Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2138
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i1.731
Influencia de la gestión de recursos humanos en la
productividad del personal de la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército
Influence of human resources management on the productivity of the personnel of the
Army Weapons and Ammunition Factory
Roy Benji Iglesias Aucapiña
benjiglesias@gmail.com
https://orcid.org/0009-0001-4764-0027
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Perú – Lima
Artículo recibido: 10 enero 2025 - Aceptado para publicación: 20 febrero 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
El presente estudio tuvo como objetivo determinar la influencia de la gestión de recursos humanos
en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército durante el año
2023. Metodológicamente, se empleó un diseño no experimental, de tipo aplicado y corte
transversal. La población estuvo conformada por 101 colaboradores, tanto civiles como militares,
quienes fueron analizados en función de las variables establecidas. Se utilizó un cuestionario
estructurado aplicado a través de Google Forms, obteniendo un coeficiente Alfa de Cronbach de
0.925 para la gestión de recursos humanos y 0.951 para la productividad del personal, lo que
indica una alta confiabilidad. La validez del contenido fue confirmada mediante juicio de
expertos. Los resultados reflejan que existe una relación positiva de intensidad media entre la
gestión de recursos humanos y la productividad del personal, con un coeficiente de Pearson de
0.666. Esto confirma que una gestión eficiente del talento humano contribuye significativamente
al incremento del desempeño y la eficiencia laboral dentro de la organización.
Palabras clave: gestión de recursos humanos, productividad, eficiencia, desempeño
laboral
ABSTRACT
The objective of this study was to determine the influence of human resources management on
the productivity of personnel at the Army Weapons and Ammunition Factory during the year
2023. Methodological, a non-experimental, applied, cross-sectional design was used. The
population was made up of 101 collaborators, both civil and military, who were analyzed based
on the established variables. A structured questionnaire applied through Google Forms was used,
obtaining a Cronbach's Alpha coefficient of 0.925 for human resources management and 0.951
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2139
for staff productivity, indicating high reliability. The validity of the content was confirmed by
expert judgment. The results reflect that there is a positive relationship of medium intensity
between human resource management and staff productivity, with a Pearson coefficient of 0.666.
This confirms that efficient human talent management contributes significantly to increasing
performance and work efficiency within the organization.
Keywords: human resource management, productivity, efficiency, job performance
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
for staff productivity, indicating high reliability. The validity of the content was confirmed by
expert judgment. The results reflect that there is a positive relationship of medium intensity
between human resource management and staff productivity, with a Pearson coefficient of 0.666.
This confirms that efficient human talent management contributes significantly to increasing
performance and work efficiency within the organization.
Keywords: human resource management, productivity, efficiency, job performance
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2140
INTRODUCCIÓN
A nivel mundial, aún persisten diferencias en la productividad del personal militar, las
cuales están influenciadas por una estructura jerárquica rígida y un modelo de gestión tradicional
(Reinhard, 2021). En el Ejército, este enfoque autoritario sigue siendo predominante debido a su
estricta institucionalidad. No obstante, la gestión de recursos humanos desempeña un papel
fundamental en el desarrollo del personal, ya que busca potenciar sus capacidades y maximizar
su contribución al logro de los objetivos institucionales (Romero, 2023).
Asimismo, las Fuerzas Armadas deben estar preparadas para participar con éxito en
diversas misiones, que van desde el apoyo a la paz hasta la intervención en conflictos bélicos.
Para ello, es esencial que sean más profesionales, ágiles y adaptables, además de contar con un
equipamiento adecuado, entrenamiento especializado y un sólido respaldo logístico que les
permita operar de manera eficiente en distintos escenarios (Alfonso, 2023).
En Mozambique, la productividad laboral en el ámbito castrense muestra deficiencias tanto
en el personal militar como en los trabajadores civiles. Para el 53.6% de los empleados y el 20.6%
de los civiles, las oportunidades de crecimiento profesional, la estabilidad laboral y la integración
en la organización son aspectos regulares. Sin embargo, el predominio de un estilo de gestión
autoritario genera un alto nivel de insatisfacción, afectando al 69.8% del personal (Sabonete et
al., 2021).
En el norte de Chipre, el enfoque autoritario en la gestión de recursos humanos dentro de
las Fuerzas Armadas tiene un impacto negativo en la productividad laboral, afectando al 62.4%
del personal. Esta situación limita el desempeño de la organización, reduciendo su eficacia y
eficiencia en el cumplimiento de sus funciones (Kılıç & Uludağ, 2021).
Investigaciones en Estados Unidos sobre la gestión del talento de los veteranos militares
destacan que sus habilidades y actitudes se alinean con las exigencias de estructuras organizativas
jerárquicas. Sin embargo, estas mismas estructuras restringen hasta en un 20% la plena utilización
de su potencial, afectando su desempeño y productividad (González & Simpson, 2021).
En América Latina las instituciones militares son organizaciones jerárquicas o verticales y
la gestión de los recursos humanos se estructuran bajo el principio de una distribución desigual
del poder, donde los administradores concentran la mayor autoridad, mientras que los trabajadores
tienen una limitada capacidad de decisión. No obstante, esta filosofía es indispensable en
contextos de combate, pero menos efectiva en el entorno laboral (Terlato, 2019).
Por otra parte, en Colombia, el modelo de gestión laboral en las Fuerzas Armadas impone
condiciones de trabajo, salarios y beneficios sin posibilidad de negociación, debido a las estrictas
restricciones para el personal militar. Esta rigidez limita la productividad y dificulta la eficiencia
y eficacia en el cumplimiento de sus funciones, evidenciando la necesidad de un enfoque más
flexible y equitativo (Miranda, 2025).
INTRODUCCIÓN
A nivel mundial, aún persisten diferencias en la productividad del personal militar, las
cuales están influenciadas por una estructura jerárquica rígida y un modelo de gestión tradicional
(Reinhard, 2021). En el Ejército, este enfoque autoritario sigue siendo predominante debido a su
estricta institucionalidad. No obstante, la gestión de recursos humanos desempeña un papel
fundamental en el desarrollo del personal, ya que busca potenciar sus capacidades y maximizar
su contribución al logro de los objetivos institucionales (Romero, 2023).
Asimismo, las Fuerzas Armadas deben estar preparadas para participar con éxito en
diversas misiones, que van desde el apoyo a la paz hasta la intervención en conflictos bélicos.
Para ello, es esencial que sean más profesionales, ágiles y adaptables, además de contar con un
equipamiento adecuado, entrenamiento especializado y un sólido respaldo logístico que les
permita operar de manera eficiente en distintos escenarios (Alfonso, 2023).
En Mozambique, la productividad laboral en el ámbito castrense muestra deficiencias tanto
en el personal militar como en los trabajadores civiles. Para el 53.6% de los empleados y el 20.6%
de los civiles, las oportunidades de crecimiento profesional, la estabilidad laboral y la integración
en la organización son aspectos regulares. Sin embargo, el predominio de un estilo de gestión
autoritario genera un alto nivel de insatisfacción, afectando al 69.8% del personal (Sabonete et
al., 2021).
En el norte de Chipre, el enfoque autoritario en la gestión de recursos humanos dentro de
las Fuerzas Armadas tiene un impacto negativo en la productividad laboral, afectando al 62.4%
del personal. Esta situación limita el desempeño de la organización, reduciendo su eficacia y
eficiencia en el cumplimiento de sus funciones (Kılıç & Uludağ, 2021).
Investigaciones en Estados Unidos sobre la gestión del talento de los veteranos militares
destacan que sus habilidades y actitudes se alinean con las exigencias de estructuras organizativas
jerárquicas. Sin embargo, estas mismas estructuras restringen hasta en un 20% la plena utilización
de su potencial, afectando su desempeño y productividad (González & Simpson, 2021).
En América Latina las instituciones militares son organizaciones jerárquicas o verticales y
la gestión de los recursos humanos se estructuran bajo el principio de una distribución desigual
del poder, donde los administradores concentran la mayor autoridad, mientras que los trabajadores
tienen una limitada capacidad de decisión. No obstante, esta filosofía es indispensable en
contextos de combate, pero menos efectiva en el entorno laboral (Terlato, 2019).
Por otra parte, en Colombia, el modelo de gestión laboral en las Fuerzas Armadas impone
condiciones de trabajo, salarios y beneficios sin posibilidad de negociación, debido a las estrictas
restricciones para el personal militar. Esta rigidez limita la productividad y dificulta la eficiencia
y eficacia en el cumplimiento de sus funciones, evidenciando la necesidad de un enfoque más
flexible y equitativo (Miranda, 2025).
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2141
La misma perspectiva, sigue la Institución Militar en el Perú, ha mantenido históricamente
una estructura jerárquica y disciplinaria enfocada en el control y la autoridad en cuanto a los
recursos humanos que dirige. Sin embargo, desde el 2021 las Fuerzas Armadas peruanas han
reconocido la necesidad de adaptarse a los desafíos contemporáneos, impulsados por la
globalización y la evolución de los sistemas de trabajo. Este reconocimiento ha llevado a la
implementación de nuevas estrategias y procedimientos destinados a enfrentar amenazas
emergentes y a proporcionar oportunidades de crecimiento profesional con la finalidad de
potenciar la productividad de sus miembros (Alcántara, 2022).
Si bien muchas organizaciones han logrado asimilar en la modernidad cambios de manera
rápida y efectiva en la gestión del recurso humano. Las Fuerzas Armadas, debido a su arraigada
tradición disciplinaria, han enfrentado mayores dificultades para mantenerse al ritmo de estas
transformaciones (Arenas, 2023).
Por lo tanto, a pesar de los esfuerzos por modernizar los procesos y mejorar las condiciones
laborales, la rigidez estructural y la disciplina propia de la institución hoy día, existen desafíos
para una gestión eficiente del talento humano y un equilibrio entre la normativa militar y
estrategias de gestión más dinámicas que fomenten el desarrollo profesional, la motivación y el
compromiso del personal, elementos clave para optimizar la productividad y garantizar un
desempeño eficiente dentro de la organización (Orrego, 2024).
Este estudio se justifica porque existe una necesidad de comprender la gestión de recursos
humanos y la productividad del trabajador en el entorno de la empresa militar donde la disciplina
y la estructura jerárquica son esenciales; además, es clave identificar estrategias que permitan
optimizar el desempeño sin afectar la organización militar. Analizar esta relación contribuirá a
mejorar la eficiencia operativa y el bienestar del personal, promoviendo un equilibrio entre
exigencia y motivación. Los hallazgos podrán servir de base para fortalecer las políticas de gestión
y generar un impacto positivo en la institución.
Razonablemente la relevancia radica en que, en un mundo en constante evolución, donde
la modernización y la transformación digital redefinen los modelos de gestión, la Fábrica de
Armas y Municiones del Ejército no puede permanecer ajena a estos cambios, pues una gestión
de recursos humanos eficiente es indispensable para potenciar la productividad y la innovación.
En este sentido, la adaptación de estrategias modernas a un entorno tradicionalmente rígido
permitirá mejorar el desempeño del personal sin comprometer la disciplina institucional. Este
análisis no solo beneficiará a la organización, sino que también aportará conocimientos aplicables
a otras instituciones con estructuras similares.
Investigaciones internacionales, como la de Vallejo y Calderón (2023), en Ecuador,
resaltan que una gestión eficiente del talento humano es fundamental para el éxito las
organizaciones. Sus hallazgos evidencian que, al implementar estrategias adecuadas, las empresas
La misma perspectiva, sigue la Institución Militar en el Perú, ha mantenido históricamente
una estructura jerárquica y disciplinaria enfocada en el control y la autoridad en cuanto a los
recursos humanos que dirige. Sin embargo, desde el 2021 las Fuerzas Armadas peruanas han
reconocido la necesidad de adaptarse a los desafíos contemporáneos, impulsados por la
globalización y la evolución de los sistemas de trabajo. Este reconocimiento ha llevado a la
implementación de nuevas estrategias y procedimientos destinados a enfrentar amenazas
emergentes y a proporcionar oportunidades de crecimiento profesional con la finalidad de
potenciar la productividad de sus miembros (Alcántara, 2022).
Si bien muchas organizaciones han logrado asimilar en la modernidad cambios de manera
rápida y efectiva en la gestión del recurso humano. Las Fuerzas Armadas, debido a su arraigada
tradición disciplinaria, han enfrentado mayores dificultades para mantenerse al ritmo de estas
transformaciones (Arenas, 2023).
