Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2120
https://doi.org/10.69639/arandu.v11i2.400
Gestión directiva de calidad y su impacto en la dimensión
administrativa
Quality management and its impact on the administrative dimension
Jhon Ochoa Jaramillo
jhon.jaramillo@educacion.gob.ec
https://orcid.org/0009-0001-0543-4866
Investigador Independiente
Loja-Loja
Ligia Elena Alulima Namicela
ligia.alulima@educacion.gob.ec
https://orcid.org/0009-0007-7508-5650
Investigador Independiente
Pangui-Yantzaza
Irwin Carlos Bustamante Choez
irwin.bustamante@educacion.gob.ec
https://orcid.org/0009-0005-6324-4576
Investigador Independiente
Maná
Enrique Buenaventura Mera Tigua
merateb10@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0001-9825-9365
Investigador Independiente
Pascuales
Artículo recibido: 20 octubre 2024 - Aceptado para publicación: 26 noviembre 2024
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
La investigación presentada en este artículo tiene como objetivo analizar la gestión directiva de
la calidad y su impacto en la dimensión administrativa en el Colegio MADENA, ubicado en la
ciudad de Quito, Ecuador. El estudio utiliza un enfoque cuantitativo con un diseño de
investigación descriptivo no experimental y de tipo transversal, lo que permite obtener una
perspectiva en un momento específico sin manipular las variables de estudio. La muestra está
conformada por 29 participantes, de los cuales 3 son directivos y 26 docentes. Para la recolección
de datos, se empleó la técnica de la encuesta, la cual incluyó un cuestionario de 22 preguntas con
ítems de escala tipo Likert, con opciones que van desde "nunca" hasta "siempre". El análisis de
los datos se realizó mediante estadística descriptiva, y los resultados se representaron en gráficos
de barras, lo que facilitó la interpretación visual de la información obtenida. Los resultados
muestran que la mayoría de las respuestas se ubicaron por debajo del ítem "casi siempre", lo cual
sugiere deficiencias en el cumplimiento de los estándares de gestión escolar. En las conclusiones,
Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2121
se evidencia que el colegio no alcanza la calidad educativa esperada en términos de eficiencia y
eficacia administrativa. Adicionalmente, como se indica en los indicadores relacionados con la
dimensión curricular presentan importantes debilidades, especialmente en cuanto a la
implementación del currículo, el acompañamiento pedagógico y la evaluación de los
aprendizajes. Este análisis evidencia la necesidad de mejorar la gestión educativa para fortalecer
la calidad institucional y optimizar los procesos pedagógicos y administrativos.
Palabras clave: calidad educativa, dimensión administrativa, gestión directiva
ABSTRACT
The purpose of the research presented in this article is to analyze quality management and its
impact on the administrative dimension at MADENA School, located in the city of Quito,
Ecuador. The study uses a quantitative approach with a descriptive, non-experimental, cross-
sectional research design, which allows obtaining a perspective at a specific time without
manipulating the study variables. The sample is made up of 29 participants, of whom 3 are
managers and 26 are teachers. For data collection, the survey technique was used, which included
a 22-question questionnaire with Likert-type scale items, with options ranging from “never” to
“always”. Data analysis was performed using descriptive statistics, and the results were
represented in bar graphs, which facilitated the visual interpretation of the information obtained.
The results show that most of the responses were below the item “almost always”, which suggests
deficiencies in compliance with school management standards. In the conclusions, it is evident
that the school does not reach the expected educational quality in terms of efficiency and
administrative effectiveness. Additionally, as indicated in the indicators related to the curricular
dimension, there are significant weaknesses, especially in terms of curriculum implementation,
pedagogical support and learning assessment. This analysis shows the need to improve
educational management in order to strengthen institutional quality and optimize pedagogical and
administrative processes.
Keywords: educational quality, administrative dimension, executive management
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INTRODUCCIÓN
La gestión directiva en las instituciones educativas representa un factor determinante para
el éxito en los procesos pedagógicos y administrativos, influyendo directamente en la calidad
educativa. El análisis se enfoca en cómo una gestión directiva, con una visión estratégica limitada
y una comunicación ineficaz entre los actores de la comunidad educativa, afecta el cumplimiento
de los objetivos institucionales. Este estudio aborda una problemática identificada en una
institución educativa específica, donde las deficiencias en la dirección dificultan la planificación
curricular y administrativa, generando un impacto negativo en los estándares de calidad. La
investigación proporciona un marco que permitirá explorar posibles mejoras en la gestión
directiva, con el fin de optimizar el entorno educativo.
La problemática investigada emerge de la limitada participación del cuerpo docente en la
toma de decisiones, lo que evidencia fallas en la cohesión organizacional y repercute en la calidad
del proceso educativo. El análisis de esta situación se justifica por la necesidad de fortalecer la
gestión directiva, para garantizar un entorno educativo más eficaz y orientado hacia metas claras.
La investigación resalta la importancia de que la dirección fomente una colaboración activa y una
comunicación fluida entre los miembros de la institución.
Este estudio se sustenta en teorías del liderazgo educativo, particularmente los enfoques
transformacional y participativo, que subrayan la relevancia de una gestión directiva colaborativa.
Estos marcos teóricos aportan una comprensión profunda sobre cómo una gestión estratégica
promueve el éxito académico. A partir de investigaciones previas, se establece que una dirección
efectiva, que involucra a todos los actores, está estrechamente vinculada a una mejora en los
resultados educativos.
El contexto en el que se sitúa esta investigación es una institución educativa ubicada en el
centro-sur de la ciudad, con un historial reciente de desafíos importantes. A pesar de haber sufrido
un incendio en 2017, la institución logra reorganizarse para ofrecer una educación de calidad a
una población de 550 estudiantes y 29 docentes, dentro de un entorno de clase media baja y baja.
El análisis contextual permite comprender cómo la gestión directiva enfrenta estos retos y qué
acciones son necesarias para superar las dificultades presentes.
