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DOI:
Impacto de un modelo de gestión integrada de operaciones en
la rentabilidad de la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C
Impact of an integrated operations management model on the profitability of the
company Agropecuaria La Fortuna S.A.C.
Abel José Rodríguez Yparraguirre
arodriguez@uns.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-2434-4663
Universidad Nacional del Santa
Ancash – Perú
Carlos Diego Rodríguez Yparraguirre
cdrodriguezy@unitru.edu.pe
https://orcid.org/0000-0001-8527-8148
Universidad Nacional de Trujillo
Trujillo – Perú
Wendy Akemmy Castañeda Rodríguez
p800205321@unitru.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-5670-861X
Universidad Nacional de Trujillo
Trujillo – Perú
Wilson Arcenio Maco Vásquez
wmaco@unitru.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-5670-861X
Universidad Nacional de Trujillo
Trujillo – Perú
Iván Martin Olivares Espino
iolivares@unitru.edu.pe
https://orcid.org/0000-0003-4499-5161
Universidad Nacional de Trujillo
Trujillo – Perú
Artículo recibido: 20 agosto 2024 - Aceptado para publicación: 26 septiembre 2024
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
El objetivo de la investigación fue aplicar la gestión integrada de operaciones para incrementar la
rentabilidad de la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C., en el año 2022. La investigación fue
cuantitativa, aplicada, nivel explicativo y diseño pre experimental. La muestra fue la rentabilidad
del año 2022 - 2023, el muestreo fue no probabilístico. Como técnica se utilizó la revisión
bibliográfica y la revisión documental, asimismo, el instrumento fue la ficha bibliográfica, árbol
de ratios financieros y la base de datos. Los resultados evidenciaron un nivel deficiente en la
administración empresarial, para ello se utilizó el pensamiento sistémico, donde se llevó a cabo
el modelamiento de los subsistemas de manera sincrónica e integrada, permitiendo desarrollar las
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estrategias empresariales (visión, misión, objetivos, diseño del producto, 4 P´s de marketing,
punto de equilibrio, MOF, estrategias de operaciones y finanzas), considerando los subsistemas
conducidos y regulador para predecir con efectos del subsistema perturbador, logrando
incrementar el nivel de rentabilidad de 12.94% en el año 2022 a una rentabilidad de 61.42% en
el año 2023. Llegando a la conclusión que un modelo de gestión integrada de operaciones (GIO)
mejora la rentabilidad de una empresa agropecuaria.
Palabras clave: gestión, rentabilidad, pensamiento sistémico, operaciones
ABSTRACT
The objective of the research was to apply integrated operations management to increase the
profitability of the company Agropecuaria La Fortuna S.A.C., in 2022. The research was
quantitative, applied, explanatory level and pre-experimental design. The sample was the
profitability of the year 2022 - 2023, the sampling was non-probabilistic. The bibliographic
review and the documentary review were used as techniques, likewise, the instrument was the
bibliographic record, financial ratios tree and the database. The results showed a poor level of
business administration, for this, systemic thinking was used, where the modeling of the
subsystems was carried out in a synchronous and integrated manner, allowing the development
of business strategies (vision, mission, objectives, product design, 4 P's of marketing, break-even
point, MOF, operations and finance strategies), considering the driven and regulatory subsystems
to predict with effects of the disturbing subsystem, managing to increase the profitability level
from 12.94% in 2022 to a profitability of 61.42% in 2023. Reaching the conclusion that an
integrated operations management (GIO) model improves the profitability of an agricultural
company.
Keywords: management, profitability, systems thinking, operations
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INTRODUCCIÓN
Según Mendoza (2017) “en la actualidad la gestión administrativa, enfrenta desafíos
externos como la competencia, cambios en el mercado y nuevas regulaciones, lo que requiere una
adaptación constante, los cuales afectan a la productividad, la satisfacción de los empleados y la
sostenibilidad de la empresa en el largo plazo, es por ello que se debe alinear a una estructura
organizacional que se enfoque en la mejora de los procesos, funciones, responsabilidades de
forma específica, integrada y coordinada; logrando establecer los estándares de rendimiento,
posición, productividad, calidad en el servicio y el desarrollo personal de los agentes involucrados
(citado en González, Viteri, Izquierdo y Verdezoto, 2020, p.04).