Por lo tanto, a pesar de los esfuerzos por modernizar los procesos y mejorar las condiciones
laborales, la rigidez estructural y la disciplina propia de la institución hoy día, existen desafíos
para una gestión eficiente del talento humano y un equilibrio entre la normativa militar y
estrategias de gestión más dinámicas que fomenten el desarrollo profesional, la motivación y el
compromiso del personal, elementos clave para optimizar la productividad y garantizar un
desempeño eficiente dentro de la organización (Orrego, 2024).
Este estudio se justifica porque existe una necesidad de comprender la gestión de recursos
humanos y la productividad del trabajador en el entorno de la empresa militar donde la disciplina
y la estructura jerárquica son esenciales; además, es clave identificar estrategias que permitan
optimizar el desempeño sin afectar la organización militar. Analizar esta relación contribuirá a
mejorar la eficiencia operativa y el bienestar del personal, promoviendo un equilibrio entre
exigencia y motivación. Los hallazgos podrán servir de base para fortalecer las políticas de gestión
y generar un impacto positivo en la institución.
Razonablemente la relevancia radica en que, en un mundo en constante evolución, donde
la modernización y la transformación digital redefinen los modelos de gestión, la Fábrica de
Armas y Municiones del Ejército no puede permanecer ajena a estos cambios, pues una gestión
de recursos humanos eficiente es indispensable para potenciar la productividad y la innovación.
En este sentido, la adaptación de estrategias modernas a un entorno tradicionalmente rígido
permitirá mejorar el desempeño del personal sin comprometer la disciplina institucional. Este
análisis no solo beneficiará a la organización, sino que también aportará conocimientos aplicables
a otras instituciones con estructuras similares.
Investigaciones internacionales, como la de Vallejo y Calderón (2023), en Ecuador,
resaltan que una gestión eficiente del talento humano es fundamental para el éxito las
organizaciones. Sus hallazgos evidencian que, al implementar estrategias adecuadas, las empresas
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2142
no solo pueden mejorar su productividad, sino también responder de manera efectiva a los
cambios y desafíos del entorno empresarial.
De modo similar, Villalobos (2023) en su estudio en Costa Rica, determinó que una gestión
eficiente del talento humano contribuye significativamente al aumento de la productividad
empresarial. Destacó que la motivación del personal es un factor clave para impulsar el
desempeño, especialmente en entornos organizacionales donde los colaboradores buscan
equilibrar su satisfacción personal con el logro de metas y objetivos profesionales.
Por otra parte, otro estudio realizado en Ecuador por Díaz y Quintana (2021) destacan que
la gestión del capital humano es un pilar fundamental en la productividad laboral, influyendo
tanto en su crecimiento como en sus posibles limitaciones. Sus hallazgos señalan que una
adecuada gestión del talento humano no solo optimiza el desempeño individual, sino que también
fortalece la competitividad organizacional en un mercado cada vez más exigente.
De modo similar, la investigación de Rodríguez (2022) pudo identificar que la
productividad laboral está influenciada por diversos factores implícitos en la gestión del talento
humano, los cuales inciden directamente en el desempeño de los trabajadores. Entre estos factores
se encuentran la formación, desarrollo de competencias, clima organizacional, motivación,
liderazgo, comunicación interna y las oportunidades de crecimiento dentro de la empresa. Aunque
las estrategias de gestión buscan optimizar la productividad, su impacto es difícil de cuantificar,
ya que gran parte de sus efectos se manifiestan en el conocimiento adquirido, las habilidades
desarrolladas y el compromiso de los empleados con la organización.
En el contexto nacional, diversas investigaciones han abordado la gestión del talento
humano y su impacto en la productividad laboral, entre ellas destacan, Zela et al. (2024)
implementaron la meritocracia como estrategia de gestión del capital humano y encontraron que
esta influye significativamente en el aumento de la productividad laboral. Los resultados del
estudio revelaron que, a medida que se aplican criterios meritocráticos en los procesos de
selección y promoción del personal, la productividad de los trabajadores mejora en un 66.3%.
Por otra parte, Jinez y Choque (2023), demostraron que la gestión de recursos humanos
influye de manera positiva y significativa en la productividad laboral. Su estudio encontró un
nivel de productividad y gestión de recursos humanos superior al 50%, los resultados reflejan que
las empresas que optimizan estos procesos logran un impacto favorable en su desempeño. Por lo
tanto, la adecuada administración del talento humano mejora la participación, el trabajo en equipo
y, en consecuencia, el rendimiento organizacional.
Paralelamente, Casavilca et al. (2023) identificaron una fuerte relación entre la gestión
del recurso humano y productividad laboral, con una correlación positiva alta de Rho de
Spearman= 0.757. Sin embargo, su estudio evidenció deficiencias en el proceso de reclutamiento,
selección y capacitación del personal, lo que afecta la productividad y genera dificultades de
adaptación en los nuevos empleados.
no solo pueden mejorar su productividad, sino también responder de manera efectiva a los
cambios y desafíos del entorno empresarial.
De modo similar, Villalobos (2023) en su estudio en Costa Rica, determinó que una gestión
eficiente del talento humano contribuye significativamente al aumento de la productividad
empresarial. Destacó que la motivación del personal es un factor clave para impulsar el
desempeño, especialmente en entornos organizacionales donde los colaboradores buscan
equilibrar su satisfacción personal con el logro de metas y objetivos profesionales.
Por otra parte, otro estudio realizado en Ecuador por Díaz y Quintana (2021) destacan que
la gestión del capital humano es un pilar fundamental en la productividad laboral, influyendo
tanto en su crecimiento como en sus posibles limitaciones. Sus hallazgos señalan que una
adecuada gestión del talento humano no solo optimiza el desempeño individual, sino que también
fortalece la competitividad organizacional en un mercado cada vez más exigente.
De modo similar, la investigación de Rodríguez (2022) pudo identificar que la
productividad laboral está influenciada por diversos factores implícitos en la gestión del talento
humano, los cuales inciden directamente en el desempeño de los trabajadores. Entre estos factores
se encuentran la formación, desarrollo de competencias, clima organizacional, motivación,
liderazgo, comunicación interna y las oportunidades de crecimiento dentro de la empresa. Aunque
las estrategias de gestión buscan optimizar la productividad, su impacto es difícil de cuantificar,
ya que gran parte de sus efectos se manifiestan en el conocimiento adquirido, las habilidades
desarrolladas y el compromiso de los empleados con la organización.
En el contexto nacional, diversas investigaciones han abordado la gestión del talento
humano y su impacto en la productividad laboral, entre ellas destacan, Zela et al. (2024)
implementaron la meritocracia como estrategia de gestión del capital humano y encontraron que
esta influye significativamente en el aumento de la productividad laboral. Los resultados del
estudio revelaron que, a medida que se aplican criterios meritocráticos en los procesos de
selección y promoción del personal, la productividad de los trabajadores mejora en un 66.3%.
Por otra parte, Jinez y Choque (2023), demostraron que la gestión de recursos humanos
influye de manera positiva y significativa en la productividad laboral. Su estudio encontró un
nivel de productividad y gestión de recursos humanos superior al 50%, los resultados reflejan que
las empresas que optimizan estos procesos logran un impacto favorable en su desempeño. Por lo
tanto, la adecuada administración del talento humano mejora la participación, el trabajo en equipo
y, en consecuencia, el rendimiento organizacional.
Paralelamente, Casavilca et al. (2023) identificaron una fuerte relación entre la gestión
del recurso humano y productividad laboral, con una correlación positiva alta de Rho de
Spearman= 0.757. Sin embargo, su estudio evidenció deficiencias en el proceso de reclutamiento,
selección y capacitación del personal, lo que afecta la productividad y genera dificultades de
adaptación en los nuevos empleados.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2143
Igualmente, Gutiérrez et al. (2021) evidenciaron que una gestión efectiva del talento
humano no solo fortalece las competencias y el conocimiento de los trabajadores, sino que
también fomenta la creatividad, el compromiso y la productividad dentro de la organización.
Según los hallazgos del estudio, el 93.48% de los empleados perciben una adecuada gestión del
recurso humano, mientras que la productividad alcanzó un 82.3%. Sin embargo, la falta de
oportunidades de ascenso es una debilidad dentro de la Institución Militar Central, lo que impacta
en el desarrollo profesional y la satisfacción laboral.
Asimismo, Álvarez (2021) indica como producto de su estudio que en el Perú la gestión
del talento humano ha adoptado el reconocimiento como una herramienta clave para impulsar el
desempeño laboral y fortalecer el compromiso de los trabajadores con la organización. Sin
embargo, el país enfrenta una crisis en la retención de talento, con una pérdida anual de
aproximadamente el 30% de los empleados en las empresas. Además, halló como principales
factores que influyen en esta rotación se encuentran un clima laboral deficiente, la falta de
motivación y la escasez de incentivos y reconocimientos, que no necesariamente deben ser
monetarios, sino adaptados a las necesidades individuales de cada trabajador. Por lo tanto, la
ausencia de oportunidades de capacitación limita la productividad de los colaboradores.
Teorías fundamentales de la gestión de recursos humanos
A lo largo del tiempo, diversas teorías han buscado explicar la relación entre la gestión del
capital humano y la productividad laboral, sentando las bases para el desarrollo de estrategias
efectivas en las organizaciones (Moreno, 2022). En este sentido, enfoques como la teoría de
D'Alessio, Fischman y Maxwell destacan la importancia de la estrategia, la ética y el liderazgo en
la motivación del equipo de trabajo y permite fortalecer la gestión de recursos humanos,
promoviendo un ambiente de trabajo dinámico y alineado con las demandas del entorno
organizacional que encuadra en el contexto de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército
(Nava,2024).
Fundamentalmente, Fernando D'Alessio enfatiza que la planificación estratégica en la
gestión de recursos humanos debe ser un proceso inclusivo, donde todos los miembros de la
organización participen activamente en la elaboración de los planes. Esta colaboración asegura
que cada empleado se sienta parte integral de la estrategia, fomentando un sentido de pertenencia
y compromiso hacia los objetivos comunes. Al involucrar al personal en la planificación, se
promueve una cultura organizacional cohesionada, donde las metas individuales y colectivas
están alineadas, potenciando así el desarrollo y la eficiencia de la empresa (Senclier y Valderrama,
2024).
De hecho, Noriega y Farfán (2024) respaldan la gestión del recurso humano basada en la
planificación estratégica, resaltando su importancia para optimizar las actividades empresariales,
alcanzar los objetivos organizacionales y mejorar la productividad de los empleados.
Igualmente, Gutiérrez et al. (2021) evidenciaron que una gestión efectiva del talento
humano no solo fortalece las competencias y el conocimiento de los trabajadores, sino que
también fomenta la creatividad, el compromiso y la productividad dentro de la organización.
Según los hallazgos del estudio, el 93.48% de los empleados perciben una adecuada gestión del
recurso humano, mientras que la productividad alcanzó un 82.3%. Sin embargo, la falta de
oportunidades de ascenso es una debilidad dentro de la Institución Militar Central, lo que impacta
en el desarrollo profesional y la satisfacción laboral.
Asimismo, Álvarez (2021) indica como producto de su estudio que en el Perú la gestión
del talento humano ha adoptado el reconocimiento como una herramienta clave para impulsar el
desempeño laboral y fortalecer el compromiso de los trabajadores con la organización. Sin
embargo, el país enfrenta una crisis en la retención de talento, con una pérdida anual de
aproximadamente el 30% de los empleados en las empresas. Además, halló como principales
factores que influyen en esta rotación se encuentran un clima laboral deficiente, la falta de
motivación y la escasez de incentivos y reconocimientos, que no necesariamente deben ser
monetarios, sino adaptados a las necesidades individuales de cada trabajador. Por lo tanto, la
ausencia de oportunidades de capacitación limita la productividad de los colaboradores.
Teorías fundamentales de la gestión de recursos humanos
A lo largo del tiempo, diversas teorías han buscado explicar la relación entre la gestión del
capital humano y la productividad laboral, sentando las bases para el desarrollo de estrategias
efectivas en las organizaciones (Moreno, 2022). En este sentido, enfoques como la teoría de
D'Alessio, Fischman y Maxwell destacan la importancia de la estrategia, la ética y el liderazgo en
la motivación del equipo de trabajo y permite fortalecer la gestión de recursos humanos,
promoviendo un ambiente de trabajo dinámico y alineado con las demandas del entorno
organizacional que encuadra en el contexto de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército
(Nava,2024).