El estudio se enfoca en examinar el impacto de la gestión directiva en la dimensión
administrativa, identificando áreas susceptibles de mejora y proponiendo estrategias efectivas que
fortalezcan la calidad educativa en esta y otras instituciones con características similares.
Según el Mineduc (2023), el número de instituciones educativas, en los últimos años, se ha
reducido. Esto implica una disminución en el número de directivos a nivel general, tomando en
cuenta los requisitos que el ente rector educativo del país ha establecido. Uno de estos
requerimientos es poseer al menos 12 años de ejercicio docente y títulos de cuarto nivel (LOEI,
2015).
Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2123
Según Fabara (2015), el rol que cumple un directivo es de suma importancia para el
desarrollo de las instituciones. El autor expresa que las políticas educativas nacionales deben
procurar que cada institución cuente con un cuerpo directivo titular, que cumpla con los requisitos
y la preparación para el cargo. El directivo debe ser capaz de planificar y tener conocimiento
metodológico, didáctico, tecnológico y curricular.
Entonces, si los directivos están disminuyendo a nivel nacional, pero, a pesar de ello, este
rol cumple un papel fundamental dentro de las instituciones educativas, se necesita una vía
formativa de directivos. Esta vía para el Mineduc es la experiencia docente, que, aunque brinda
conocimientos y habilidades importantes, no siempre prepara para gestionar instituciones de
forma eficiente y eficaz. Es necesario que se implemente otro tipo de vías formativas.
Con el conocimiento de la importancia de los directivos y su gestión, se decidió abordar la
gestión directiva debido al impacto que tiene en la dimensión administrativa del Colegio María
de Nazaret (MADENA) en la cuidad de Quito; es decir, se presenta tres categorías que generan
la mayor cantidad de impacto en la temática, la calidad educativa, la gestión escolar y la gestión
administrativa directiva.
La cercanía a la institución, en los momentos de la investigación, deslumbró elementos que
afirman la situación problemática. Entre estos elementos se encuentran, un liderazgo educativo
débil; lo que indica que la gestión directiva posee una escasa visión estratégica con metas y
objetivos pocos planificados para el desarrollo curricular e institucional. Otro inconveniente es la
comunicación entre los directivos y los docentes; esto implica que los docentes no tienen una
participación clara de las decisiones de los directivos. Los aspectos mencionados debilitan los
estándares de calidad educativa de la gestión directiva. Una de las finalizades de esta investigación
es dar una mirada de la gestión directiva curricular a las personas que se encuentran a cargo de
dirigir la institución y; además, brindar situaciones de mejora a instituciones con características
similares del sector.
Para contextualizar, la institución educativa se encuentra en el centro sur de la ciudad, en
el vecindario de la Recoleta. Está junto al Ministerio de Defensa y cerca de varias instituciones
educativas, tanto públicas como privadas. En la actualidad cuenta con alrededor de 29 docentes y
550 estudiantes, entre hombres y mujeres. Esta institución tiene sostenimiento fiscomisional en
el régimen Sierra, y posee niveles educativos de educación general básica y bachillerato (de
octavo grado hasta tercero de bachillerato). Los estudiantes que forman parte de esta institución
se encuentran entre la clase media baja y baja. Un dato importante es que, en el año 2017, el
colegio tuvo un golpe fuerte al pasar por un incendio que afectó varias de sus instalaciones. Desde
este incidente, se han hecho grandes esfuerzos para reconstruirse, organizarse sobre la base de la
calidad educativa.
La decisión de llevar a cabo la investigación en este centro educativo se originó a partir de
la visualización de una problemática. Ante esta situación, se hizo patente la necesidad de abordar
Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2124
de manera integral la gestión directiva y la forma en que se desarrollaban los procesos
relacionados con la dimensión administrativa con algunos de sus componentes.
A medida que se adentraba en el entorno educativo, se volvía cada vez más evidente la falta
de comunicación efectiva entre los docentes y los directivos. Esta brecha comunicativa estaba
afectando negativamente la calidad del proceso educativo y dificultaba la implementación de
mejoras necesarias. Surgía la percepción de que muchos aspectos de la gestión escolar podrían
ser optimizados para el cumplimiento de objetivos institucionales.
Abordar la calidad tiene un fuerte grado de complejidad por las diferentes perspectivas que
aportan a este término. La idea de este texto es expresar la calidad educativa desde la eficiencia,
eficacia, productividad, humanidad y la calidez; pero, con el conocimiento de lineamientos para
cumplir algunos estándares educativos. La gestión escolar supone el cumplimiento de los
estándares de calidad bajo el liderazgo de los directivos quienes se ocupan de su logro en acuerdo
con el resto de la comunidad educativa.
Según el autor Caycho (2024), indica en su investigación que la gestión directiva de calidad
fortalece tanto el liderazgo pedagógico como las funciones administrativas, lo que en conjunto
resulta en un desarrollo profesional docente más efectivo y en una mejor calidad educativa, tal
como lo subraya el objetivo 4 de los ODS, que apunta a una educación inclusiva y de calidad para
todos.
Asimismo, Aguirre (2019) se basa que la calidad, y educativa, tiene relación directa con la
gestión directiva y un adecuado nivel de desarrollo profesional docente. Para Miranda (2016), el
directivo no solo está encargado de los aspectos burocráticos, sino también que debe crear
estrategias viables con relación a la planificación pedagógica y curricular coincidente en este
aspecto, con las competencias directivas para el logro de la calidad que el Mineduc identifica.
Granda (2021) reconoce que, entre las debilidades en la gestión escolar directiva, están: la
falta de liderazgo, la omisión de buenas prácticas de supervisión, la falta de acompañamiento
docente y de planificación; lo que se expresa en desorganización en las actividades docentes
dentro del aula.
Otro aspecto del problema es que el directivo menciona que no se han alcanzado los
estándares de calidad debido al manejo pedagógico curricular de los docentes en clases. En otras
palabras, directivos (coordinador educativo, rector y vicerrector) y docentes mencionan las
limitaciones acordes a la calidad educativa y los estándares desde la gestión directiva. Todos estos
aspectos demuestran que la calidad educativa no se cumpla a cabalidad, los docentes obtienen
bajo desempeño y, finalmente, los estudiantes son los más afectados en su aprendizaje y el manejo
de destrezas.