Al respecto Heizer y Render (2004), Vollmann et al. (2005) y Kaplan y Norton (2002),
sostienen que las organizaciones deben enfocarse en el direccionamiento de la organización,
considerando una visión clara de su posición en el mercado, identificando oportunidades y
ajustando sus estrategias para competir en el sector, considerando la medición de los resultados
estándares internacionales que aseguren la competitividad y la satisfacción del cliente, llevando a
cabo la responsabilidad social y la sostenibilidad de los recursos, adoptando prácticas éticas que
reduzcan el impacto ambiental y beneficien a las comunidades, pues la flexibilidad y adaptación
ante los cambios del entorno global también son imprescindibles para mantenerse competitivo en
un sistema dinámico (citado en Gutiérrez, 2009, p.12)
En cuanto al vació del conocimiento, radica en la falta de evidencia empírica que permita
comprender cómo la implementación de este tipo de modelo afecta de manera directa e integral
los distintos aspectos operativos de la empresa, como la eficiencia en el uso de recursos, la
optimización de procesos productivos, la reducción de costos y la mejora en la toma de decisiones,
pues no se ha investigado suficientemente cómo un modelo de gestión integrada, que incluya la
planificación de recursos, la coordinación logística y la sostenibilidad operativa, influye en la
rentabilidad de una empresa agropecuaria de tamaño y características similares, considerando la
separación organizacional de las área operacionales y funcionales básicas que se utiliza
actualmente en la empresa (objeto de estudio) para poner en funcionamiento el Core business de
la organización, , es por ello que en base a la problemática identificada se formula el problema de
la siguiente manera ¿Cómo impacta un modelo de gestión integrado de operaciones en la
rentabilidad de la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C.?
La relevancia que presenta la investigación, respecto ámbito científico, va a establecer que
la organización trabaje de manera dinámicamente integrada y sincrónica, utilizando una
metodología que establezca parámetros teóricos que logren atravesar la barrera de lo empírico y
en base a ello generar una sinergia de los subsistemas, utilizando las diferentes herramientas
teóricas de la formulación de estrategias a largo, mediano y corto plazo. Respecto al ámbito
practico, se utilizó las diferentes estrategias del modelo integrado de operaciones, para aplicarlos
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en el manejo técnico del proceso comercial que se desarrolla actualmente en la organización,
logrando establecer una alineación de las estrategias hacia los diferentes canales de mando,
estableciendo procedimientos detallados que logren una reducción de las actividades innecesarias.
En relación al ámbito económico, las herramientas utilizadas, lograran llevar a cabo un ahorro de
los recursos empresariales, generando nuevos ingresos mediante la optimización de los procesos,
reduciendo las actividades operativas innecesarias que brinden gastos adicionales y una reducción
de las utilidades.
En cuanto a las definiciones de las variables de estudio, se tuvo a Gómez (2007), define al
sistema abierto como un conjunto dinámico de elementos interrelacionados que interactúan de
manera constante con su entorno, intercambiando recursos, energía e información, permitiendo
adaptarse, evolucionar y ajustarse a las condiciones externas, con la finalidad de mantener su
equilibrio y continuidad, es decir que existe interdependencia entre varios elementos o personas
que realizan actividades de cualquier acción que se enfoque en brindar una estructura flexible
desde un punto de vista de sistema abierto (citado en Nery, Celaya y Prado, 2019, p.15).
Así mismo Marquínez (2022) afirmó que en situaciones de planteamientos de la teoría de
sistemas, la equifinalidad está orientada en el manejo administrativo, lo cual permite reflexionar
sobre las actividades que interactúan dentro de un macroproceso sistémico que tiene vida y se
encuentra en aprendizaje constante, manteniendo un feedback entre los elementos dinámicos que
se encuentran dentro del sistema, con la finalidad de desarrollar actividades sincrónicas para la
sistematización de agregar valor a un bien o servicio, incrementando el margen operativo de la
compañía (p.03).
Así mismo, Martínez (2008) y Miguélez (2011), sostiene que la funcionalidad de los
sistemas en una empresa de bienes tangibles, es proporcionar un enfoque integral para entender y
gestionar la organización como un conjunto interrelacionado de componentes, donde cada área,
área de la compañía, la producción, finanzas, recursos humanos, logística y ventas, funcionan
como un subsistema que interactúa con otros para cumplir los objetivos globales, permitiendo
analizar cómo las decisiones en un área impactan en otras, fomentando la coordinación, la
optimización de recursos y la eficiencia operativa, pues facilita la adaptación a los cambios del
entorno externo, permitiendo a la empresa ajustarse dinámicamente a las demandas del mercado
y mejorar su competitividad (p.10).