Fundamentalmente, Fernando D'Alessio enfatiza que la planificación estratégica en la
gestión de recursos humanos debe ser un proceso inclusivo, donde todos los miembros de la
organización participen activamente en la elaboración de los planes. Esta colaboración asegura
que cada empleado se sienta parte integral de la estrategia, fomentando un sentido de pertenencia
y compromiso hacia los objetivos comunes. Al involucrar al personal en la planificación, se
promueve una cultura organizacional cohesionada, donde las metas individuales y colectivas
están alineadas, potenciando así el desarrollo y la eficiencia de la empresa (Senclier y Valderrama,
2024).
De hecho, Noriega y Farfán (2024) respaldan la gestión del recurso humano basada en la
planificación estratégica, resaltando su importancia para optimizar las actividades empresariales,
alcanzar los objetivos organizacionales y mejorar la productividad de los empleados.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2144
De igual forma, Villa et al., (2024) concuerdan que la planificación estratégica y los estilos
de gestión influyen en las organizaciones durante situaciones de crisis. Señalan que una dirección
bien estructurada permite una mejor gestión en momentos de incertidumbre. Además, enfatizan
la importancia de la preparación y la adaptabilidad en la gestión de recursos humanos, subrayando
que las organizaciones con un enfoque estratégico serán más proactivas ante las crisis. También
resaltan la necesidad de capacitar a los empleados no solo en los efectos de una crisis, sino también
en cómo adaptarse a los cambios antes, durante y después de estos eventos.
No obstante, la teoría de David Fischman resalta la importancia de un liderazgo
fundamentado en valores éticos y en el desarrollo personal para una gestión efectiva del capital
humano. Este enfoque promueve una cultura organizacional que prioriza el bienestar y
crecimiento de sus miembros, fomentando un ambiente de confianza y compromiso (Coila et al.,
2022). Al mismo tiempo, la implementación de este tipo de liderazgo requiere una transformación
cultural dentro de la organización, donde se promueva la participación activa y se valoren las
aportaciones de cada miembro. Este cambio cultural es esencial para adaptarse a las demandas
actuales y asegurar la sostenibilidad y éxito a largo plazo (Fischman, 2017).
Sobre la base de la teoría de gestión de Maxwell se enfatiza la importancia del
empoderamiento y la inspiración en la gestión del recurso humano de manera humanizada.
Maxwell sostiene que un liderazgo efectivo se basa en la influencia y en la capacidad de
desarrollar a otros líderes dentro de la organización. Destaca que solo los líderes seguros de sí
mismos otorgan poder a los demás, fomentando así un entorno de confianza y crecimiento mutuo
(Piguave y Vegas, 2021).
Además, los líderes de RR. HH deben cubrir la necesidad de que los equipos de trabajo
estén basados en un espíritu de humanidad. Esto implica crear una cultura organizacional que
promueva el aprendizaje en equipo y el coaching, elementos esenciales para el desarrollo de
habilidades y el empoderamiento de los empleados cimentados en estructuras más planas y menos
jerárquicas (Amezcua et al, 2019).
Teorías de productividad laboral
La productividad laboral es un tema central en la economía y la gestión empresarial, y
teóricos como Edwin Locke y Víctor Vroom han aportado perspectivas valiosas en los últimos
años. En el contexto de una institución militar, es fundamental implementar teorías de
productividad laboral que promuevan la motivación y el rendimiento del personal (Infante, 2021).
En referencia a la teoría de la fijación de metas de Edwin Locke sostiene que establecer metas
claras y desafiantes mejora el rendimiento de los individuos. Locke identificó cinco principios
clave para la fijación efectiva de objetivos: claridad, desafío, compromiso, retroalimentación y
complejidad de la tarea. Aplicar estos principios en el entorno militar implica definir objetivos
específicos y medibles para el personal, asegurando que comprendan claramente las expectativas
y se sientan motivados para alcanzarlas (Sonda et al., 2024).
De igual forma, Villa et al., (2024) concuerdan que la planificación estratégica y los estilos
de gestión influyen en las organizaciones durante situaciones de crisis. Señalan que una dirección
bien estructurada permite una mejor gestión en momentos de incertidumbre. Además, enfatizan
la importancia de la preparación y la adaptabilidad en la gestión de recursos humanos, subrayando
que las organizaciones con un enfoque estratégico serán más proactivas ante las crisis. También
resaltan la necesidad de capacitar a los empleados no solo en los efectos de una crisis, sino también
en cómo adaptarse a los cambios antes, durante y después de estos eventos.
No obstante, la teoría de David Fischman resalta la importancia de un liderazgo
fundamentado en valores éticos y en el desarrollo personal para una gestión efectiva del capital
humano. Este enfoque promueve una cultura organizacional que prioriza el bienestar y
crecimiento de sus miembros, fomentando un ambiente de confianza y compromiso (Coila et al.,
2022). Al mismo tiempo, la implementación de este tipo de liderazgo requiere una transformación
cultural dentro de la organización, donde se promueva la participación activa y se valoren las
aportaciones de cada miembro. Este cambio cultural es esencial para adaptarse a las demandas
actuales y asegurar la sostenibilidad y éxito a largo plazo (Fischman, 2017).
Sobre la base de la teoría de gestión de Maxwell se enfatiza la importancia del
empoderamiento y la inspiración en la gestión del recurso humano de manera humanizada.
Maxwell sostiene que un liderazgo efectivo se basa en la influencia y en la capacidad de
desarrollar a otros líderes dentro de la organización. Destaca que solo los líderes seguros de sí
mismos otorgan poder a los demás, fomentando así un entorno de confianza y crecimiento mutuo
(Piguave y Vegas, 2021).
Además, los líderes de RR. HH deben cubrir la necesidad de que los equipos de trabajo
estén basados en un espíritu de humanidad. Esto implica crear una cultura organizacional que
promueva el aprendizaje en equipo y el coaching, elementos esenciales para el desarrollo de
habilidades y el empoderamiento de los empleados cimentados en estructuras más planas y menos
jerárquicas (Amezcua et al, 2019).
Teorías de productividad laboral
La productividad laboral es un tema central en la economía y la gestión empresarial, y
teóricos como Edwin Locke y Víctor Vroom han aportado perspectivas valiosas en los últimos
años. En el contexto de una institución militar, es fundamental implementar teorías de
productividad laboral que promuevan la motivación y el rendimiento del personal (Infante, 2021).
En referencia a la teoría de la fijación de metas de Edwin Locke sostiene que establecer metas
claras y desafiantes mejora el rendimiento de los individuos. Locke identificó cinco principios
clave para la fijación efectiva de objetivos: claridad, desafío, compromiso, retroalimentación y
complejidad de la tarea. Aplicar estos principios en el entorno militar implica definir objetivos
específicos y medibles para el personal, asegurando que comprendan claramente las expectativas
y se sientan motivados para alcanzarlas (Sonda et al., 2024).
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2145
Al mismo tiempo, la teoría de la expectativa de Vroom sostiene que la motivación depende
de la percepción de que el esfuerzo llevará a un desempeño exitoso y que este será recompensado
de manera significativa. Se fundamenta en tres elementos: expectativa, instrumentalidad y
valencia. Por lo tanto, para fortalecer la motivación, es esencial que el personal perciba una
conexión clara entre su esfuerzo, el éxito en sus tareas y las recompensas obtenidas. Alinear estas
expectativas con los objetivos institucionales y garantizar recompensas significativas fomenta una
fuerza laboral más comprometida y eficiente (Manrique et al., 2021).
Gestión de los recursos humanos
Según, Castro (2021) comprende un conjunto de estrategias y acciones orientadas a
potenciar el talento dentro de una organización, va más allá de la simple administración del
personal buscando desarrollar capacidades, mejorar el desempeño laboral y promover un entorno
de trabajo colaborativo. Su propósito es lograr que cada individuo aporte al crecimiento
organizacional, garantizando su bienestar y alineando sus habilidades con los objetivos
estratégicos de la empresa o institución.
En igual forma, se le considera como un proceso integral que abarca la planificación,
desarrollo y evaluación del talento en una organización. Además, se basa en reconocer el valor
humano como un activo clave, fomentando su crecimiento profesional y su aporte al
cumplimiento de metas institucionales. A través de estrategias de capacitación, motivación y
gestión del desempeño, se busca construir un equipo comprometido, eficiente y adaptable a los
desafíos del entorno (Aliaga y Cofré, 2021).
Sobre esta base, la gestión de los recursos humanos de manera humanizada es un enfoque
estratégico que busca equilibrar el cumplimiento de los objetivos organizacionales con el
bienestar y desarrollo de los trabajadores. A través de la provisión, organización, compensación,
desarrollo, mantenimiento y auditoría, se promueve un entorno laboral que valore el talento
humano como un recurso único e irreemplazable. Esta gestión no solo se centra en la
productividad y competitividad empresarial, sino también en la satisfacción, motivación y
crecimiento profesional de los colaboradores, fomentando una cultura organizacional basada en
el respeto, la equidad y la cooperación (Armijos et al., 2019).
En este contexto, la provisión es vista como el proceso mediante el cual la organización
identifica, recluta, selecciona e integra a los empleados más adecuados para cubrir sus necesidades
laborales. Incluye la planificación de la fuerza laboral, la atracción de talento y la contratación de
personal calificado (Rodríguez y Gutiérrez, 2020). La organización contempla la administración
y estructuración de los recursos humanos dentro de la empresa, garantizando que cada trabajador
tenga funciones definidas y que exista una comunicación efectiva. Involucra la asignación de
responsabilidades, la jerarquización de los puestos y la coordinación de las tareas para lograr los
objetivos organizacionales (Chávez et al., 2025).
Al mismo tiempo, la teoría de la expectativa de Vroom sostiene que la motivación depende
de la percepción de que el esfuerzo llevará a un desempeño exitoso y que este será recompensado
de manera significativa. Se fundamenta en tres elementos: expectativa, instrumentalidad y
valencia. Por lo tanto, para fortalecer la motivación, es esencial que el personal perciba una
conexión clara entre su esfuerzo, el éxito en sus tareas y las recompensas obtenidas. Alinear estas
expectativas con los objetivos institucionales y garantizar recompensas significativas fomenta una
fuerza laboral más comprometida y eficiente (Manrique et al., 2021).
Gestión de los recursos humanos
Según, Castro (2021) comprende un conjunto de estrategias y acciones orientadas a
potenciar el talento dentro de una organización, va más allá de la simple administración del
personal buscando desarrollar capacidades, mejorar el desempeño laboral y promover un entorno
de trabajo colaborativo. Su propósito es lograr que cada individuo aporte al crecimiento
organizacional, garantizando su bienestar y alineando sus habilidades con los objetivos
estratégicos de la empresa o institución.
En igual forma, se le considera como un proceso integral que abarca la planificación,
desarrollo y evaluación del talento en una organización. Además, se basa en reconocer el valor
humano como un activo clave, fomentando su crecimiento profesional y su aporte al
cumplimiento de metas institucionales. A través de estrategias de capacitación, motivación y
gestión del desempeño, se busca construir un equipo comprometido, eficiente y adaptable a los
desafíos del entorno (Aliaga y Cofré, 2021).
Sobre esta base, la gestión de los recursos humanos de manera humanizada es un enfoque
estratégico que busca equilibrar el cumplimiento de los objetivos organizacionales con el
bienestar y desarrollo de los trabajadores. A través de la provisión, organización, compensación,
desarrollo, mantenimiento y auditoría, se promueve un entorno laboral que valore el talento
humano como un recurso único e irreemplazable. Esta gestión no solo se centra en la
productividad y competitividad empresarial, sino también en la satisfacción, motivación y
crecimiento profesional de los colaboradores, fomentando una cultura organizacional basada en
el respeto, la equidad y la cooperación (Armijos et al., 2019).
En este contexto, la provisión es vista como el proceso mediante el cual la organización
identifica, recluta, selecciona e integra a los empleados más adecuados para cubrir sus necesidades
laborales. Incluye la planificación de la fuerza laboral, la atracción de talento y la contratación de
personal calificado (Rodríguez y Gutiérrez, 2020). La organización contempla la administración
y estructuración de los recursos humanos dentro de la empresa, garantizando que cada trabajador
tenga funciones definidas y que exista una comunicación efectiva. Involucra la asignación de
responsabilidades, la jerarquización de los puestos y la coordinación de las tareas para lograr los
objetivos organizacionales (Chávez et al., 2025).