1.1. Calidad educativa
Según Camisón, et al. (2006), la calidad es sinónimo de estándares de excelencia de un
producto con eficiencia y eficacia. Alcalde (2019) indica que la calidad es la aptitud de usos,
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ausencia de defectos, buena relación calidad precio, satisfacción de los clientes, conformidad con
las especificaciones y alto grado de excelencia.
La educación, al igual que la calidad, es un sistema complejo con varios subsistemas
relacionados. La calidad, en cierto sentido, es polifacética, que depende de su contexto para poder
delimitarla. De esta manera, Bodero (2014) expresa que la calidad educativa no debe entenderse
como un proceso físico o comercializado, sino como un servicio a los estudiantes. El autor alude
a principios clave de calidad educativa; entre estos se incluyen la flexibilidad curricular, el
desempeño profesional, la evaluación del sistema, la gestión de procesos y resultados, y la
convivencia escolar.
En educación, desde los aportes de Sierra (2016), la calidad es reflejo de los niveles de
desarrollo alcanzados. Ontaneda (2021) apunta que la calidad debe satisfacer las necesidades de
todos los individuos de la comunidad, para ello, es necesario la gestión escolar eficiente y eficaz.
La calidad educativa presenta indicadores o estándares que confluyen a su perfección. En este
caso, se pondrá especial atención en la efectividad y la eficiencia. La eficacia es la capacidad para
cumplir los objetivos y optimizar el clima laboral, y potencializar las estrategias educativas con
seguimientos de todos los integrantes (González, 2000). La eficacia está relacionada con la
cantidad de matrículas, aprobaciones, tasa de éxito en los estudiantes y retiros escolares (Donoso,
et al.1999). Estos dos términos integran los resultados obtenidos y apuntan a perfeccionar los
procesos. Asimismo, Schmelkes (1996) indica que algunos componentes o indicadores de la
calidad son la relevancia, la eficiencia, eficacia y equidad.
En este escrito se toma como uno de los pilares básicos de la calidad educativa a la
eficiencia y eficacia. Se considera que cualquier tipo de gestión o programa educativo es de
calidad cuando se cumplen los objetivos; a esto se le denomina eficacia. Pero esta última
difícilmente puede ser separada de la eficiencia; que realiza los procesos con los recursos
otorgados.
Morales, Zúñiga y García (2016) colocan a la eficiencia y la educación junto con la
pertinencia y relevancia como componentes fundamentales de la calidad. Para la UNESCO
(2018), la eficiencia es la relación entre los objetivos y los recursos utilizados, y la eficacia es el
cumplimiento de los objetivos con respecto a la relevancia y pertenencia.
Para concluir este apartado, se hace referencia a los aportes de Casanova (2012). Al igual
que otros autores, manifiesta que definir la calidad educativa es un desafío debido a su amplio
campo de abordaje. Pero entre los aspectos considerados se encuentran la calidad de los
aprendizajes, de la enseñanza y del proceso educativo, entre otros.
La noción actual de calidad educativa se ve constantemente desafiada por el dinamismo
inherente a la educación, lo que implica que los estándares actuales pueden volverse obsoletos en
el futuro. Casanova establece una conexión directa entre el currículo y la calidad educativa,
argumentando que lo que se enseña debe ofrecer respuestas válidas a los problemas de la sociedad.
Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2126
Sin embargo, para que esto sea posible, la gestión del currículo debe estar adecuadamente
organizada y dirigida desde aspectos administrativos y pedagógicos.
Se puede mencionar que, para efecto de los estándares, la calidad educativa consiste en un
entrelazamiento del cumplimiento de objetivos en el tiempo establecido y con los recursos
adecuados. En pocas palabras, una confluencia entre eficiencia y eficacia. Entre esta definición
de calidad educativa integran varios participantes que ayudan al cumplimento de los objetivos
con una planificación, organización, dirección y planificación, no obstante, en este apartado se
hace énfasis a rol administrativo-directivo.
Aunque la eficiencia y eficacia se relaciona con la gestión escolar realizada por los
directivos y con los estándares de calidad desde la dimensión administrativa curricular.
Westreicher (2022) refiere a la gestión como el conjunto de actividades para cumplir objetivos.
Miranda (2016) aporta a la definición anterior y, agrega que, es el directivo quien se encarga de
encaminar, orientar, y controlar las actividades curriculares y extracurriculares. El directivo tiene
la obligación de hacer cumplir la misión, visión y los objetivos de la institución.
La gestión escolar tiene dos funciones, el aprendizaje optimizado de los estudiantes y
orientar todos los procesos pedagógicos como el liderazgo, la coordinación y la estructuración de
acciones (Aguirre, 2019). En este caso es necesario indicar cada uno de los apartados de la
segunda función.
La gestión estratégica se analiza y establece de forma racional para el uso de recursos,
previniendo situaciones de incertidumbre y riesgo. Según Quiroa (2020), es donde se definen los
objetivos de corto, mediano y largo plazo con respecto a la calidad educativa Astete, et al. (2022)
la mencionan como una planificación estratégica, que, al tener una adecuada planificación se
comprende que los logros obtenidos serán favorables. En este sentido, el término mencionado
contribuye a la proactividad de la institución, manteniéndose al día a pesar de los constantes
cambios.
Hernández y Fernández (2016) expresan que, la planificación estratégica está vinculada al
proceso administrativo que vincula la misión, visión, objetivos, políticas, valores y a la comunidad
educativa para generar un sistema de calidad. Ahora, se acentúa que la planificación es la
convergencia entre el cumplimiento de objetivos (eficacia) y los recursos adecuados (eficiencia);
tomando en cuenta la variabilidad de la situación en torno a los eventos. En otras palabras, la
gestión escolar debe realizar una planificación con todos los factores para determinar el
cumplimiento del proceso de enseñanza y aprendizaje.
