempresas del sector gastronómico de Pilar muestran un nivel de competitividad
sostenido, basado en la calidad de sus productos y servicios, la eficiencia en la operación y la
atención cercana al cliente. Los clientes perciben satisfacción y confianza en la experiencia
ofrecida, y la mayoría se siente motivada a recomendar los negocios y mantener la relación con
ellos.
Asimismo, las empresas demuestran capacidad de adaptación, ajustando precios según el
mercado, optimizando recursos y realizando mejoras en la atención y en la organización de los
procesos. La capacitación del personal y la generación de un ambiente laboral positivo
contribuyen a mantener la calidad del servicio y la fidelización de los clientes.
En conjunto, esto evidencia que la competitividad de estas microempresas se sostiene en
la eficiencia operativa, la calidad del servicio, la atención al cliente y la aplicación de prácticas
estratégicas que permiten responder a las necesidades del mercado y consolidarse en el contexto
local. Esto cumple con el objetivo de describir la competitividad de las microempresas
gastronómicas de Pilar durante 2025.
Se recomienda que las microempresas del sector gastronómico continúen fortaleciendo la
capacitación del personal y la implementación de prácticas operativas eficientes. Mantener un
enfoque constante en la atención al cliente, la optimización de recursos y la organización interna
permitirá mejorar la calidad del servicio y garantizar la satisfacción de los consumidores, lo que
impacta directamente en la fidelización y en la competitividad del negocio.
Asimismo, es aconsejable que las empresas desarrollen estrategias de promoción y
visibilidad más estructuradas, combinando el uso de redes sociales, promociones periódicas y
experiencias diferenciadas para atraer nuevos clientes y mantener a los habituales. Este enfoque
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 295
contribuirá a aumentar la presencia en el mercado local y a consolidar la reputación de los
negocios como opciones confiables y atractivas para los consumidores.
contribuirá a aumentar la presencia en el mercado local y a consolidar la reputación de los
negocios como opciones confiables y atractivas para los consumidores.
Vol. 13/ Núm. 2 2026 pág. 296
REFERENCIAS
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en Paraguay. Caracterización del sector y análisis de los principales aspectos que
limitan su desarrollo. Asunción, Paraguay: Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
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content/uploads/2022/09/DIAGNOSTICOYLINEAMIENTOSMIPYMESCONSOLID
ADO.pdf
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quality and value. Journal of Consumer Research, Vol. 17(núm. 4), 375–384.
https://www.jstor.org/stable/2626833
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fortalecer su competitividad. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y
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Porter, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press.
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muestra.html
Romero, D., Sánchez, S., Rincón, Y., & Romero, M. (2020). Estrategia y ventaja competitiva:
Binomio fundamental para el éxito de pequeñas y medianas empresas. Revista de
Ciencias Sociales (Ve), vol. XXVI(núm. 4), 465-473.
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=28065077034
Sánchez, P. (2020). Gestión estratégica: Claves para la competitividad empresarial. Editorial
Alfaomega.
Sarabia-Alonso, M. T., Gomez-Mohedano, G. Y., de la Concha Solís, B. A., Fragoso Torres, D.,
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desde la perspectiva de los empleadores del sector manufacturero en México. RIDE.
Revista Iberoamericana para la Investigación y el Desarrollo Educativo, Vol. 15(núm.
29). https://doi.org/10.23913/ride.v15i29.2128
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