Por consiguiente, Zapata (2020) sostiene que la integración de la gestión administrativa, es
la parte esencial para el funcionamiento de las operaciones o actividades que se llevan a cabo
dentro de toda organización, utilizando para ello las tecnologías emergentes del modelo 4.0, y
esto a su vez integrarlo con las estrategias de operaciones de los servicios, donde se establece
procesos flexibles, de calidad, a bajo precio y una entrega al menor tiempo posible, para lo cual
se utiliza una amplia coordinación entre las diferentes áreas operacionales y funcionales que están
involucradas dentro del sistema empresarial (p.17)
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Según Vega y Marrero (2021), sostienen que la gestión integrada o control interno, debe
tener en cuenta, el funcionamiento de los diferentes subsistemas, integrando el control de gestión,
herramientas estratégicas, el cuadro de mando integral o gestión por procesos, los componentes
normas y la gestión integrada del control operativo, mediante un enfoque coordinado y
sistemático que busque optimizar todos los procesos operativos de una organización, desde la
planificación y aprovisionamiento hasta la producción, logística y distribución, mediante la
integración de recursos, tecnologías y áreas funcionales, con la finalidad de llevar a cabo una
gestión que promueva la colaboración entre departamentos y la alineación de objetivos
estratégicos para maximizar la eficiencia, reducir costos, mejorar la calidad de los productos o
servicios y responder de manera ágil a las demandas del mercado, mediante el pensamiento
sistémico del paradigma sistémico y la teoría general de los sistemas (p.22).
En ese mismo sentido González, Manzano y Torres (2021) sostienen que, en muchos
lugares, algunas organizaciones, utilizan la administración desde el punto de vista tradicional,
dejando de lado el desarrollo científico de las herramientas que establece el pensamiento
sistémico, el cual se debe a la descoordinación que se plantea en la gerencia estratégica, pues
depende de las estrategias planteadas en esta área para que se ponga en funcionamiento la
organización mediante la sincronización de los subsistemas (p.09)
Ore, Olortegui y Ponce (2020), define que una organización flexible lleva a cabo el
desarrollo de sus actividades operativas en base a la dirección estratégica de la misma, teniendo
como punto de partida el direccionamiento de las estrategias a largo plazo, utilizando el desarrollo
de las estrategias formulada, ya que va depender de la ruta estratégica planeada para el éxito del
negocio (p.03). Asimismo, Quintana, Corona y Martínez (2020), afirman que la dirección
estratégica forma una estructura inteligente y flexible para la planificación de sistema empresarial,
logrando una motivación de los elementos dinámicos para lograr los objetivos planteados (p.04).
Al respecto, Aldana y Bernal (2019), sostienen que existen dos grandes dimensiones para
establecer los procesos integrados en el sistema empresarial, los cuales son las funciones propias
del proceso interno y la coordinación de los elementos dinámicos, para ello se tiene a los
principales elementos que integran los eslabones de la cadena de abastecimiento, los cuales
inician con los productores y terminan en el cliente, pasando por la transformación de recursos,
exportación y distribución de los productos; estos elementos interactúan unos a otros para
establecer parámetros que equilibren la demanda y la producción (p.07)
En relación a Quintana (2020), sostiene que la integración de los subsistemas, consideran
un desarrollo de la organización, pues establecen una flexibilidad en el flujo de recursos e
información, es decir, se mantendrá una interacción entre los recursos físicos, económicos y
personales que ingresan a sistema productivo, con la finalidad de optimizar la eficiencia de una
organización al coordinar y sincronizar todos los procesos operativos y funcionales, desde la
producción hasta la distribución, para maximizar el uso de recursos, reducir costos y tiempos, y
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mejorar la calidad y la capacidad de respuesta al mercado (p.07). Así mismo, Acosta y Jiménez
(2020), sostienen que la integración de funciones y operaciones se desarrolla para llevar a cabo
de forma correcta los procesos, utilizando la planificación de manera estratégica las diferentes
etapas operativas de la organización, es decir, plantear objetivos estratégicos a largo plazo y
posterior a ello integrarlo con las estrategias de operaciones, marketing, finanzas y recursos
humanos (p.17).
Castellanos y Castro (2017), en su investigación concluyen que de acuerdo al análisis de
las variables procesadas mediante el algoritmo matemático CHAID de los indicadores de
rentabilidad de la empresas MIPYMES, se plantearon indicadores mínimos sobre las rentabilidad
que debe tener el proceso, donde se tuvo un parámetro de ROA en 0.1231 y endeudamiento de
2.2465, considerando a los diferentes subsectores (grandes, bananas, camarón y cacao), de lo cual
los autores pudieron determinar que los perfiles que deben tener las empresa agroindustriales
desde un punto de vista predictivo de los ratios económicos.
Por su parte Gutiérrez (2009) en su tesis doctoral concluye que la gestión integrada de
operaciones incrementa la rentabilidad de una empresa de confecciones, ya que al modelar a la
empresa como un sistema inteligente, genera un conjunto de elementos que interactúan dentro de
la organización, para ello el investigador diseñó un modelo integrado utilizando las áreas
fundamentales para el funcionamiento óptimo del proceso, donde se estableció interrogantes
relacionadas al equilibrio que se obtiene de la empresa con su entorno y en la fase de resolución
se implanto las estrategias planteadas en el sistema, logrando llevar a cabo actividades sincrónicas
y alineadas con los canales de mando que debe considerarse en una organización de manufactura,
teniendo en cuenta los características de cada proceso.