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2146
Con respecto a la compensación contempla el sistema de retribución económica y no
económica que una empresa otorga a sus empleados a cambio de su trabajo. Incluye sueldos,
salarios, incentivos, bonificaciones y beneficios como seguro de salud o planes de pensiones. Su
objetivo es atraer, motivar y retener el talento humano (Álvarez, 2020). Por otra parte, el
desarrollo se centra en la formación y capacitación continua de los empleados para potenciar sus
habilidades y competencias. Incluye programas de educación, entrenamiento, planes de carrera y
estrategias de crecimiento profesional que contribuyen tanto al desarrollo del trabajador como al
éxito organizacional (Ruíz et al., 2024).
En cuanto al mantenimiento, se señala como el conjunto de estrategias y políticas
destinadas a retener el talento y garantizar un entorno laboral favorable. Incluye la gestión del
clima organizacional, la prevención de riesgos laborales, el bienestar del personal y la
implementación de medidas que fomenten la estabilidad y satisfacción en el trabajo (Rodríguez y
Delgado, 2020). Además, la auditoría forma parte del proceso de evaluación y control de las
políticas, procedimientos y sistemas de recursos humanos dentro de una organización. Su
propósito es verificar el cumplimiento de normativas, identificar oportunidades de mejora y
garantizar la eficiencia de la gestión del talento, asegurando el alineamiento con los objetivos
estratégicos de la empresa (Pérez y Bolaño, 2023).
Productividad del personal
La productividad es un elemento clave para el crecimiento y la sostenibilidad de cualquier
organización y puede entenderse como la capacidad de generar, mejorar o crear bienes y servicios
de manera eficiente. En este sentido, un alto nivel de productividad no solo implica un mejor uso
de los recursos, sino también una reducción de costos en los procesos de producción (Ramírez et
al., 2022).
En el mismo orden de ideas, también se le relaciona en el ámbito humano con la preparación
y formación de los trabajadores. Evidentemente, el conocimiento y las habilidades del personal
son fundamentales para optimizar su desempeño en el puesto de trabajo (Franco et al., 2021).
Asimismo, la productividad laboral es un indicador clave para evaluar el desempeño de los
trabajadores en sus funciones. No se trata solo de cumplir con una cantidad específica de tareas,
sino de realizarlas con calidad y eficiencia (Quijia et al., 2021).
Desde una perspectiva organizacional, la productividad es fundamental, ya que el personal
es uno de los recursos más valiosos de una empresa. De allí, que un alto nivel de productividad
suele reflejar un ambiente laboral positivo, donde los trabajadores se sienten satisfechos y
motivados. Por lo tanto, un empleado comprometido se esfuerza en hacer bien su trabajo,
asegurando que cada tarea contribuya al logro de los objetivos de la organización (Chang et al.,
2020).
Por otro lado, la productividad laboral se puede evaluar analizando la producción alcanzada
en relación con el esfuerzo humano invertido en un periodo determinado. También puede
Con respecto a la compensación contempla el sistema de retribución económica y no
económica que una empresa otorga a sus empleados a cambio de su trabajo. Incluye sueldos,
salarios, incentivos, bonificaciones y beneficios como seguro de salud o planes de pensiones. Su
objetivo es atraer, motivar y retener el talento humano (Álvarez, 2020). Por otra parte, el
desarrollo se centra en la formación y capacitación continua de los empleados para potenciar sus
habilidades y competencias. Incluye programas de educación, entrenamiento, planes de carrera y
estrategias de crecimiento profesional que contribuyen tanto al desarrollo del trabajador como al
éxito organizacional (Ruíz et al., 2024).
En cuanto al mantenimiento, se señala como el conjunto de estrategias y políticas
destinadas a retener el talento y garantizar un entorno laboral favorable. Incluye la gestión del
clima organizacional, la prevención de riesgos laborales, el bienestar del personal y la
implementación de medidas que fomenten la estabilidad y satisfacción en el trabajo (Rodríguez y
Delgado, 2020). Además, la auditoría forma parte del proceso de evaluación y control de las
políticas, procedimientos y sistemas de recursos humanos dentro de una organización. Su
propósito es verificar el cumplimiento de normativas, identificar oportunidades de mejora y
garantizar la eficiencia de la gestión del talento, asegurando el alineamiento con los objetivos
estratégicos de la empresa (Pérez y Bolaño, 2023).
Productividad del personal
La productividad es un elemento clave para el crecimiento y la sostenibilidad de cualquier
organización y puede entenderse como la capacidad de generar, mejorar o crear bienes y servicios
de manera eficiente. En este sentido, un alto nivel de productividad no solo implica un mejor uso
de los recursos, sino también una reducción de costos en los procesos de producción (Ramírez et
al., 2022).
En el mismo orden de ideas, también se le relaciona en el ámbito humano con la preparación
y formación de los trabajadores. Evidentemente, el conocimiento y las habilidades del personal
son fundamentales para optimizar su desempeño en el puesto de trabajo (Franco et al., 2021).
Asimismo, la productividad laboral es un indicador clave para evaluar el desempeño de los
trabajadores en sus funciones. No se trata solo de cumplir con una cantidad específica de tareas,
sino de realizarlas con calidad y eficiencia (Quijia et al., 2021).
Desde una perspectiva organizacional, la productividad es fundamental, ya que el personal
es uno de los recursos más valiosos de una empresa. De allí, que un alto nivel de productividad
suele reflejar un ambiente laboral positivo, donde los trabajadores se sienten satisfechos y
motivados. Por lo tanto, un empleado comprometido se esfuerza en hacer bien su trabajo,
asegurando que cada tarea contribuya al logro de los objetivos de la organización (Chang et al.,
2020).
Por otro lado, la productividad laboral se puede evaluar analizando la producción alcanzada
en relación con el esfuerzo humano invertido en un periodo determinado. También puede
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2147
calcularse considerando la cantidad de bienes o servicios producidos en función del número de
trabajadores involucrados en el proceso (Ponce et al., 2022).
En este sentido, evaluar y mejorar la productividad laboral no solo permite medir el
rendimiento individual y colectivo, sino que también ayuda a las empresas a optimizar sus
procesos y alcanzar mayores niveles de eficiencia. Además, es un factor clave en cualquier
organización, ya que mide qué tan bien se están utilizando los recursos para alcanzar los objetivos
establecidos. Para lograr una productividad óptima, es fundamental considerar tres elementos
esenciales: eficacia, eficiencia y efectividad (Rojas et al., 2018).
Como mencionan Bohórquez et al. (2020), la productividad es una medida de rentabilidad
que relaciona la producción obtenida con los recursos utilizados en un periodo determinado. A
diferencia de las máquinas, cuya productividad depende de sus especificaciones técnicas, el
capital humano necesita motivación, capacitación y un entorno adecuado para rendir al máximo.
En muchos casos, una disminución en la productividad se debe a la desmotivación del personal,
la cual puede estar relacionada con problemas internos de la organización, como un mal clima
laboral o la falta de incentivos.
En definitiva, una organización productiva es aquella que logra sus objetivos (eficacia),
optimiza sus recursos (eficiencia) y combina ambos factores para obtener resultados sostenibles
en el tiempo (efectividad). Cuando estos tres elementos están bien alineados, se logra un
incremento en la producción sin necesidad de aumentar costos ni desperdiciar recursos,
asegurando así la competitividad y el éxito empresarial (Melgoza y Acevedo, 2024).
De hecho, la eficiencia se refiere a la capacidad de alcanzar los objetivos propuestos sin
importar los recursos utilizados. Una empresa es eficaz cuando logra sus metas, como aumentar
la producción o mejorar la calidad del servicio, sin enfocarse en cómo lo hizo. En cambio, la
eficiencia no solo busca cumplir con los objetivos, sino hacerlo de la mejor manera posible,
utilizando la menor cantidad de recursos. Una organización eficiente minimiza desperdicios y
optimiza su tiempo, capital y esfuerzo humano. Ahora, la combinación de ambas es la efectividad;
es decir, una empresa efectiva no solo alcanza sus metas (eficacia), sino que lo hace de manera
óptima, asegurando el mejor uso de los recursos disponibles (eficiencia) (Palacios et al., 2024).
En el contexto actual, la gestión adecuada del recurso humano no solo permite optimizar
los procesos internos, sino que también contribuye al bienestar de los trabajadores, generando un
impacto positivo en la productividad laboral. En este sentido, el presente estudio tiene como
objetivo principal determinar la influencia de la gestión de recursos humanos en la productividad
del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército en el año 2023. Para ello, se
trabajaron los siguientes objetivos específicos: determinar la influencia de la provisión en la
productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, determinar la
influencia de la organización en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército , determinar la influencia de la compensación en la productividad del
calcularse considerando la cantidad de bienes o servicios producidos en función del número de
trabajadores involucrados en el proceso (Ponce et al., 2022).
En este sentido, evaluar y mejorar la productividad laboral no solo permite medir el
rendimiento individual y colectivo, sino que también ayuda a las empresas a optimizar sus
procesos y alcanzar mayores niveles de eficiencia. Además, es un factor clave en cualquier
organización, ya que mide qué tan bien se están utilizando los recursos para alcanzar los objetivos
establecidos. Para lograr una productividad óptima, es fundamental considerar tres elementos
esenciales: eficacia, eficiencia y efectividad (Rojas et al., 2018).
Como mencionan Bohórquez et al. (2020), la productividad es una medida de rentabilidad
que relaciona la producción obtenida con los recursos utilizados en un periodo determinado. A
diferencia de las máquinas, cuya productividad depende de sus especificaciones técnicas, el
capital humano necesita motivación, capacitación y un entorno adecuado para rendir al máximo.
En muchos casos, una disminución en la productividad se debe a la desmotivación del personal,
la cual puede estar relacionada con problemas internos de la organización, como un mal clima
laboral o la falta de incentivos.
En definitiva, una organización productiva es aquella que logra sus objetivos (eficacia),
optimiza sus recursos (eficiencia) y combina ambos factores para obtener resultados sostenibles
en el tiempo (efectividad). Cuando estos tres elementos están bien alineados, se logra un
incremento en la producción sin necesidad de aumentar costos ni desperdiciar recursos,
asegurando así la competitividad y el éxito empresarial (Melgoza y Acevedo, 2024).
De hecho, la eficiencia se refiere a la capacidad de alcanzar los objetivos propuestos sin
importar los recursos utilizados. Una empresa es eficaz cuando logra sus metas, como aumentar
la producción o mejorar la calidad del servicio, sin enfocarse en cómo lo hizo. En cambio, la
eficiencia no solo busca cumplir con los objetivos, sino hacerlo de la mejor manera posible,
utilizando la menor cantidad de recursos. Una organización eficiente minimiza desperdicios y
optimiza su tiempo, capital y esfuerzo humano. Ahora, la combinación de ambas es la efectividad;
es decir, una empresa efectiva no solo alcanza sus metas (eficacia), sino que lo hace de manera
óptima, asegurando el mejor uso de los recursos disponibles (eficiencia) (Palacios et al., 2024).
En el contexto actual, la gestión adecuada del recurso humano no solo permite optimizar
los procesos internos, sino que también contribuye al bienestar de los trabajadores, generando un
impacto positivo en la productividad laboral. En este sentido, el presente estudio tiene como
objetivo principal determinar la influencia de la gestión de recursos humanos en la productividad
del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército en el año 2023. Para ello, se
trabajaron los siguientes objetivos específicos: determinar la influencia de la provisión en la
productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, determinar la
influencia de la organización en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército , determinar la influencia de la compensación en la productividad del
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2148
personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, determinar la influencia del desarrollo
en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, determinar la
influencia del mantenimiento en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército y determinar la influencia de la auditoría en la productividad del personal
de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército.
A través del análisis se identificó el grado de impacto que cada una de estas dimensiones
tiene en la productividad del personal, proporcionando así información valiosa para el
fortalecimiento de estrategias organizacionales. En base a ello, como hipótesis central se planteó:
la gestión de recursos humanos influye significativamente en la productividad del personal de la
Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, 2023.
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación adoptó un enfoque cuantitativo, lo que implicó la recopilación de datos,
mediciones numéricas y el uso de análisis estadísticos. Se trató de un estudio aplicado, orientado
a generar conocimiento con una aplicación directa en la solución de problemas dentro de la
sociedad o el sector productivo, centrándose en el vínculo entre la teoría y su implementación
práctica (Castro et al., 2023).
Además, tuvo un diseño no experimental, lo que significó que no se realizó una
manipulación intencionada de las variables, sino que los fenómenos fueron observados en su
entorno natural para su análisis. Asimismo, fue de corte transversal, ya que la información se
recolectó en un solo momento en el tiempo, proporcionando una imagen instantánea de la
situación estudiada (Hernández et al., 2014).