En la organización, según Westreicher (2022), se pone en práctica lo planificado de forma
concreta, se asignan los materiales y recursos, y roles para las actividades. Reales, Arce y Heredia
(2008) mencionan que, la organización desde el contexto educativo toma en cuenta a los sujetos
se la comunidad educativa visualizando el mismo objetivo. Esta estructura confluye lo político,
Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2127
pedagógico y legal, implica la distribución de los recursos humano y materiales; en donde se
coordina cada proceso y persona; para que cumplan con sus labores.
La organización relaciona varios elementos con normas para armonizar los ambientes,
materiales y personas. Así, Fuentes-Sordo (2015) aborda la organización como una disciplina de
la dirección; regidos por principios, formas de control y evaluación para la pedagogía. La autora
aborda a la organización como parte de la dirección en la educación; entendiéndola como un
proceso óptimo para la comprensión de las características escolares.
En pocas palabras, el éxito de la dirección está definida por el nivel de organización.
La gestión consiste en guiar a los colaboradores y a la comunidad educativa de manera
adecuada; resuelve problemas relacionados con la planificación, así como conflictos internos, de
comunicación y supervisión (Caycho, 2024) En este último punto se añade el control, lo que
permite tener todo bajo observación y saber en qué momento realizar cambios monitoreados. El
término dirección está ligado a los roles de liderazgo y administrador. Según Moreno (2018), las
competencias de las personas encargadas de este rol son esenciales para la dirección de la
institución y el trabajo conjunto con sus colaboradores. Moreno define la dirección como la
capacidad de liderazgo, donde se debe desafiar el estado actual de las cosas, reforzar la confianza
del equipo, planificar de manera exitosa y construir redes.
Campo (2006) aporta a la visión anterior, con la idea que la dirección está pensada para
ayudar a mejorar la actuación profesional de las personas que participan en el proceso educativo.
Así, Campo hace referencia a una frase famosa de Jack Canfield “La peor gestión es la que no se
hace” y menciona “la peor dirección es la que no existe” (p. 203).
Los tres apartados mencionados están inmersos dentro de lo dimensión admirativa
curricular de la gestión escolar que presenta los estándares de calidad.
El significado de gestión directiva ha avanzado en los últimos años. No obstante, falta aún
definir los componentes exactos de cada estándar. El Mineduc (2017) expresa que la gestión es
una institución escolar son “los procesos de gestión y prácticas institucionales que contribuyen al
buen funcionamiento de la institución. Además, favorecen el desarrollo profesional de las
personas que conforman la institución educativa permitiendo que esta se aproxime a su
funcionamiento ideal” (p.15). No obstante, se critica que, a pesar de las buenas intenciones por
parte de Mineduc solo se hace énfasis en la documentación, pero esto no es suficiente para
determinar si una institución cumple en la práctica.
Algo parecido sucede en el estándar de desempeño directivo que se puntualiza en la práctica
con la finalidad de asegurar la influencia efectiva en los aprendizajes de los estudiantes. Sin
embargo, aún se cree que hace falta la evidencia práctica de lo que se encuentra en cada
documento, por ejemplo, la planificación y organización del proyecto educativo institucional en
el cual se pide una matriz de seguimiento de la implementación del Proyecto Educativo
Institucional (PEI).
Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2128
Como comentario especial se agrega que, si los directivos deben presentar matrices de
cumplimiento o registros de asistencia sobre los procedimientos administrativos queda en
cuestión de la ética profesional directiva y docente que sean documentos totalmente verídicos.
Entonces, esto hace pensar cómo se puede evaluar la ética institucional del directivo o de los
docentes.
El Caycho (2024) dispone varios estándares de calidad con el fin que la institución escolar
gestione el aprendizaje de los estudiantes. Entre estos estándares se encuentran los de desempeño
profesional docente, gestión escolar desempeño profesional directivo. Este último tiene las
dimensiones como la administrativa; pedagógica; convivencias participación escolar y
cooperación; y seguridad escolar, al igual que todos los demás. Para efectos esta investigación se
da realce a la dimensión administrativa; que tiene como componentes como la estructura
organizativa, el desarrollo profesional, la comunicación efectiva y, finalmente, la infraestructura,
el equipamiento y los servicios complementarios.
A diferencia de los estándares de calidad del Mineduc (2012), en donde se presenta las
dimensiones de planificación, administrativa, convivencia, relación con la comunidad y la
pedagógica curricular, en el 2017 se otorga, dimensiones y componentes idénticos entre ellos en
todos los estándares. Esta situación puede ser contraproducente. A pesar que todas las
dimensiones están entrelazadas, también son autónomas. Sería necesario identificar los
componentes de cada dimensión y desarrollar una nueva modalidad de estándar.
El Caycho (2024) dispone varios estándares de calidad con el fin que la institución escolar
gestione el aprendizaje de los estudiantes. De ello, el eje central de este escrito es la gestión del
directivo. En este apartado se hace una relación entre la gestión directiva con la administrativa.
En entras palabras se debe vincular la gestión directica (planificación, organización, dirección)
con la administrativa (organización, desarrollo profesional docente y comunicación interna).
Por otro lado, es necesario que los directivos estén pendientes de los contenidos
curriculares, la ética, la evaluación y el cumplimiento de adaptaciones, la supervisión y
acompañamiento pedagógico, aunque los componentes de la gestión directiva, no los mencionan
directamente.
Entonces, se comprende como gestión de directiva a las prácticas que se realizan con el fin
de asegurar el cumplimiento de los parámetros nacionales de manera ética con acompañamiento
al docente y con la verificación de cumplimiento. La ética es fundamental para unir a la
comunidad educativa, garantizando que todas las actividades se realicen de manera profesional y
honesta (Carballo, 2023). El acompañamiento pedagógico, por su parte, se define como el proceso
de orientar y asesorar las prácticas docentes para mejorar la calidad de la enseñanza (García,
2022). Por último, la evaluación desempeña un papel crucial al comprobar la funcionalidad,
eficacia y eficiencia de las prácticas educativas (Brio, 2021).
Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2129
La forma de abordar la gestión directiva de calidad y su impacto en la dimensión admirativa
surge de los estándares de calidad de Ecuador. Sin embargo, no se los aborda como estándares,
sino como dimensiones; esto se hace con la finalidad de evitar confusiones al presentar los
instrumentos de recolección de datos, en los cuales es preferible denominarlos como dimensiones.
De la misma manera, el Mineduc nombra a los componentes que engloban los estándares como
dimensiones. No obstante, se realizan diferenciaciones con el Mineduc; así, la calidad educativa
se aborda desde la eficiencia y eficacia; la gestión escolar desde la planificación, organización y
dirección; y la dimensión administrativa (gestión curricular) desde el manejo curricular, la ética,
el acompañamiento pedagógico y la evaluación. En la siguiente figura (1) se explica la forma de
presentar las dimensiones.
Figura 1
Representación del abordaje de la gestión directiva
Fuente: elaboración propia
Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2130
Las líneas de relación sin cortes representan las conexiones entre las temáticas. Las líneas
entrecortadas largas son las dimensiones y las cortas son los estándares. No obstante, en este
trabajo, se toma los estándares como parte de las dimensiones.
La gestión directiva en el ámbito educativo, según el Mineduc (2017), abarca cuatro
dimensiones esenciales: organización, desarrollo profesional, información y comunicación, y
seguridad escolar. No obstante, para vincularla efectivamente con la calidad educativa desde una
perspectiva de eficiencia y eficacia, es fundamental que la gestión se enfoque específicamente en
la planificación, dirección y organización relacionadas con el rol administrativo. Además, esta
gestión debe dar mayor importancia a la evaluación continua, el acompañamiento pedagógico, la
relevancia del currículo y la promoción de valores éticos. Dicho lo anterior, se propone que la
gestión directiva contenga, por un lado, la planificación, organización y dirección y, por otro lado,
la ética, acompañamiento, evaluación profesional y el dominio currículo de documentación
solicitada por entes gubernamentales.
MATERIALES Y MÉTODOS
En este apartado, se describe la metodología empleada en la investigación, la cual sigue un
enfoque cuantitativo con un diseño descriptivo de tipo transversal. El objetivo principal es obtener
una comprensión clara de los aspectos relacionados con la gestión directiva y su impacto en la
calidad educativa. Se emplea la técnica de la encuesta como herramienta principal para la
recolección de datos, utilizando un cuestionario estructurado con 24 preguntas de escala Likert.
Las opciones de respuesta incluyeron: siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca, lo que
permitió medir la percepción de los participantes sobre diversos aspectos del liderazgo directivo
y la comunicación en la institución.
La población de estudio está constituida por 29 personas, distribuidas entre 26 docentes y
3 directivos de una institución educativa ubicada en la ciudad de Quito. Dado el tamaño
relativamente pequeño de la institución, se decidió trabajar con la totalidad de la población, por
lo que no se aplicó un proceso de muestreo, ya que la muestra coincide con la población total.
Tanto los docentes como los directivos respondieron el mismo cuestionario, ya que los directivos
también imparten clases, aunque con una menor carga horaria.
Para garantizar la validez del instrumento, se sometió a la evaluación de tres expertos en
gerencia educativa y metodología. Además, se llevó a cabo una prueba piloto con 10 docentes,
cuyo propósito fue evaluar la confiabilidad del cuestionario mediante el coeficiente de Alpha de
Cronbach (fórmula 1), el cual permite determinar la consistencia interna de las preguntas
formuladas. Los resultados obtenidos fueron analizados a través de la estadística descriptiva,
empleando cuadros y gráficos porcentuales para facilitar la interpretación de los datos.
Fórmula para encontrar Alpha de Cronbach:
Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2131
El resultado de Alpha de Cronbach es de 0,92; lo que brinda alta confiabilidad (Ruíz, 2002).
La realización de este estudio es crucial para poder comprender los procesos llevados a
cabo por las autoridades de la institución educativa MADENA, con el fin de enmendarlos. En
primer lugar, es imprescindible evaluar si se están cumpliendo los procesos de planificación,
organización y dirección. Esto repercute directamente en la eficiencia y eficacia de la calidad
educativa.
Además, se pretende que la investigación sirva como referente sobre calidad educativa a la
institución en donde se realizó este estudió, pero también para los establecimientos educativos
que se encuentran en sectores aledaños con el mismo contexto y con características similares. Es
por eso que, el alcance es un análisis de varios aspectos en torno a la calidad educativa de la
institución MADENA. Estudio presenta la descripción de la problemática, no obstante, se deja de
lado las correlaciones o causalidad entre las variables. La primera institución que debe
beneficiarse de esta investigación es el MADENA, luego, con optimismo, también las
instituciones cercanas.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los resultados presentados a continuación forman parte de tres dimensiones específicas.
La calidad educativa con sus indicadores de eficiencia y eficacia; la gestión escolar con la
planificación, organización y dirección y; finalmente la gestión de currículo, la ética,
acompañamiento y evaluación. Cada uno de estos apartados expresan cómo la gestión directiva
de calidad tiene un impacto en la dimensión administrativa.
Cabe mencionar que las respuestas brindadas por los directivos se encuentran en conjunto
con la de los docentes, pues se aplicó el mismo instrumento. Se decidió presentar de esta forma
los resultados puesto que, los directivos también cumplen el rol docente y, estos fueron los que
brindaron respuestas más positivas sobre la encuesta frente a los docentes. No hubo necesidad de
separar las respuestas puesto que, a pesar de brindar datos más alentadores, los directivos
reconocieron que existen deficiencias que deben ser mejoradas. De los tres directivos, uno de
ellos es el que hace el rol de coordinador general y los demás son secundarios; no obstante, los
tres cumplen roles de docente.
Sobre eficiencia y eficacia
Para medir la eficacia y eficiencia de la gestión directiva, se realizaron dos preguntas a
los maestros, una relacionada con la eficacia en el logro de las metas y otra, respecto a eficiencia
en disminuir la tasa de pérdida y repetición escolar.