Asimismo, Rodríguez (2022) en su tesis de maestría concluye que la integración de los
subsistemas logra mejorar la rentabilidad en 15.66%, llevando a cabo un control de los proceso
mediante los lineamientos estratégicos que se llevan a cabo en la gerencia estratégica,
considerando los objetivos a largo plazo que debe alcanzar cada área operativa y funcional que se
identifica en la compañía, asimismo, se consideró las característica que requiere el cliente para
establecer los procesos adecuados para llevar a cabo las actividades, seleccionado los recursos
óptimos para el desarrollo de las operaciones.
En ese sentido se tuvo como objetivo determinar el impacto de la gestión integrada de
operaciones en la rentabilidad de la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C.
METODOLOGÍA
El tipo de estudio fue de tipo aplicada, y tuvo un diseño pre experimental con pre prueba y
post prueba, para lo cual se utilizó como población a la rentabilidad de la empresa, asimismo, la
muestra es la rentabilidad de la empresa 2022 y 2023. Se utilizó el tipo de muestreo no
probabilístico (por conveniencia). En cuanto a las técnicas de recolección se utilizó la
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investigación bibliográfica, donde se utilizó el instrumento de la ficha bibliográfica; para
recolectar información acerca de la rentabilidad se aplicó la entrevista, donde utilizó el
instrumento de la guía de entrevista.
El método de análisis de datos para el diagnóstico de la situación actual se utilizó los
instrumentos de la Pirámide de Frank Bird, Diagrama de Ishikawa, Círculo de Deming, Costos
Basados en Actividades ABC, los cuales nos brindaron el estado de la situación inicial de la
compañía; para determinar la rentabilidad se utilizó la técnica de DuPont (Árbol de ratios
financieros), obteniendo así la rentabilidad de la compañía.
El diseño y la modelación de sistema se desarrolló mediante la interrelación de las áreas
operativas y funcionales de la compañía: utilizando los instrumentos para cada área, gestión
financiera (manejo de ratios financieros): rentabilidad económica y financiera; gestión logística,
gestión de operaciones: optimización de proceso; gestión de marketing (mix de marketing).
Luego de aplicar el diseño del modelo de gestión integrada de operaciones (GIO), para el
diseño del modelo se utilizó el software Ms Excel para los cálculos de áreas, gráficos,
aproximaciones de la producción de palta Hass antes, durante y después de aplicado el modelo,
se hizo uso del programa grafico AutoCAD 2017 para el diseño del plano de edificación del riego
tecnificado, se utilizó el programa administrativo Ms Visio 2013 para los distintos diagramas
utilizados en el desarrollo del siguiente trabajo.
Se procedió a calcular la nueva rentabilidad luego de haber implantado el modelo de la
gestión integrada de operaciones (GIO), y poder así evaluar como este modelo desarrollado dentro
de la empresa influye en la rentabilidad de la organización, teniendo como resultado el
comportamiento de la gradiente de la rentabilidad del año 2022 y del año 2023.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La aplicación del círculo de Deming en el diagnóstico de la rentabilidad de la empresa arrojo los
siguientes resultados (Figura 1), relacionadas a la planificación de las actividades de la gestión
administrativa.
Figura 1
Ciclo de Deming
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De la figura 1 se puede evidenciar las deficiencias en la gestión administrativa, donde se obtuvo
que los procesos actuales no tienen metas claras para mejorar la eficiencia y calidad, dejando de
lado la implementación de las mejoras y la capacitación al personal en nuevas herramientas y
métodos de los procesos de gestión, pues al no monitorearse y evaluarse de manera clara y concisa
los resultados mediante indicadores clave de rendimiento (KPI) y recoger retroalimentación del
equipo y clientes, generando deficiencia para que se realizan ajustes basados en los hallazgos, que
logre fomentar una cultura de mejora continua y estandarizando los procedimientos más efectivos
para asegurar la competitividad y sostenibilidad de la empresa.
Luego se presentan los indicadores actuales de la rentabilidad de la compañía, los cuales fueron
analizados a través de indicadores clave que reflejan el desempeño financiero y operativo,
permitiendo una comparación clara y concisa de los diferentes aspectos de la rentabilidad, como
el margen de utilidad, el retorno sobre la inversión y la eficiencia en el uso de recursos (Tabla 1).
Tabla 1
Rentabilidad de la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C., en el año 2022
Descripción
Rentabilidad (S/)
Margen Bruto
S/. 124, 100.00
Margen Operativo
S/. 23,700.00
Margen Bruto
S/. 20,137.00
Económica
12.94%
Financiera
14.20%
De la Tabla 1 se muestra la situación financiera de la compañía, donde se obtuvo un
indicador económico situado en 12.94%, lo que indica un retorno saludable sobre los activos,
asimismo, rentabilidad financiera alcanza el 14.20%, mostrando que los accionistas están
obteniendo un buen rendimiento, esto indica que, aunque la empresa es capaz de generar ingresos,
debe prestar atención a sus costos operativos y entender mejor los elementos que impactan sus
márgenes.