Población y muestra
Según Hernández y Mendoza (2018), la población se refiere al conjunto total de individuos,
objetos o medidas que comparten características comunes y son observables en un lugar y
momento específicos dentro de una investigación. En este estudio, la población estuvo
conformada por 101 colaboradores, tanto civiles como militares, quienes fueron analizados en
función de las variables establecidas.
En el contexto de esta investigación, no se realizó un muestreo convencional, ya que la
población estuvo conformada por un grupo reducido de 101 colaboradores, según los registros
del Departamento de Recursos Humanos de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército. Por
lo tanto, atendiendo a Tamayo (2001) cuando señala que la muestra censal consiste en la
recopilación exhaustiva de datos de todos los integrantes de la población, permitiendo calcular
los parámetros poblacionales de manera directa una vez finalizado el proceso.
Por esta razón, se optó por un muestreo de tipo censal, asegurando la inclusión de cada
colaborador en el estudio y permitiendo obtener una representación completa de la población
analizada.
personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, determinar la influencia del desarrollo
en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, determinar la
influencia del mantenimiento en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército y determinar la influencia de la auditoría en la productividad del personal
de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército.
A través del análisis se identificó el grado de impacto que cada una de estas dimensiones
tiene en la productividad del personal, proporcionando así información valiosa para el
fortalecimiento de estrategias organizacionales. En base a ello, como hipótesis central se planteó:
la gestión de recursos humanos influye significativamente en la productividad del personal de la
Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, 2023.
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación adoptó un enfoque cuantitativo, lo que implicó la recopilación de datos,
mediciones numéricas y el uso de análisis estadísticos. Se trató de un estudio aplicado, orientado
a generar conocimiento con una aplicación directa en la solución de problemas dentro de la
sociedad o el sector productivo, centrándose en el vínculo entre la teoría y su implementación
práctica (Castro et al., 2023).
Además, tuvo un diseño no experimental, lo que significó que no se realizó una
manipulación intencionada de las variables, sino que los fenómenos fueron observados en su
entorno natural para su análisis. Asimismo, fue de corte transversal, ya que la información se
recolectó en un solo momento en el tiempo, proporcionando una imagen instantánea de la
situación estudiada (Hernández et al., 2014).
Población y muestra
Según Hernández y Mendoza (2018), la población se refiere al conjunto total de individuos,
objetos o medidas que comparten características comunes y son observables en un lugar y
momento específicos dentro de una investigación. En este estudio, la población estuvo
conformada por 101 colaboradores, tanto civiles como militares, quienes fueron analizados en
función de las variables establecidas.
En el contexto de esta investigación, no se realizó un muestreo convencional, ya que la
población estuvo conformada por un grupo reducido de 101 colaboradores, según los registros
del Departamento de Recursos Humanos de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército. Por
lo tanto, atendiendo a Tamayo (2001) cuando señala que la muestra censal consiste en la
recopilación exhaustiva de datos de todos los integrantes de la población, permitiendo calcular
los parámetros poblacionales de manera directa una vez finalizado el proceso.
Por esta razón, se optó por un muestreo de tipo censal, asegurando la inclusión de cada
colaborador en el estudio y permitiendo obtener una representación completa de la población
analizada.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2149
Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
Cisneros et al. (2022) señalan que la técnica de investigación es el enfoque utilizado para
la recopilación y análisis de información, mientras que el instrumento es la herramienta específica
aplicada dentro de dicha técnica para obtener los datos necesarios. En este estudio, se empleó la
encuesta como técnica de investigación y el cuestionario como instrumento de recolección de
datos. Dicho cuestionario estuvo conformado por nueve dimensiones correspondientes a las
variables de estudio y fue administrado de manera virtual a través de la herramienta Google
Forms. En total, el cuestionario incluyó 37 preguntas.
Para la primera variable, Gestión de Recursos Humanos, se diseñaron 20 ítems distribuidos
en seis dimensiones: provisión, organización, compensación, desarrollo, mantenimiento y
auditoría. Las respuestas se estructuraron en una escala tipo Likert de cinco opciones: Nunca,
Casi nunca, A veces, Casi siempre y Siempre. Por otro lado, la variable Productividad Laboral se
midió mediante 17 ítems organizados en tres dimensiones: eficacia, efectividad y eficiencia. Al
igual que en la primera variable, se utilizó una escala tipo Likert con cinco opciones de respuesta.
Validez de los instrumentos
Se entiende que la validez es el grado en que un instrumento logra medir aquello para lo
que fue diseñado (López et al., 2019). El instrumento pasó por un riguroso proceso de validación,
en el cual en ambas variables se evaluaron aspectos como objetividad, claridad, actualidad,
consistencia, coherencia, pertinencia y comprensibilidad de las preguntas incluidas. Cinco
expertos con grados académicos avanzados analizaron su calidad y adecuación, otorgándole, en
promedio, un 99% de validación según sus juicios, considerándolo excelente para su aplicación.
Confiabilidad de los instrumentos
Es la capacidad del instrumento para proporcionar resultados consistentes y repetibles bajo
las mismas condiciones. Este concepto hace referencia a la estabilidad y uniformidad de las
mediciones a lo largo del tiempo (Quero, 2010).
La fiabilidad del instrumento en esta investigación se evaluó mediante el Coeficiente Alfa
de Cronbach. Se llevó a cabo un análisis independiente para cada variable, obteniéndose los
siguientes resultados: en el caso de la variable gestión de recursos humanos, conformada por 20
preguntas, el coeficiente alcanzó un valor de 0.925, lo que reflejó un nivel de confiabilidad muy
alto.
Tabla 1
Fiabilidad de la variable gestión de recursos humanos
Alfa de Cronbach N de elementos
0.925 20
Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
Cisneros et al. (2022) señalan que la técnica de investigación es el enfoque utilizado para
la recopilación y análisis de información, mientras que el instrumento es la herramienta específica
aplicada dentro de dicha técnica para obtener los datos necesarios. En este estudio, se empleó la
encuesta como técnica de investigación y el cuestionario como instrumento de recolección de
datos. Dicho cuestionario estuvo conformado por nueve dimensiones correspondientes a las
variables de estudio y fue administrado de manera virtual a través de la herramienta Google
Forms. En total, el cuestionario incluyó 37 preguntas.
Para la primera variable, Gestión de Recursos Humanos, se diseñaron 20 ítems distribuidos
en seis dimensiones: provisión, organización, compensación, desarrollo, mantenimiento y
auditoría. Las respuestas se estructuraron en una escala tipo Likert de cinco opciones: Nunca,
Casi nunca, A veces, Casi siempre y Siempre. Por otro lado, la variable Productividad Laboral se
midió mediante 17 ítems organizados en tres dimensiones: eficacia, efectividad y eficiencia. Al
igual que en la primera variable, se utilizó una escala tipo Likert con cinco opciones de respuesta.
Validez de los instrumentos
Se entiende que la validez es el grado en que un instrumento logra medir aquello para lo
que fue diseñado (López et al., 2019). El instrumento pasó por un riguroso proceso de validación,
en el cual en ambas variables se evaluaron aspectos como objetividad, claridad, actualidad,
consistencia, coherencia, pertinencia y comprensibilidad de las preguntas incluidas. Cinco
expertos con grados académicos avanzados analizaron su calidad y adecuación, otorgándole, en
promedio, un 99% de validación según sus juicios, considerándolo excelente para su aplicación.
Confiabilidad de los instrumentos
Es la capacidad del instrumento para proporcionar resultados consistentes y repetibles bajo
las mismas condiciones. Este concepto hace referencia a la estabilidad y uniformidad de las
mediciones a lo largo del tiempo (Quero, 2010).
La fiabilidad del instrumento en esta investigación se evaluó mediante el Coeficiente Alfa
de Cronbach. Se llevó a cabo un análisis independiente para cada variable, obteniéndose los
siguientes resultados: en el caso de la variable gestión de recursos humanos, conformada por 20
preguntas, el coeficiente alcanzó un valor de 0.925, lo que reflejó un nivel de confiabilidad muy
alto.
Tabla 1
Fiabilidad de la variable gestión de recursos humanos
Alfa de Cronbach N de elementos
0.925 20
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2150
Asimismo, para la variable productividad del personal, integrada por 17 preguntas, el
coeficiente obtenido fue de 0.951, ubicándose también en un nivel de confiabilidad muy alto
dentro del mismo rango.
Tabla 2
Fiabilidad de la variable productividad del personal
Alfa de Cronbach N de elementos
0.951 17
Estos resultados ratificaron que los instrumentos empleados para evaluar las variables
presentan una alta consistencia, lo que aseguró su idoneidad para la recolección de datos y su
correcta aplicación en el estudio.
RESULTADOS
A continuación, se presentan los resultados obtenidos, de los datos recopilados y
analizados, los cuales permiten identificar tendencias y características relevantes dentro de la
población estudiada.
Tabla 3
Análisis de la variable gestión de recursos humanos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
Bajo (malo) 1 1.0% 1.0% 1.0%
Medio (regular) 41 40.6% 40.6% 41.6%
Alto (buena) 59 58.4% 58.4% 100.0%
Total 101 100.0% 100.0%
Nota. Datos obtenidos de la encuesta elaborada por el autor
De acuerdo con los colaboradores de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, el
58.4% evaluó la Gestión de Recursos Humanos como buena o alta. Lo que indica que los
trabajadores valoraron en mayor medida las políticas y prácticas vinculadas a la gestión.
Tabla 4
Análisis de la variable productividad del personal
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
Bajo (malo) 1 1.0% 1.0% 1.0%
Medio (regular) 27 26.7% 26.7% 27.7%
Alto (buena) 73 72.3% 72.3% 100.0%
Total 101 100.0% 100.0%
Nota. Datos obtenidos de la encuesta elaborada por el autor
Asimismo, para la variable productividad del personal, integrada por 17 preguntas, el
coeficiente obtenido fue de 0.951, ubicándose también en un nivel de confiabilidad muy alto
dentro del mismo rango.
Tabla 2
Fiabilidad de la variable productividad del personal
Alfa de Cronbach N de elementos
0.951 17
Estos resultados ratificaron que los instrumentos empleados para evaluar las variables
presentan una alta consistencia, lo que aseguró su idoneidad para la recolección de datos y su
correcta aplicación en el estudio.
RESULTADOS
A continuación, se presentan los resultados obtenidos, de los datos recopilados y
analizados, los cuales permiten identificar tendencias y características relevantes dentro de la
población estudiada.
Tabla 3
Análisis de la variable gestión de recursos humanos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
Bajo (malo) 1 1.0% 1.0% 1.0%
Medio (regular) 41 40.6% 40.6% 41.6%
Alto (buena) 59 58.4% 58.4% 100.0%
Total 101 100.0% 100.0%
Nota. Datos obtenidos de la encuesta elaborada por el autor
De acuerdo con los colaboradores de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, el
58.4% evaluó la Gestión de Recursos Humanos como buena o alta. Lo que indica que los
trabajadores valoraron en mayor medida las políticas y prácticas vinculadas a la gestión.
Tabla 4
Análisis de la variable productividad del personal
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
Bajo (malo) 1 1.0% 1.0% 1.0%
Medio (regular) 27 26.7% 26.7% 27.7%
Alto (buena) 73 72.3% 72.3% 100.0%
Total 101 100.0% 100.0%
Nota. Datos obtenidos de la encuesta elaborada por el autor
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2151
Los datos de las encuestas señalaron que 72.3% de los colaboradores de la Fábrica de
Armas y Municiones del Ejército, percibió un alto nivel de productividad laboral. Este resultado
se asocia, en gran medida, con la efectividad y eficiencia en el desempeño laboral, reflejando que
los empleados consideraron el cumplimiento de objetivos y la adecuada gestión de recursos como
aspectos fundamentales para su valoración positiva de la productividad.
Contrastación de hipótesis
Tabla 5
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Gestión de
recursos
humanos
0.080 101 0.107 0.967 101 0.01
3
Productividad del
personal 0.076 101 0.168 0.957 101 0.00
2
a. Corrección de significación de Lilliefors
La tabla 5, indica que el nivel de significancia obtenido fue mayor a 0.05, lo que confirmó
que los datos seguían una distribución normal. Debido a ello, se optó por emplear una prueba
paramétrica, específicamente el coeficiente de correlación de Pearson, para examinar la relación
entre las variables.