Vol. 11/ Núm. 2 2024 pág. 2132
Figura 2
Eficacia y eficiencia de la gestión directiva, desde la óptica de los docentes
Fuente: elaboración propia
En figura 2, en la izquierda se indica la capacidad que tiene el directivo para alcanzar la
calidad educativa desde el cumplimiento de objetivos; es decir según los docentes, el directivo no
ha cumplido sus objetivos sobre la gestión administrativa. Se demuestra que 66% indica que casi
nunca se alcanza lo establecido; el 34% dice que algunas veces. En la derecha se encuentra la
eficiencia de disminuir la tasa de pérdida y repetición escolar, el 59% menciona que casi nunca
se logra y el 41% que a veces. Es necesario indicar que la eficiencia es el cumplimiento de objetivo
con la utilización de recursos de manera óptima. Según lo expresado por los dos reactivos se toma
en cuenta que la mayoría de personas ubican poca contribución en las eficiencias por parte del
directivo.
Con la figura dos se denota una percepción preocupante sobre la gestión administrativa
del directivo en la escuela, debido a que se señala una falta de confianza en la capacidad del
directivo para cumplir con sus responsabilidades. La necesidad de un uso eficiente de los recursos
es necesario, esto debe ser planteado en los documentos que solicita el Mineduc como el proyecto
educativo institucional y en el de procedimientos académicos administrativos.
0% 0%0% 0%
34%
41%
66%
59%
0%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Objetivos Cumplidos Eficiencia Interna
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
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Figura 3
Eficiencia de la calidad educativa
Fuente: elaboración propia
La figura 3 presenta la eficiencia. En la parte del liderazgo directivo se muestra un 52%
de respuestas de casi nunca, y 24% para nunca, al igual que algunas veces. Para la eficiencia de
adaptaciones curriculares, de las cuales existen un 69% en casi nunca, un 24% en a veces y un
7% para casi siempre. Los encuestados no hacen visible la eficiencia en términos de calidad sobre
el liderazgo directivo y las adaptaciones curriculares.
Los resultados demuestran una grave deficiencia de adaptaciones curriculares. Se sugiere
mejorar esto desde el plan de acompañamiento pedagógico y la práctica docente, en función de
las necesidades de la institución. Es decir, la gestión directiva debe estar inmersa en estas
temáticas, no solo para la presentación del documento sino para su cumplimiento. Las dos
temáticas que se presentan están conectadas, y es el directivo quien debe tener el liderazgo para
generar planes de capacitaciones y acompañamientos pedagógicos.
Figura 4
Planificación de gestión escolar
Fuente: elaboración propia
0% 0%0%
7%
24% 24%
52%
69%
24%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Liderazgo Necesidades del Estudiante
Siempre
Casi Siempre
Algunas
Veces
Casi Nunca
Nunca
10%
0%
31%
0%
59%
100%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Planificación de Objetivos Organización de Eventos
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
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El la dimensión escolar, en la figura 4, sobre la planificación con respecto a la institución,
en donde se presenta un 59% que casi nunca se planifica, el 31% expresa que algunas veces y
10% casi siempre. Más fuerte está la planificación con respecto a los objetivos con predicciones
de eventos, el 100% menciona que casi nunca se realiza. Es meritorio mencionar que el 10% que
opina que si se planifica forma parte de los directivos, además, es preocupante que ellos también
piensen que no se planifique para los imprevistos. Asimismo, se dilucida una vía desfavorable
para los objetivos a corto, mediano y largo plazo, pues planificar imprevistos brinda fortaleza a
lo planificado.
Desde la planificación y organización se toma en consideración los estándares que hacen
referencia que el directivo debe administrar el funcionamiento de la institución en relación con su
oferta (estándar D1.C1.DI1.), también supervisar los procedimientos académicos y
administrativos (estándar D1.C1.DI3) y gestiona la ejecución de las actividades del personal
(estándar D1.C2.DI4.).
Figura 5
Organización de gestión escolar
Fuente: elaboración propia
La figura 5 indica la organización del recurso por parte del director en planes diseñados
se presenta con el 48% casi nunca, el 31% a veces y el 21% casi siempre. Por otro lado, la
organización jerárquica y su asignación de roles se encuentra con el 52% casi nunca, el 31% a
veces y 17% casi siempre. La organización de los recursos y las estructuras jerárquicas son un
poco más regularizadas, no obstante, la mayoría de respuestas se ubica en casi nunca. El
funcionamiento de una institución depende con gran peso de las personas que lo organizan y su
gestión de recursos. No cumplir al 100% estos indicadores colocan en riesgo la calidad educativa
institucional.
La falta de planificación adecuada no solo evidencia una carencia de organización y
previsión, sino también una desconexión preocupante entre los directivos y el resto del personal.
Es crucial especificar los roles tanto de los directivos como de los docentes, y plasmarlos en el
"manual de procedimientos académicos y administrativos". Clarificar estos roles promoverá una
mejor organización y comunicación, fundamentales para mejorar el cumplimiento de objetivos
21% 17%
31% 31%
48% 52%
0%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Organización de Recursos Estructuras Jerárquicas
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
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institucionales. Además el directivo debe estar en la capacidad de verificar el uso óptimo de la
infraestructura, equipamiento y recursos didácticos en relación a los objetivos de aprendizaje
(estándar D1.C4.DI10.).
Figura 6
Dirección de gestión escolar
Fuente: elaboración propia
En la figura 6, para el indicador de dirección y las labores del directivo, el 100% de
personas menciona que a veces se direcciona los esfuerzos de los colaboradores con comunicación
adecuada y de la misma manera la coordinación de las actividades de los docentes. Las
apreciaciones subjetivas de este apartado aluden que, aunque la comunicación de esfuerzos y la
coordinación de actividades no es escasa, tampoco está entre las mejores. Es necesario orientar
este tipo de gestión de forma positiva.