El diseño y la aplicación de integración de las operaciones de la compañía, inició mediante
reuniones periódicas entre las diferentes gerencias y el uso de sistemas de información que
faciliten el flujo de datos, considerando la capacitación continua del personal es esencial para que
todos estén alineados con los objetivos y herramientas implementadas, estableciendo ciclos de
evaluación con KPIs permitirá medir el rendimiento de manera constante y realizar ajustes
necesarios, asegurando una mejora continua en todas las áreas de la empresa.
Luego en la implementación de la gestión integrada de operaciones (GIO) en la empresa
agrícola de siembra de palto, comenzó con un claro direccionamiento estratégico, definiendo la
misión, visión y valores que guiarán a la organización, así como establecer objetivos a corto,
mediano y largo plazo, utilizando las etapas del análisis FODA, que permite evaluar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas en el entorno agrícola, alineados mediante el Balanced
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Scorecard para establecer indicadores clave de rendimiento que medirán el progreso hacia los
objetivos estratégicos.
Asimismo, se llevó a cabo el direccionamiento de la gerencia de marketing, donde se
realizó la promoción y venta del producto, para lo cual se realizó una investigación de mercado
para comprender la demanda y las preferencias de los consumidores, aplicando el marketing mix,
a través del producto, precio, promoción, mejorando una gestión de las relaciones con los clientes,
fomentando la fidelización y el crecimiento de la base de consumidores; luego se llevó a cabo el
direccionamiento de operaciones, la cual se llevó a cabo para optimizar el proceso de producción
desde la siembra hasta la cosecha, utilizando las herramientas del diseño de producto y las
estrategias de operaciones, como la distribución de planta, la proyección de la demanda, la calidad
de operaciones y el diseño del proceso; finalmente en cuanto a la gerencia de finanzas, se llevó a
cabo un análisis detallado de costos, la cual permitió evaluar la viabilidad de la producción y fijar
precios competitivos que maximicen los márgenes de ganancia, elaborando un presupuesto
integral para planificar inversiones en infraestructura y recursos necesarios, considerando un
análisis de rentabilidad para ayudar a determinar qué actividades son más lucrativas y ajustar
estrategias en consecuencia.
Modelo de gestión integrada de operaciones (GIO)
En este modelo de gestión integrada de operaciones se integró de una forma sistémica las
tres áreas operacionales como la logística, manufactura y calidad.
Figura 2
Perspectiva administrativa integrada en la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C
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De la Figura 2 se muestran las áreas funcionales que estableció Henri Fayol, teniendo 13
áreas funcionales dentro de toda organización. A continuación, se va a reestructurar el sistema
integrado de operaciones en una empresa, basado en la interrelación de diversas áreas funcionales
que trabajan conjuntamente para optimizar el rendimiento global, iniciando con la dirección
estratégica establece la misión y objetivos, guiando a todas las áreas hacia un mismo propósito,
los cuales deben estar alineados a las operaciones responsables de la producción, colaborando
estrechamente con marketing para asegurar que la oferta se alinee con la demanda del mercado,
asimismo, el área de finanzas gestionar los recursos económicos, interaccionando con operaciones
y marketing para establecer precios y evaluar la rentabilidad.
Plan de gerencia estratégica y la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C.
Visión: "SER la empresa peruana líder en el sector agroexportador de productos orgánicos"
Misión: "SOMOS la empresa número uno en cultivar y ofrecer productos de palto de la
más alta calidad, promoviendo prácticas agrícolas sostenibles que respeten el medio ambiente y
beneficien a nuestra comunidad, comprometidos a innovar en nuestros procesos de producción,
garantizando frescura y sabor en cada fruto, al tiempo que generamos un impacto positivo en la
economía local"
Valores estratégicos: Satisfacción al cliente, Colaboración, ética, eficiencia,
responsabilidad y honestidad.
Objetivos a largo plazo
El objetivo general de la empresa fue producir una cantidad promedio de 10kg de palta
Hass de que sea de primera calidad, obteniendo utilidades de s/. 133 669 en el año 2022 con
incrementos de 80% cada año hasta el 2022.
Alcanzar un aumento del 30% en la producción de palto en los próximos cinco años,
mediante la implementación de prácticas agrícolas sostenibles y el uso de tecnologías innovadoras
que optimicen el rendimiento y la salud del cultivo.
Ampliar nuestra cuota de mercado en un 25% en los próximos cinco años, estableciendo
alianzas estratégicas y mejorando la distribución para llegar a nuevos clientes tanto a nivel
nacional como internacional.