Tabla 6
Hipótesis General
Correlaciones Gestión de
RRHH
Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
V1: Gestión de
Recursos Humanos
Correlación 1.000 .666**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2: Productividad
del personal
Correlación .666** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
En la tabla 6, se muestra que el valor p fue de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05,
permitió rechazar la hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación, “La gestión de
recursos humanos influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de
Armas y Municiones del Ejército, 2023”. Además, el Coeficiente de Pearson obtenido fue de
0.666, lo que refleja una relación positiva de intensidad media entre ambas variables, sugiriendo
que mejoras en la gestión de recursos humanos pueden favorecer el desempeño del personal.
Los datos de las encuestas señalaron que 72.3% de los colaboradores de la Fábrica de
Armas y Municiones del Ejército, percibió un alto nivel de productividad laboral. Este resultado
se asocia, en gran medida, con la efectividad y eficiencia en el desempeño laboral, reflejando que
los empleados consideraron el cumplimiento de objetivos y la adecuada gestión de recursos como
aspectos fundamentales para su valoración positiva de la productividad.
Contrastación de hipótesis
Tabla 5
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Gestión de
recursos
humanos
0.080 101 0.107 0.967 101 0.01
3
Productividad del
personal 0.076 101 0.168 0.957 101 0.00
2
a. Corrección de significación de Lilliefors
La tabla 5, indica que el nivel de significancia obtenido fue mayor a 0.05, lo que confirmó
que los datos seguían una distribución normal. Debido a ello, se optó por emplear una prueba
paramétrica, específicamente el coeficiente de correlación de Pearson, para examinar la relación
entre las variables.
Tabla 6
Hipótesis General
Correlaciones Gestión de
RRHH
Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
V1: Gestión de
Recursos Humanos
Correlación 1.000 .666**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2: Productividad
del personal
Correlación .666** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
En la tabla 6, se muestra que el valor p fue de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05,
permitió rechazar la hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación, “La gestión de
recursos humanos influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de
Armas y Municiones del Ejército, 2023”. Además, el Coeficiente de Pearson obtenido fue de
0.666, lo que refleja una relación positiva de intensidad media entre ambas variables, sugiriendo
que mejoras en la gestión de recursos humanos pueden favorecer el desempeño del personal.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2152
Tabla 7
Hipótesis específica 1
Correlaciones Provisión Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D1: Provisión
Correlación 1.000 0525**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2: Productividad
del personal
Correlación .525** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
La prueba reveló un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05, permitió rechazar la
hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación. Esto indica que ““La provisión influye
significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del
Ejército, 2023”. El Coeficiente de Pearson obtenido fue de 0.525 que refleja una correlación
positiva de intensidad media, resaltando la importancia de contar con un proceso eficiente de
selección y captación de personal acorde a los requisitos del puesto de trabajo.
Tabla 8
Hipótesis específica 2
Correlaciones Organización Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D2: Organización
Correlación 1.000 .570**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2: Productividad
del personal
Correlación .570** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
El análisis mostró un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05, permitió rechazar
la hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación. Esto evidencia “La organización
influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones
del Ejército, 2023”. Además, el Coeficiente de Pearson de 0.570 indicó una correlación positiva
de intensidad media, destacando la importancia de un adecuado diseño de puestos y una
evaluación efectiva del desempeño en función de las responsabilidades asignadas.
Tabla 7
Hipótesis específica 1
Correlaciones Provisión Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D1: Provisión
Correlación 1.000 0525**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2: Productividad
del personal
Correlación .525** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
La prueba reveló un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05, permitió rechazar la
hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación. Esto indica que ““La provisión influye
significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del
Ejército, 2023”. El Coeficiente de Pearson obtenido fue de 0.525 que refleja una correlación
positiva de intensidad media, resaltando la importancia de contar con un proceso eficiente de
selección y captación de personal acorde a los requisitos del puesto de trabajo.
Tabla 8
Hipótesis específica 2
Correlaciones Organización Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D2: Organización
Correlación 1.000 .570**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2: Productividad
del personal
Correlación .570** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
El análisis mostró un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05, permitió rechazar
la hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación. Esto evidencia “La organización
influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones
del Ejército, 2023”. Además, el Coeficiente de Pearson de 0.570 indicó una correlación positiva
de intensidad media, destacando la importancia de un adecuado diseño de puestos y una
evaluación efectiva del desempeño en función de las responsabilidades asignadas.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2153
Tabla 9
Hipótesis específica 3
Correlaciones Compensación Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D3:
Compensación
Correlación 1.000 .380**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2:
Productividad del
personal
Correlación .380** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Se observa en la tabla 9, un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05, permitió
descartar la hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación. Esto indica que “La
compensación influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de Armas
y Municiones del Ejército, 2023”. Asimismo, el Coeficiente de Pearson de 0.380 señaló una
correlación positiva, lo que resalta la importancia de una estructura salarial justa y beneficios
adicionales que favorezcan el bienestar y desempeño de los colaboradores.
Tabla 10
Hipótesis específica 4
Correlaciones Desarrollo Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D4: Desarrollo
Correlación 1.000 .501**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2:
Productividad del
personal
Correlación .501** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Se observa en la tabla 4 un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05, permitió
descartar la hipótesis nula y validar la hipótesis de investigación. Esto confirma que “El desarrollo
influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones
del Ejército, 2023”. Además, el Coeficiente de Pearson de 0.501 indicó una correlación positiva
moderada, resaltando la importancia de la capacitación, el crecimiento profesional y una
comunicación efectiva como factores clave para mejorar el desempeño laboral.
Tabla 9
Hipótesis específica 3
Correlaciones Compensación Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D3:
Compensación
Correlación 1.000 .380**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2:
Productividad del
personal
Correlación .380** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Se observa en la tabla 9, un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05, permitió
descartar la hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación. Esto indica que “La
compensación influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de Armas
y Municiones del Ejército, 2023”. Asimismo, el Coeficiente de Pearson de 0.380 señaló una
correlación positiva, lo que resalta la importancia de una estructura salarial justa y beneficios
adicionales que favorezcan el bienestar y desempeño de los colaboradores.
Tabla 10
Hipótesis específica 4
Correlaciones Desarrollo Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D4: Desarrollo
Correlación 1.000 .501**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2:
Productividad del
personal
Correlación .501** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Se observa en la tabla 4 un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05, permitió
descartar la hipótesis nula y validar la hipótesis de investigación. Esto confirma que “El desarrollo
influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones
del Ejército, 2023”. Además, el Coeficiente de Pearson de 0.501 indicó una correlación positiva
moderada, resaltando la importancia de la capacitación, el crecimiento profesional y una
comunicación efectiva como factores clave para mejorar el desempeño laboral.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2154
Tabla 11
Hipótesis específica 5
Correlaciones Mantenimiento Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D5:
Mantenimiento
Correlación 1.000 .696**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2:
Productividad
del personal
Correlación .696** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Se puede visualizar en la tabla 11, un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05,
permitió descartar la hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación. Esto evidencia que
“El mantenimiento influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de
Armas y Municiones del Ejército, 2023”. Además, con un Coeficiente de Pearson de 0.696, se
observó una correlación positiva considerable, destacando la importancia de garantizar
condiciones laborales adecuadas, estabilidad en el empleo y una gestión efectiva de conflictos
para fortalecer el desempeño del equipo.
Tabla 12
Hipótesis específica 6
Correlaciones Auditoría Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D5: Auditoría
Correlación 1.000 .694**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2:
Productividad del
personal
Correlación .694** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
La prueba de hipótesis arrojó un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05, permitió
descartar la hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación. Esto evidencia que “La
auditoría influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército, 2023”. Además, con un Coeficiente de Pearson de 0.694, se observó una
correlación positiva considerable, resaltando la importancia de contar con bases de datos
actualizadas y sistemas de información eficientes para una adecuada supervisión y control dentro
de la entidad.
Tabla 11
Hipótesis específica 5
Correlaciones Mantenimiento Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D5:
Mantenimiento
Correlación 1.000 .696**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2:
Productividad
del personal
Correlación .696** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Se puede visualizar en la tabla 11, un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05,
permitió descartar la hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación. Esto evidencia que
“El mantenimiento influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de
Armas y Municiones del Ejército, 2023”. Además, con un Coeficiente de Pearson de 0.696, se
observó una correlación positiva considerable, destacando la importancia de garantizar
condiciones laborales adecuadas, estabilidad en el empleo y una gestión efectiva de conflictos
para fortalecer el desempeño del equipo.
Tabla 12
Hipótesis específica 6
Correlaciones Auditoría Productividad
del personal
Coeficiente
de Pearson
D5: Auditoría
Correlación 1.000 .694**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 101 101
V2:
Productividad del
personal
Correlación .694** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 101 101
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
La prueba de hipótesis arrojó un valor p de 0.000, lo que, al ser menor que 0.05, permitió
descartar la hipótesis nula y confirmar la hipótesis de investigación. Esto evidencia que “La
auditoría influye significativamente en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército, 2023”. Además, con un Coeficiente de Pearson de 0.694, se observó una
correlación positiva considerable, resaltando la importancia de contar con bases de datos
actualizadas y sistemas de información eficientes para una adecuada supervisión y control dentro
de la entidad.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2155
DISCUSIÓN
En la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército durante el 2023, se evidenció que la
gestión de recursos humanos tiene un impacto significativo en la productividad laboral. Este
vínculo se refleja en un coeficiente de correlación de Pearson de 0.666, lo que indica una relación
positiva de intensidad moderada entre ambas variables. Además, se registraron niveles elevados
en ambas áreas: un 58.4% en la gestión de recursos humanos y un 72.3% en la productividad
laboral. Estos resultados resaltan la importancia de una administración eficiente del talento
humano para mejorar el desempeño del personal en un entorno militar.
Los resultados presentados coinciden con lo señalado por Vallejo y Calderón (2023),
quienes destacan que la implementación de estrategias adecuadas en la gestión del talento humano
no solo impulsa la productividad, sino que también permite a las organizaciones adaptarse mejor
a los cambios y desafíos del entorno. Este aspecto es relevante en el contexto militar, donde la
eficiencia y la capacidad de respuesta son fundamentales.
Asimismo, el estudio guarda relación con los hallazgos de Díaz y Quintana (2021),
quienes afirman que una gestión eficaz del talento humano no solo mejora el desempeño
individual, sino que también fortalece la competitividad de la organización en un entorno cada
vez más exigente. En el caso de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, esta relación
sugiere que una administración estratégica del recurso humano podría contribuir a una mayor
eficiencia operativa y un mejor cumplimiento de sus objetivos institucionales.
Por otro lado, Jinez y Choque (2023) encontraron que en empresas con niveles de gestión
de recursos humanos y productividad superiores al 50%, se evidencia un impacto positivo en el
desempeño organizacional. En sintonía con estos resultados, el presente estudio reportó un 58.4%
en la gestión de recursos humanos y un 72.3% en la productividad laboral, lo que refuerza la idea
de que una administración eficiente del talento humano influye directamente en el rendimiento de
la organización. Además, al igual que Jinez y Choque, se destaca que una adecuada gestión
fomenta la participación del personal y el trabajo en equipo, factores clave para el éxito
organizacional.
Si bien estos estudios presentan puntos en común en cuanto a la relevancia de una gestión
eficaz del talento humano, la principal diferencia radica en el contexto específico de cada
investigación. Mientras que Vallejo y Calderón (2023) y Díaz y Quintana (2021) se enfocan en
entornos empresariales generales, el presente estudio se centra en una institución militar, donde
los desafíos y necesidades pueden diferir. No obstante, la convergencia en los resultados confirma
que una gestión eficiente del recurso humano es un pilar fundamental para mejorar la
productividad en distintos sectores.
En el estudio sobre la influencia de la provisión en la productividad del personal de la
Fábrica de Armas y Municiones del Ejército (2023), se obtuvo un coeficiente de Pearson de 0.525,
DISCUSIÓN
En la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército durante el 2023, se evidenció que la
gestión de recursos humanos tiene un impacto significativo en la productividad laboral. Este
vínculo se refleja en un coeficiente de correlación de Pearson de 0.666, lo que indica una relación
positiva de intensidad moderada entre ambas variables. Además, se registraron niveles elevados
en ambas áreas: un 58.4% en la gestión de recursos humanos y un 72.3% en la productividad
laboral. Estos resultados resaltan la importancia de una administración eficiente del talento
humano para mejorar el desempeño del personal en un entorno militar.