Ningún directivo puede obviar el cumplimiento de monitorear las actividades de apoyo y
seguimiento pedagógico de la práctica docente (estándar D1.C2.DI5.). Por lo general, los
directivos se dedican criticar y no brindan el apoyo necesario a los docentes. Aquí es donde el
directivo debe, primero identificar el tipo de apoyo y seguimiento brindado a los docentes y luego
exigir cambios.
Planificación curricular
Figura 7
Currículo
Fuente: elaboración propia
0% 0%
100% 100%
0% 0%0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Dirección de Esfuerzos Seguimiento Docente
Siempre
Casi
Siempre
Algunas
Veces
0% 0%
100% 100%
0% 0%0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Gestión del Currículo Condiciones Estudiantiles
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
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El 100% de los participantes, en la figura 6 de forma unánime, ubican en algunas veces al
cumplimiento de la gestión de currículo planteado por el ente rector nacional y la atención de las
condiciones de los estudiantes en relación a su aprendizaje. La tendencia de la gestión curricular
acorde a las orientaciones del ministerio de educación no es cumplida a cabalidad, tampoco la
atención de la integración estudiantil. Este factor, aunque no está en niveles críticos, el
cumplimiento de los lineamientos es indispensable para ubicarse sobre la calidad educativa.
Brindar comodidad e integración al estudiante es esencial.
En este apartado se hace notorio mencionar que, el papel aguanta todo. Por un lado, está la
presentación de la documentación sobre el proyecto educativo institucional, el plan curricular
instituciones, y otro su aplicación. Los estándares son denominados de “gestión directiva” mas
no de gestión documental. Se hace una critica a la forma de verificación de cumplimiento de los
estándares administrativos y directivos.
Figura 8
Ética
Fuente: elaboración propia
Al igual que la figura 7, la 8 evidencia al 100% de los participantes ubicados en ella
respuesta a veces con respecto al indicador compromiso ético. Las preguntas realizadas en este
caso son sobre el cumplimiento ético de los docentes para aplicar actividades favorables sobre el
contexto social y el compromiso y respeto de la identidad de cada uno de los estudiantes. La
tendencia se mantiene, según Azevedo (2013) el docente debe ser un actor protagónico en la
comodidad e identidad del estudiante. En este sentido, el colegio debe pulir estas actividades con
relación a al estándar de acompañamiento y apoyo pedagógicos a los docentes.
En otras palabas, la gestión directiva debe llevar los procesos administrativos en conjunto
con los pedagógicos; de esta manera brindar un acompañamiento a los docentes sobre el
compromiso y el respeto a la identidad de los estudiantes. Adicionalmente, se llama la atención
para que se creen modifique o cree un estándar referente a la ética del directivo, pues al docente
se lo solicita, pero al directivo no de forma directa. El estándar de desempeño profesional docente
(DO) alude a la ética profesional en los procesos de enseñanza aprendizaje.
0% 0%
100% 100%
0% 0%0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ética docente Ética de Identidad Estudiantil
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
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Figura 9
Acompañamiento pedagógico
Fuente: elaboración propia
El acompañamiento pedagógico sobre asesorar la labor docente en pro de la praxis
pedagógica tiene un 83% de respuestas de casi nunca y un 17% de algunas veces; esto se ve
reflejado en la figura 9. Por su lado, el 76% da después que casi nunca tienen acompañamiento
sobre la productividad áulica, y el 24% menciona que algunas veces. El acompañamiento del
directivo frente a los docentes es escaso, esto probablemente establece un incumplimiento del
proceso de enseñanza. El apoyo y orientación docente entre colegas y directivos hace más fuerte
la labor educativa, pues brinda experiencias para superar dificultades (Hurtado y Paredes, 1999).
Así como en varios apartados de los resultados, el dilema recae factores de planificación
y organización de las actividades escolares y el acompañamiento docente. De forma directa, no
se debe esperar que le docente cumpla con todas las ideas que tiene el directivo sino se da el
acompañamiento adecuado. La productividad del docente será mucho mayor cuando exista
comunicación y apoyo del directivo. La capacitación de los docentes es preponderante, así se lo
expresa en el estándar D1.C2.DI4.
Figura 10
Evaluación de desempeño
Fuente: elaboración propia
0% 0%
17%
24%
83%
76%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Acompañamiento Docente Práctica y Productividad
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
0% 0%
0% 0%
100% 100%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Participaciones en el Proceso Estrategias Utilizadas
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
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En la figura 10, sobre el indicador evaluación de desempeño de los individuos
participantes en el proceso de enseñanza aprendizaje y la evaluación de las estrategias
metodológicas para la práctica profesional, las respuestas fueron exactamente iguales. El 100%
mencionó que casi nunca existe una evaluación del desempeño de forma directa y con
especificaciones.
Cabe mencionar que no es lo mismo una revisión áulica que una evaluación de
desempeño. No obstante, la casi nula evaluación hace poco competitiva la labor docente.
Chiavenato (2009) indica que las instituciones funcionan cuando todos cumplen con sus
actividades y una forma de comprobarlo es la evaluación de desempeño.
La institución educativa MADENA enfrenta un desafío significativo en cuanto a los
cambios necesarios en su gestión directiva y escolar para mejorar la calidad educativa. Ignorar o
evadir estos cambios sería omitir aspectos cruciales que podrían acarrear consecuencias adversas
para la institución en el futuro. Asimismo, se destaca que la institución, hace un tiempo atrás,
comenzó un proceso de cambio en diferentes aspectos de la gestión, que pueden ser investigados
y debatidos por los directivos, docentes, estudiantes que forman parte del colegio.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos permiten establecer que la gestión directiva en la institución
educativa presenta importantes debilidades, especialmente en cuanto al acompañamiento y apoyo
a los docentes. Estos hallazgos subrayan la importancia de un liderazgo efectivo que no solo se
limite a la planificación de actividades, sino que garantice su adecuada implementación,
organización y seguimiento. Tal como se ha evidenciado, la falta de un enfoque claro en los
"procesos de apoyo y acompañamiento pedagógico" tiene repercusiones directas en la calidad
educativa y en el cumplimiento de los estándares institucionales. En este sentido, se coincide con
Chiavenato (2009), quien enfatiza que la eficacia institucional se alcanza cuando las personas se
empoderan de sus funciones, un aspecto que no se evidencia en los resultados de esta
investigación.