Obtener certificaciones de sostenibilidad y calidad reconocidas internacionalmente, como
GlobalG.A.P. y Rainforest Alliance, en los próximos tres años, para demostrar nuestro
compromiso con prácticas responsables y fortalecer la confianza del consumidor.
Implementar programas de desarrollo comunitario que beneficien a al menos el 50% de las
familias de la región en los próximos cinco años, a través de iniciativas de capacitación, educación
agrícola y generación de empleo, contribuyendo al bienestar y crecimiento de la comunidad local.
Análisis externo de la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C.
El análisis de factores externos, se recopiló información de diversas fuentes, tanto primarias
como secundarias, para obtener una visión integral del entorno, mediante un análisis PESTEL,
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identificando oportunidades y amenazas clave que puedan afectar a la empresa, con la finalidad
de evaluar el impacto de cada factor, priorizándolos según su relevancia, un análisis de
competencia a través del benchmarking permitiendo comparar la situación de la empresa con la
competencia y detectar ventajas competitivas, donde se obtuvo un puntaje de 2.46 ubicada por
debajo del promedio de 2.5, lo cual indica que no se está aprovechando las oportunidades de la
empresa, además no se está haciendo nada para contrarrestar las amenazas presentes, como fue el
cambio climático, ingreso de nuevas plagas.
En cuanto a las 5 fuerzas de Porter, se obtuvo que la amenaza de nuevos entrantes es
moderada, aunque los costos iniciales son altos, la creciente demanda de palto puede atraer a
nuevos competidores, aunque la experiencia local puede actuar como barrera; el poder de los
proveedores es bajo a moderado, dado que la disponibilidad de múltiples fuentes para insumos
permite una negociación favorable, aunque la especialización puede aumentar su control; el poder
de los compradores es significativo, ya que tienen acceso a diversas opciones y buscan productos
de alta calidad y sostenibles; finalmente, la rivalidad entre competidores es alta, lo que exige a
los productores enfocarse en la calidad, la eficiencia y la innovación para mantenerse relevantes
en un mercado cada vez más competitivo.
En la matriz de perfil competitivo (MPC), se obtuvo un puntaje de 2.57, donde se muestra
una posición media frente a San Barrem (3.00), que se destaca como líder, y Fundo Mi Lesly
(2.48), que ocupa una posición más débil, indicando que, aunque tu empresa está haciendo ciertas
cosas bien, hay áreas de mejora en comparación con San Barren, que podrían incluir calidad,
atención al cliente o marketing.
De acuerdo al análisis interno de la empresa, se obtuvo un valor de 2.59, lo cual indica que
se sugiere que la empresa tiene un desempeño moderado en sus fortalezas y debilidades, indicando
que hay aspectos positivos que están funcionando bien, pero también áreas que necesitan mejoras
significativas, la cual se encuentra por encima de la media, puede reflejar ciertas ventajas
competitivas, como un buen manejo de recursos, productos de calidad o un equipo capacitado,
dentro de ellas se tiene a la ausencia del direccionamiento estratégico y la participación en el
mercado.
Los objetivos estratégicos predefinidos de la compañía, se llevó a cabo mediante la
formulación de la matriz de objetivos estratégicos según enfoque BSC, teniendo en cuenta que
debe estar encuadrada en la matriz estratégica FODA, con la finalidad de llevar a cabo el
lineamiento de las estrategias, mediante los objetivos redefinidos, para aprovechar al máximo las
variables FO, DO, FA, DA., considerando los objetivos alineados:
Plan de marketing de la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C.
Incrementar la cuota de mercado en un 20% en los próximos cinco años mediante el
desarrollo de campañas de marketing innovadoras y la expansión a nuevos mercados, tanto
nacionales como internacionales.
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Para ello se tendrá en cuenta los objetivos estratégicos que se deben cumplir (figura 3):
Posicionar la marca como líder en calidad y sostenibilidad en el sector agropecuario,
logrando un reconocimiento de marca del 80% entre los consumidores en el mercado objetivo
dentro de tres años.
Implementar un programa de fidelización que aumente la retención de clientes en un 30%
en cinco años, a través de promociones, incentivos y un servicio al cliente excepcional que
fomente relaciones duraderas.
Introducir al menos dos nuevas líneas de productos relacionados con el palto en los
próximos cuatro años, enfocándose en tendencias de consumo saludable y sostenibilidad, para
diversificar la oferta y atraer a nuevos segmentos de mercado.
Figura 3
Modelo de plan de marketing para la empresa
Macro
ambiente
Mix de marketing de
Agropecuaria La
Fortuna S.A.C.