Los resultados presentados coinciden con lo señalado por Vallejo y Calderón (2023),
quienes destacan que la implementación de estrategias adecuadas en la gestión del talento humano
no solo impulsa la productividad, sino que también permite a las organizaciones adaptarse mejor
a los cambios y desafíos del entorno. Este aspecto es relevante en el contexto militar, donde la
eficiencia y la capacidad de respuesta son fundamentales.
Asimismo, el estudio guarda relación con los hallazgos de Díaz y Quintana (2021),
quienes afirman que una gestión eficaz del talento humano no solo mejora el desempeño
individual, sino que también fortalece la competitividad de la organización en un entorno cada
vez más exigente. En el caso de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército, esta relación
sugiere que una administración estratégica del recurso humano podría contribuir a una mayor
eficiencia operativa y un mejor cumplimiento de sus objetivos institucionales.
Por otro lado, Jinez y Choque (2023) encontraron que en empresas con niveles de gestión
de recursos humanos y productividad superiores al 50%, se evidencia un impacto positivo en el
desempeño organizacional. En sintonía con estos resultados, el presente estudio reportó un 58.4%
en la gestión de recursos humanos y un 72.3% en la productividad laboral, lo que refuerza la idea
de que una administración eficiente del talento humano influye directamente en el rendimiento de
la organización. Además, al igual que Jinez y Choque, se destaca que una adecuada gestión
fomenta la participación del personal y el trabajo en equipo, factores clave para el éxito
organizacional.
Si bien estos estudios presentan puntos en común en cuanto a la relevancia de una gestión
eficaz del talento humano, la principal diferencia radica en el contexto específico de cada
investigación. Mientras que Vallejo y Calderón (2023) y Díaz y Quintana (2021) se enfocan en
entornos empresariales generales, el presente estudio se centra en una institución militar, donde
los desafíos y necesidades pueden diferir. No obstante, la convergencia en los resultados confirma
que una gestión eficiente del recurso humano es un pilar fundamental para mejorar la
productividad en distintos sectores.
En el estudio sobre la influencia de la provisión en la productividad del personal de la
Fábrica de Armas y Municiones del Ejército (2023), se obtuvo un coeficiente de Pearson de 0.525,
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2156
lo que indica una correlación positiva de intensidad media. Este hallazgo subraya la importancia
de contar con un proceso eficiente de selección y captación de personal alineado con los requisitos
del puesto de trabajo.
Estos resultados coinciden con lo planteado por Rodríguez (2022), quien sostiene que la
productividad laboral está determinada por diversos factores dentro de la gestión del talento
humano donde la provisión es indispensable para que el personal pueda motivarse y poner en
práctica sus habilidades y así alcanzar las metas organizacionales. En el contexto militar, estos
elementos resultan clave, ya que una adecuada provisión de personal y recursos incide
directamente en el desempeño y compromiso de los trabajadores. No obstante, Rodríguez enfatiza
que el impacto de estas estrategias no siempre es fácilmente cuantificable, pues muchas veces se
refleja en la mejora de habilidades y en el sentido de pertenencia del personal, aspectos que
requieren mediciones cualitativas complementarias.
De manera similar, Díaz y Quintana (2021) destacan que la gestión del capital humano
es un factor clave en la productividad, ya que puede impulsar el crecimiento laboral o convertirse
en una barrera si no se administra correctamente. Esta perspectiva se alinea con los hallazgos del
presente estudio, donde se evidencia que una provisión eficiente del talento humano favorece el
rendimiento del personal, mientras que su ausencia o deficiencia puede limitar significativamente
los niveles de productividad.
Por su parte, Vallejo y Calderón (2023) resaltan que una gestión eficiente del talento
humano no solo determina el éxito organizacional, sino que también permite a las empresas
adaptarse de manera efectiva a los cambios y desafíos del entorno. Aunque su estudio se centra
en el sector empresarial, sus conclusiones son aplicables al contexto militar, donde una adecuada
provisión de personal y recursos es esencial para garantizar la operatividad en situaciones que
demandan eficiencia y respuesta inmediata.
Si bien todos los estudios analizados coinciden en la relevancia de la gestión del talento
humano en la productividad, la principal diferencia radica en el enfoque y la forma de medir su
impacto. Mientras que Rodríguez (2022) enfatiza la dificultad de cuantificar los efectos de la
provisión en el desempeño laboral, el presente estudio demuestra que su influencia puede
evidenciarse en indicadores concretos dentro de una organización militar. Del mismo modo,
aunque Vallejo y Calderón (2023) abordan la gestión del talento desde un entorno empresarial,
sus planteamientos encuentran eco en este estudio al resaltar la necesidad de una administración
eficiente para afrontar desafíos específicos del sector.
El análisis de la relación entre la organización y la productividad en la Fábrica de Armas
y Municiones del Ejército arrojó un Coeficiente de Pearson de 0.570, lo que indica una correlación
positiva de intensidad media. Este resultado resalta la importancia de un diseño organizacional
eficiente, en el que los puestos de trabajo estén bien definidos y las evaluaciones de desempeño
sean acordes a las responsabilidades asignadas.
lo que indica una correlación positiva de intensidad media. Este hallazgo subraya la importancia
de contar con un proceso eficiente de selección y captación de personal alineado con los requisitos
del puesto de trabajo.
Estos resultados coinciden con lo planteado por Rodríguez (2022), quien sostiene que la
productividad laboral está determinada por diversos factores dentro de la gestión del talento
humano donde la provisión es indispensable para que el personal pueda motivarse y poner en
práctica sus habilidades y así alcanzar las metas organizacionales. En el contexto militar, estos
elementos resultan clave, ya que una adecuada provisión de personal y recursos incide
directamente en el desempeño y compromiso de los trabajadores. No obstante, Rodríguez enfatiza
que el impacto de estas estrategias no siempre es fácilmente cuantificable, pues muchas veces se
refleja en la mejora de habilidades y en el sentido de pertenencia del personal, aspectos que
requieren mediciones cualitativas complementarias.
De manera similar, Díaz y Quintana (2021) destacan que la gestión del capital humano
es un factor clave en la productividad, ya que puede impulsar el crecimiento laboral o convertirse
en una barrera si no se administra correctamente. Esta perspectiva se alinea con los hallazgos del
presente estudio, donde se evidencia que una provisión eficiente del talento humano favorece el
rendimiento del personal, mientras que su ausencia o deficiencia puede limitar significativamente
los niveles de productividad.
Por su parte, Vallejo y Calderón (2023) resaltan que una gestión eficiente del talento
humano no solo determina el éxito organizacional, sino que también permite a las empresas
adaptarse de manera efectiva a los cambios y desafíos del entorno. Aunque su estudio se centra
en el sector empresarial, sus conclusiones son aplicables al contexto militar, donde una adecuada
provisión de personal y recursos es esencial para garantizar la operatividad en situaciones que
demandan eficiencia y respuesta inmediata.
Si bien todos los estudios analizados coinciden en la relevancia de la gestión del talento
humano en la productividad, la principal diferencia radica en el enfoque y la forma de medir su
impacto. Mientras que Rodríguez (2022) enfatiza la dificultad de cuantificar los efectos de la
provisión en el desempeño laboral, el presente estudio demuestra que su influencia puede
evidenciarse en indicadores concretos dentro de una organización militar. Del mismo modo,
aunque Vallejo y Calderón (2023) abordan la gestión del talento desde un entorno empresarial,
sus planteamientos encuentran eco en este estudio al resaltar la necesidad de una administración
eficiente para afrontar desafíos específicos del sector.
El análisis de la relación entre la organización y la productividad en la Fábrica de Armas
y Municiones del Ejército arrojó un Coeficiente de Pearson de 0.570, lo que indica una correlación
positiva de intensidad media. Este resultado resalta la importancia de un diseño organizacional
eficiente, en el que los puestos de trabajo estén bien definidos y las evaluaciones de desempeño
sean acordes a las responsabilidades asignadas.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2157
Estos hallazgos se alinean con el estudio de Zela et al. (2023), quienes encontraron que
la implementación de criterios meritocráticos en los procesos de selección y promoción del
personal incrementó la productividad en un 66.3%. Esto refuerza la idea de que una gestión basada
en la capacidad y el desempeño favorece el rendimiento laboral, evitando decisiones arbitrarias
que podrían afectar negativamente la motivación y la eficiencia del personal.
Por otro lado, la investigación de Casavilca et al. (2023) también identificó una relación
significativa entre la gestión del recurso humano y la productividad, con un coeficiente de Rho
de Spearman = 0.757, lo que indica una correlación aún más fuerte que la hallada en el presente
estudio. Sin embargo, estos autores señalaron que la falta de rigurosidad en los procesos de
reclutamiento, selección y capacitación afecta la adaptación de los nuevos empleados, limitando
su rendimiento. Esta divergencia sugiere que, si bien una organización estructurada es clave para
la productividad, su impacto puede verse reducido si no se garantiza un proceso adecuado de
incorporación y desarrollo del talento.
Desde otra perspectiva, Coila et al. (2022) enfatizan que un liderazgo basado en valores
éticos y en el desarrollo personal es un pilar fundamental para la gestión del capital humano. En
este sentido, una cultura organizacional que priorice el bienestar y crecimiento de sus miembros
puede generar un ambiente de confianza y compromiso, lo que a su vez impulsa la productividad.
Sin embargo, como señala Fischman (2017), la implementación de este tipo de liderazgo implica
una transformación cultural dentro de la organización, promoviendo la participación activa y el
reconocimiento de las contribuciones individuales. Esto evidencia que no solo es importante
estructurar los procesos organizacionales, sino también fomentar un entorno que motive a los
colaboradores a dar lo mejor de sí mismos.
Respecto, a la relación entre la compensación y la productividad del personal en la
Fábrica de Armas y Municiones del Ejército se evidenció un Coeficiente de Pearson de 0.380, lo
que indica una correlación positiva. Este resultado subraya la relevancia de contar con una
estructura salarial equitativa y beneficios adicionales que no solo incentiven el desempeño, sino
que también promuevan el bienestar de los trabajadores.
Los resultados obtenidos son sustentados con la investigación de Álvarez (2021), quien
identificó que la falta de incentivos, reconocimiento y un clima laboral no adecuado son factores
determinantes en la rotación del personal. Esto sugiere que una política de compensación efectiva
debe considerar no solo la retribución económica, sino también estrategias que fortalezcan la
motivación y el sentido de pertenencia dentro de la organización.
En esta misma línea, Miranda (2025) analizó el modelo de gestión laboral en las Fuerzas
Armadas de Colombia y encontró que la rigidez en las condiciones laborales, los salarios y los
beneficios, impuestos sin posibilidad de negociación afecta negativamente la productividad del
personal militar. Esta situación refleja un desafío común en instituciones con estructuras
Estos hallazgos se alinean con el estudio de Zela et al. (2023), quienes encontraron que
la implementación de criterios meritocráticos en los procesos de selección y promoción del
personal incrementó la productividad en un 66.3%. Esto refuerza la idea de que una gestión basada
en la capacidad y el desempeño favorece el rendimiento laboral, evitando decisiones arbitrarias
que podrían afectar negativamente la motivación y la eficiencia del personal.
Por otro lado, la investigación de Casavilca et al. (2023) también identificó una relación
significativa entre la gestión del recurso humano y la productividad, con un coeficiente de Rho
de Spearman = 0.757, lo que indica una correlación aún más fuerte que la hallada en el presente
estudio. Sin embargo, estos autores señalaron que la falta de rigurosidad en los procesos de
reclutamiento, selección y capacitación afecta la adaptación de los nuevos empleados, limitando
su rendimiento. Esta divergencia sugiere que, si bien una organización estructurada es clave para
la productividad, su impacto puede verse reducido si no se garantiza un proceso adecuado de
incorporación y desarrollo del talento.
Desde otra perspectiva, Coila et al. (2022) enfatizan que un liderazgo basado en valores
éticos y en el desarrollo personal es un pilar fundamental para la gestión del capital humano. En
este sentido, una cultura organizacional que priorice el bienestar y crecimiento de sus miembros
puede generar un ambiente de confianza y compromiso, lo que a su vez impulsa la productividad.
Sin embargo, como señala Fischman (2017), la implementación de este tipo de liderazgo implica
una transformación cultural dentro de la organización, promoviendo la participación activa y el
reconocimiento de las contribuciones individuales. Esto evidencia que no solo es importante
estructurar los procesos organizacionales, sino también fomentar un entorno que motive a los
colaboradores a dar lo mejor de sí mismos.