Una reflexión crítica radica en la comparación entre los estándares de gestión escolar y
los de gestión directiva. Mientras que en el primero se prioriza la presentación de documentos, en
el segundo se resalta la práctica. Sin embargo, se observa que la ética profesional del directivo
juega un papel determinante en el cumplimiento real de estos estándares, dado que la simple
entrega de documentos, como matrices de cumplimiento, puede no reflejar el estado real de la
institución. Este análisis señala la necesidad de generar estándares que alineen la ética, la
documentación y la práctica efectiva, aspecto que Aguirre (2019) también destaca al proponer un
enfoque estructurado en los procesos de gestión: planificar, organizar, dirigir y ejecutar.
Otro aspecto fundamental que emerge de la discusión es la escasa gestión de
oportunidades de capacitación para el personal docente, un factor esencial para el desarrollo
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profesional y la mejora continua. Si bien se exige a los docentes que se mantengan actualizados,
la responsabilidad del directivo en promover y organizar actividades de formación no se está
cumpliendo de manera adecuada. Además, se observa una carencia en el monitoreo y evaluación
pedagógica, lo que compromete aún más la eficacia de la gestión directiva.
En este contexto, el rol del directivo en la identificación y aprovechamiento del talento
humano dentro de la institución resulta crítico. La delegación efectiva de responsabilidades,
acompañada de un seguimiento constante, permite optimizar los recursos humanos y fortalecer el
proceso de enseñanza-aprendizaje. El reconocimiento de las capacidades del personal, tal como
se plantea en esta investigación, es indispensable para mejorar la gestión educativa y garantizar
la calidad en los resultados.
Lo cual, cabe destacar que los propios directivos, al responder el cuestionario,
reconocieron la necesidad de mejorar en áreas clave como la planificación, organización y
gestión. Este reconocimiento refuerza la idea de que una autocrítica constructiva es el primer paso
hacia el fortalecimiento de la gestión directiva y, en consecuencia, hacia una mejora integral de
la calidad educativa en la institución.
Además de los aspectos mencionados, este estudio aporta una novedad científica al
vincular de manera directa la gestión directiva con el apoyo pedagógico y su impacto en la calidad
educativa. Lo controversial de los resultados radica en la discrepancia entre las expectativas
institucionales y la realidad observada en las prácticas directivas, lo cual plantea una cuestión
clave: ¿cómo puede lograrse una gestión eficiente si los propios directivos no reciben la formación
adecuada o no cumplen con los estándares establecidos? Esta investigación abre una nueva
perspectiva teórica al proponer que, más allá de la planificación y documentación, la gestión
directiva debe centrarse en la práctica ética y en la interacción efectiva con la comunidad
educativa.
En términos de aplicaciones prácticas, los hallazgos sugieren que la implementación de
procesos de monitoreo constante y acompañamiento pedagógico no solo es deseable, sino
imprescindible para mejorar los resultados académicos y el bienestar institucional. Este enfoque
puede ser adoptado por otras instituciones que enfrenten desafíos similares, lo que demuestra la
pertinencia de este trabajo en el campo de la gestión educativa. En relación con la línea de
investigación, este estudio se alinea con los debates contemporáneos sobre liderazgo educativo,
eficiencia institucional y mejora continua, proporcionando una base sólida para futuros estudios
sobre cómo optimizar la gestión directiva en contextos de recursos limitados o con carencias
estructurales.
CONCLUSIONES
El estudio descriptivo del análisis de la calidad educativa en la gestión escolar con la
encuesta aplicada a los docentes y directivos del colegio MADENA permite llegar a las siguientes
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conclusiones en relación con la discusión lo cual expone detalladamente las limitaciones
observadas en la gestión directiva, como la falta de acompañamiento a los docentes, la
planificación deficiente y la baja efectividad en la implementación de los planes escolares. Se
identificaron, asimismo, problemas en el manejo del tiempo y los recursos, los cuales impiden el
cumplimiento adecuado de los objetivos institucionales, afectando negativamente la calidad
educativa.
La discusión también subraya la falta de conexión entre la teoría y la práctica en la gestión
directiva, señalando que, si bien existen documentos y planes, estos no se aplican de manera
eficiente. Esto pone en evidencia una brecha crítica entre lo que se presenta formalmente y lo que
se implementa en la realidad cotidiana de la institución. Los resultados sugieren que los directivos
no solo deben ser responsables de cumplir con la planificación formal, sino también de asegurar
que esta se traduzca en mejoras tangibles en los procesos de enseñanza-aprendizaje y en el
acompañamiento pedagógico que ofrecen a los docentes.
Otro aspecto clave tratado en la discusión es la necesidad de una mayor regularización en
las evaluaciones de desempeño docente, que hasta el momento no han sido suficientes para
detectar ni corregir las deficiencias en las metodologías pedagógicas. La falta de seguimiento
adecuado a los docentes ha limitado su capacidad para mejorar sus estrategias y adaptarlas a las
necesidades de los estudiantes, lo cual también afecta la calidad educativa general de la
institución.
La discusión, por lo tanto, ya ha abordado las perspectivas teóricas necesarias,
mencionando autores como Aguirre y Chiavenato, que aportan una base sólida para entender
cómo mejorar la gestión educativa. Además, se propone la reestructuración de los estándares de
calidad educativa para que se adapten mejor a las particularidades de cada institución, en lugar de
aplicar los mismos componentes de manera uniforme en todas las áreas.
En síntesis, la discusión responde plenamente a las preguntas de investigación y a los
objetivos planteados, ofreciendo interpretaciones claras y detalladas. Por tanto, la inclusión de un
apartado específico de conclusiones no resulta esencial, ya que la reflexión crítica sobre los
resultados se ha integrado efectivamente en el cuerpo de la discusión.
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