Estrategia de
mercadotecnia de la
competencia
Palta Hass orgánica
Precio por kg de palta
Hass S/ 6,80
La promoción al
consumidor es en la
plataforma web
Distribución al
exportador
Información de la
matriz de perfil
competitivo
Colaboradores
de ventas
Empresas
exportadoras de
palta Hass
Exportador -
Importador
Otros clientes
Compra de
palta Hass
Ventas del
sector
agroindustrial
Participación en
el mercado
Ventas:
S/ 224400,00
Utilidades:
S/ 139104,00
Costo:
S/ 63945,00
En la figura 3 se muestra el modelo de marketing, donde se estableció los objetivos
estratégicos desde el sector externo, tales como la segmentación, posicionamiento, y las
estrategias de mix de marketing (4 P´s), los cuales se estableció el mercado y el precio establecido
por el BCR, asimismo, se desarrolló las estrategias centradas en el desarrollo del producto, donde
se estableció la fertilización orgánica para obtener una venta objetivo de S/139104.00 para el año
2023.
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Plan de operaciones de la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C.
Los objetivos para el plan de operaciones, se llevó a cabo mediante el direccionamiento
estratégico de la compañía:
Incrementar la eficiencia operativa en un 25% en los próximos cinco años mediante la
implementación de prácticas de mejora continua, tecnologías de automatización y metodologías
como Lean y Six Sigma para reducir desperdicios y costos.
Expandir la capacidad de producción de palto en un 30% en los próximos cuatro años,
asegurando que todas las prácticas agrícolas sean sostenibles y respeten el medio ambiente, para
satisfacer la creciente demanda del mercado.
Desarrollar una cadena de suministro más resiliente y eficiente en un plazo de tres años,
estableciendo relaciones estratégicas con proveedores y optimizando la logística, lo que permitirá
una respuesta más ágil ante cambios en la demanda y situaciones imprevistas.
Figura 4
Modelo de plan de operaciones para la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C.
Comprar 19,8 TM de
bocashi, 3,727059 m3
de biol base, 0,46589
m3 de biol enriquecido
1 y 2, y un
requerimiento de agua
de 41297, 14286 m3
En el mes de Marzo
producir 33 TM de palta
Hass en una temporada
de cosecha
La capacidad de planta
(árbol de palta Hass) es
de 10 kg/árbol -
temporada
La planta (árbol de
palta Hass) esta
ubicada en los lotes 44
A,44 B, 43 A y 43 B.
Control de calidad en las
operaciones: materia
prima, fertirriego, abono,
mantenimiento y agua.
La planilla de la
empresa será por 23
colaboradores por
temporada, de los
cuales 3 estables y 20
según requerimiento.
La distribución de la
planta es por posición
fija (árbol de palta
Hass) con espacio de
16,12 m2
Los componentes para producir un fruto
de palta Hass son:
Bocashi, biol base, biol enriquecido 1 y 2
y agua.
Las operaciones para dicho fin son
fertirriego, abonado, mantenimiento del
árbol y riego.
Palta Hass de
calidad exportable
Masa:
180-250 g.
Aspecto: Estándar
La tecnología
es
semiintensiva
en capital
De la figura 4 se muestra el modelo de estrategias de operaciones y el registro de materiales
necesarios para la fertilización y el mantenimiento de los árboles de palta Hass durante el proceso
productivo y la post cosecha del fruto que fue extraído de las plantas de palta. Así mismo, se
muestra las dimensiones requeridas de la poza para la cantidad óptima de agua durante el periodo
de riego, para lo cual se tuvo como objetivo diseñar una represa para regar los meses de octubre,
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noviembre y diciembre, la cual debe tener una capacidad de 95ml*88ml*2.45ml, se tuvo en cuenta
la siembra total de las hectáreas disponibles en el fundo Trisdal.
Plan de finanzas para la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C.
El modelo de finanzas se llevó a cabo mediante la integración con los demás procesos
operativos de la compañía, de acuerdo a los objetivos estratégicos el cual dio como resultado al
siguiente plan de finanzas.
Adoptar tecnologías de agricultura de precisión en un plazo de cinco años para optimizar
el uso de recursos como agua, fertilizantes y pesticidas, mejorando la productividad en un 20% y
reduciendo el impacto ambiental.
Establecer un sistema de trazabilidad completo para el seguimiento de la producción y
distribución de palto en los próximos tres años, garantizando la calidad y la transparencia para los
consumidores, lo que fortalecerá la confianza en la marca.
Figura 5
Modelo de finanzas para la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C.
Objetivos a largo plazo
Obtener S/ 150000,00
Presupuestos
operativos
Análisis de punto
de equilibrio
Balance general y
estado de resultados
Flujo de caja
Visión
Herramientas de la gerencia de finanzas
La implementación de herramientas en la gerencia de finanzas inició con la identificación
de necesidades financiera, donde se llevó a cabo el análisis de la situación financiera actual de la
empresa, revisando estados financieros, flujos de caja y presupuestos, en base a esta información,
se identificaron áreas que requieren mejora, como la gestión de costos, la optimización del capital
de trabajo o la planificación financiera a largo plazo. Una vez identificadas las necesidades, se
procedió con la selección de herramientas financieras adecuadas, la cual se tuvo como software
de gestión financiera, herramientas de análisis de costos y sistemas de planificación de recursos
económicos, teniendo en cuenta herramientas se alineen con los objetivos de la empresa, como
mejorar la rentabilidad y garantizar la sostenibilidad financiera.
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Luego se llevó a cabo la planificación de la implementación, donde se elaboró un
cronograma que incluya las etapas del proceso, los recursos necesarios y la asignación de
responsabilidades dentro del equipo financiero, donde se organizaron talleres y sesiones de
formación para asegurar que todos los empleados comprendan y puedan utilizar eficazmente las
nuevas herramientas, lo que contribuirá al logro de los objetivos financieros, donde se
monitorearon los resultados y se recopila retroalimentación del equipo para evaluar la eficacia de
las herramientas en la gestión financiera.
Para mantener un rendimiento financiero óptimo, se estableció un sistema de monitoreo
continuo mediante indicadores de rendimiento clave (KPIs) que evalúan la salud financiera de la
empresa, permitiendo realizar revisiones periódicas y ajustes en la estrategia financiera según sea
necesario, utilizando la técnica de árbol de ratios financieros (Dupont), manteniendo un ambiente
de retroalimentación constante, sobre las herramientas implementadas, facilitando así un ciclo de
mejora continua, manteniendo un enfoque sistemático para que la gerencia de finanzas no solo
cumpla sus objetivos, sino que también contribuya a la sostenibilidad y crecimiento de la empresa
en el sector agropecuario.
Luego de aplicar las herramientas en los subsistemas del sistema dinámico, cabe precisar
que esto se realizó haciendo una proyección de las ventas del año 2023 cuando ya se aplicó la
mejora, obteniendo una rentabilidad de 61.42%.
Tabla 2
Rentabilidad de la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C., proyectada para el año 2023.
Descripción
Rentabilidad
Margen Bruto
S/. 224, 400.00
Margen Operativo
S/. 160,445.00
Margen Bruto
S/. 139,104.00
Económica
61.42%
Financiera
21.65%
En la Tabla 4 se muestra la rentabilidad económica y financiera proyectada para el año
2023 de la empresa, donde se obtuvo una rentabilidad económica de 61.42%, y 21.65%
rentabilidad financiera. El incremento de la rentabilidad se dio de 12.94% en el año 2022 a una
rentabilidad económica de 21.65% para el año 2023, representando una variación porcentual de
67.31%, evidenciando una mejora significativa de la rentabilidad, el cual fue aumentando con el
estímulo aplicado (modelo de gestión integrada de operaciones).
Para administrar y controlar todos los indicadores de las operaciones de la organización, se
desarrolló en base al contexto de la empresa agropecuaria, dedicada a la siembra de palto, donde
se llevó a cabo el monitoreo para que permite monitorear no solo la rentabilidad, sino también la
satisfacción del cliente, la eficiencia de los procesos productivos y el desarrollo del talento
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humano, de este modo, el Balanced Scorecard se convierte en un pilar esencial para alcanzar la
sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo en un mercado cada vez más competitivo
Figura 6
Mapa estratégico para la empresa Agropecuaria La Fortuna S.A.C.
En la figura 6 se muestra el mapa estratégico planteado para la compañía, teniendo en
cuenta los 13 objetivos estratégicos alineados al BSC, los cuales fueron reformulados de acuerdo
a los objetivos estratégicos formulados en la matriz de estrategias FODA, considerando los
objetivos alineados a las perspectivas del cuadro de mando integral.
CONCLUSIONES
El modelo desarrollado en la empresa (GIO), logró integrar las áreas principales en el
desarrollo de las actividades operativas, estableciendo directrices para generar procedimientos a
través de una organización inteligente que utiliza el pensamiento sistémico para desarrollar las
estrategias operaciones, uniendo todos los aspectos de la cadena de suministro, desde la
producción hasta la distribución, permitiendo una mejor coordinación entre departamentos y un
uso más eficiente de los recursos, mejorando la comunicación interna y la toma de decisiones
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estratégicas basadas en datos en tiempo real, lo cual se traduce en una mayor capacidad para
adaptarse a cambios en la demanda del mercado y en la minimización de costos operativos
La rentabilidad económica y financiera del año 2022 fue de 12.94%, teniendo un ingreso
de S/. 7 800 y en el año 2023 se incrementó a 61.42%, debido a la mejora de la producción, pues
al llevarse a cabo los procedimientos sobre la fertilización orgánica y el control de los indicadores
de los calibres del fruto, llevó a cabo una satisfacción de los clientes, logrando incrementar las
ventas proyectadas a S/. 224 400,00
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