Respecto, a la relación entre la compensación y la productividad del personal en la
Fábrica de Armas y Municiones del Ejército se evidenció un Coeficiente de Pearson de 0.380, lo
que indica una correlación positiva. Este resultado subraya la relevancia de contar con una
estructura salarial equitativa y beneficios adicionales que no solo incentiven el desempeño, sino
que también promuevan el bienestar de los trabajadores.
Los resultados obtenidos son sustentados con la investigación de Álvarez (2021), quien
identificó que la falta de incentivos, reconocimiento y un clima laboral no adecuado son factores
determinantes en la rotación del personal. Esto sugiere que una política de compensación efectiva
debe considerar no solo la retribución económica, sino también estrategias que fortalezcan la
motivación y el sentido de pertenencia dentro de la organización.
En esta misma línea, Miranda (2025) analizó el modelo de gestión laboral en las Fuerzas
Armadas de Colombia y encontró que la rigidez en las condiciones laborales, los salarios y los
beneficios, impuestos sin posibilidad de negociación afecta negativamente la productividad del
personal militar. Esta situación refleja un desafío común en instituciones con estructuras
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2158
jerárquicas estrictas, donde la falta de flexibilidad en la compensación puede limitar el
compromiso y el rendimiento de los empleados.
Desde otra perspectiva, Rodríguez y Delgado (2020) destacan que la compensación no
debe reducirse únicamente al aspecto salarial, sino que debe estar acompañada por estrategias de
retención del talento y la creación de un entorno laboral favorable.
Por otro lado, González y Simpson (2021) plantean que, aunque los miembros de estas
organizaciones poseen habilidades y actitudes alineadas con entornos jerárquicos, esta misma
estructura restringe hasta en un 20% su capacidad de aprovechar plenamente su potencial. Esto
sugiere que una compensación justa, combinada con mayor autonomía y oportunidades de
desarrollo, podría mejorar significativamente el desempeño laboral.
En cuanto al desarrollo del personal y la productividad en la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército, se determinó un coeficiente de Pearson de 0.501. Esto destaca la
importancia de la capacitación, el crecimiento profesional y la comunicación efectiva como
factores clave para mejorar el desempeño laboral.
Estos hallazgos coinciden con lo planteado por Villalobos (2023), quien enfatiza que el
impulso del desempeño en entornos organizacionales es fundamental para equilibrar la
satisfacción personal con el logro de metas profesionales, contribuyendo así al aumento de la
productividad.
Sin embargo, Arenas (2023) encontró que no todas las organizaciones enfrentan este
proceso de la misma manera. Mientras que muchas han logrado adaptarse rápidamente a los
cambios en la gestión del talento humano, las Fuerzas Armadas han tenido mayores dificultades
debido a su tradición disciplinaria y estructura rígida.
En esta misma línea, Orrego (2024) señala que, a pesar de los esfuerzos por modernizar
los procesos y mejorar las condiciones laborales, aún existen desafíos en la gestión del talento
humano dentro de este tipo de instituciones. La rigidez estructural y la disciplina propia del ámbito
militar dificultan la implementación de estrategias más dinámicas que potencien el desarrollo
profesional, aspectos esenciales para optimizar la productividad.
Por otro lado, Rodríguez (2022) identificó que la productividad laboral está influenciada
por diversos factores, entre ellos la formación y el desarrollo de competencias. En este sentido,
Zela et al. (2023) encontraron que la meritocracia, cuando se aplica como estrategia de gestión
del capital humano, incide significativamente en el aumento de la productividad laboral.
Asimismo, Jinez y Choque (2023) argumentan que aquellas empresas que optimizan sus
procesos de gestión del talento humano logran un impacto positivo en su desempeño general. Esto
se debe a que una adecuada administración del capital humano fortalece la participación, el trabajo
en equipo y, en consecuencia, el rendimiento organizacional. En este sentido, el desarrollo del
personal debe enfocarse en la formación y capacitación continua, incluyendo programas de
educación, entrenamiento, planes de carrera y estrategias de crecimiento profesional. Como
jerárquicas estrictas, donde la falta de flexibilidad en la compensación puede limitar el
compromiso y el rendimiento de los empleados.
Desde otra perspectiva, Rodríguez y Delgado (2020) destacan que la compensación no
debe reducirse únicamente al aspecto salarial, sino que debe estar acompañada por estrategias de
retención del talento y la creación de un entorno laboral favorable.
Por otro lado, González y Simpson (2021) plantean que, aunque los miembros de estas
organizaciones poseen habilidades y actitudes alineadas con entornos jerárquicos, esta misma
estructura restringe hasta en un 20% su capacidad de aprovechar plenamente su potencial. Esto
sugiere que una compensación justa, combinada con mayor autonomía y oportunidades de
desarrollo, podría mejorar significativamente el desempeño laboral.
En cuanto al desarrollo del personal y la productividad en la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército, se determinó un coeficiente de Pearson de 0.501. Esto destaca la
importancia de la capacitación, el crecimiento profesional y la comunicación efectiva como
factores clave para mejorar el desempeño laboral.
Estos hallazgos coinciden con lo planteado por Villalobos (2023), quien enfatiza que el
impulso del desempeño en entornos organizacionales es fundamental para equilibrar la
satisfacción personal con el logro de metas profesionales, contribuyendo así al aumento de la
productividad.
Sin embargo, Arenas (2023) encontró que no todas las organizaciones enfrentan este
proceso de la misma manera. Mientras que muchas han logrado adaptarse rápidamente a los
cambios en la gestión del talento humano, las Fuerzas Armadas han tenido mayores dificultades
debido a su tradición disciplinaria y estructura rígida.
En esta misma línea, Orrego (2024) señala que, a pesar de los esfuerzos por modernizar
los procesos y mejorar las condiciones laborales, aún existen desafíos en la gestión del talento
humano dentro de este tipo de instituciones. La rigidez estructural y la disciplina propia del ámbito
militar dificultan la implementación de estrategias más dinámicas que potencien el desarrollo
profesional, aspectos esenciales para optimizar la productividad.
Por otro lado, Rodríguez (2022) identificó que la productividad laboral está influenciada
por diversos factores, entre ellos la formación y el desarrollo de competencias. En este sentido,
Zela et al. (2023) encontraron que la meritocracia, cuando se aplica como estrategia de gestión
del capital humano, incide significativamente en el aumento de la productividad laboral.
Asimismo, Jinez y Choque (2023) argumentan que aquellas empresas que optimizan sus
procesos de gestión del talento humano logran un impacto positivo en su desempeño general. Esto
se debe a que una adecuada administración del capital humano fortalece la participación, el trabajo
en equipo y, en consecuencia, el rendimiento organizacional. En este sentido, el desarrollo del
personal debe enfocarse en la formación y capacitación continua, incluyendo programas de
educación, entrenamiento, planes de carrera y estrategias de crecimiento profesional. Como
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2159
señalan Ruíz et al. (2024), estas acciones no solo benefician al trabajador en su crecimiento
individual, sino que también contribuyen al éxito de la organización en su conjunto.
En cuanto a el mantenimiento y la productividad del personal en la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército, se halló una correlación positiva considerable en Pearson de 0.696. Esto
resalta la importancia de garantizar condiciones laborales adecuadas, estabilidad en el empleo y
una gestión efectiva de conflictos como elementos esenciales para mejorar el desempeño del
equipo.
Lo señalado coincide con Rodríguez y Delgado (2020), al destacar que las estrategias de
mantenimiento del talento humano incluyen la gestión del clima organizacional, la prevención de
riesgos laborales y el bienestar del personal. Según su estudio, la implementación de estas
medidas contribuye significativamente a la estabilidad y satisfacción en el trabajo, lo que favorece
la productividad.
En una línea similar, Villalobos (2023) enfatiza que la motivación del personal es un
factor clave en el desempeño organizacional, ya que permite a los colaboradores equilibrar su
satisfacción personal con el logro de metas laborales. De manera complementaria, Rodríguez
(2022) identificó que factores como el clima organizacional, la motivación, el liderazgo, la
comunicación interna y las oportunidades de crecimiento influyen directamente en la
optimización de la productividad.
Por otro lado, Álvarez (2021) resalta que, la ausencia de motivación puede convertirse en
una barrera para la productividad, lo que evidencia la necesidad de mantener un entorno de trabajo
que fomente la participación y el desarrollo del personal.
Los resultados obtenidos en este estudio evidencian que la auditoría tiene una influencia
significativa en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército,
con un coeficiente de Pearson de 0.694. Esta correlación positiva considerable subraya la
relevancia de contar con bases de datos actualizadas y sistemas de información eficientes que
permitan una supervisión y control adecuados dentro de la entidad.
Estos hallazgos coinciden con lo señalado por Pérez et al. (2023), quienes destacan que
la auditoría no solo asegura el cumplimiento de normativas, sino que también permite identificar
oportunidades de mejora y garantizar una gestión eficiente del talento humano. Al mantener
alineados los procesos con los objetivos estratégicos de la organización, se genera un impacto
directo en la productividad.
En la misma línea, Gutiérrez et al. (2021) evidencian que la auditoría cumple un rol clave
en este proceso, ya que permite analizar los resultados alcanzados y detectar fallos para
corregirlos, lo que contribuye a mejorar la eficiencia y eficacia en la entidad. En este sentido, más
allá del monitoreo y control, la auditoría debe ser vista como una herramienta estratégica que
impulse la mejora continua y garantice una cultura de transparencia y eficiencia en la gestión.
señalan Ruíz et al. (2024), estas acciones no solo benefician al trabajador en su crecimiento
individual, sino que también contribuyen al éxito de la organización en su conjunto.
En cuanto a el mantenimiento y la productividad del personal en la Fábrica de Armas y
Municiones del Ejército, se halló una correlación positiva considerable en Pearson de 0.696. Esto
resalta la importancia de garantizar condiciones laborales adecuadas, estabilidad en el empleo y
una gestión efectiva de conflictos como elementos esenciales para mejorar el desempeño del
equipo.
Lo señalado coincide con Rodríguez y Delgado (2020), al destacar que las estrategias de
mantenimiento del talento humano incluyen la gestión del clima organizacional, la prevención de
riesgos laborales y el bienestar del personal. Según su estudio, la implementación de estas
medidas contribuye significativamente a la estabilidad y satisfacción en el trabajo, lo que favorece
la productividad.
En una línea similar, Villalobos (2023) enfatiza que la motivación del personal es un
factor clave en el desempeño organizacional, ya que permite a los colaboradores equilibrar su
satisfacción personal con el logro de metas laborales. De manera complementaria, Rodríguez
(2022) identificó que factores como el clima organizacional, la motivación, el liderazgo, la
comunicación interna y las oportunidades de crecimiento influyen directamente en la
optimización de la productividad.
Por otro lado, Álvarez (2021) resalta que, la ausencia de motivación puede convertirse en
una barrera para la productividad, lo que evidencia la necesidad de mantener un entorno de trabajo
que fomente la participación y el desarrollo del personal.
Los resultados obtenidos en este estudio evidencian que la auditoría tiene una influencia
significativa en la productividad del personal de la Fábrica de Armas y Municiones del Ejército,
con un coeficiente de Pearson de 0.694. Esta correlación positiva considerable subraya la
relevancia de contar con bases de datos actualizadas y sistemas de información eficientes que
permitan una supervisión y control adecuados dentro de la entidad.
Estos hallazgos coinciden con lo señalado por Pérez et al. (2023), quienes destacan que
la auditoría no solo asegura el cumplimiento de normativas, sino que también permite identificar
oportunidades de mejora y garantizar una gestión eficiente del talento humano. Al mantener
alineados los procesos con los objetivos estratégicos de la organización, se genera un impacto
directo en la productividad.
En la misma línea, Gutiérrez et al. (2021) evidencian que la auditoría cumple un rol clave
en este proceso, ya que permite analizar los resultados alcanzados y detectar fallos para
corregirlos, lo que contribuye a mejorar la eficiencia y eficacia en la entidad. En este sentido, más
allá del monitoreo y control, la auditoría debe ser vista como una herramienta estratégica que
impulse la mejora continua y garantice una cultura de transparencia y eficiencia en la gestión.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2160
Este estudio aportó una novedad científica al evidenciar cómo la gestión del recurso
impacta en la productividad laboral en una institución militar, siendo un ámbito donde este tipo
de evaluaciones aún es poco explorado. Lo controversial radica en el desafío de equilibrar la
rigurosidad de los controles internos con la flexibilidad necesaria para fomentar el desarrollo del
talento humano.
Desde una perspectiva teórica, se abre la posibilidad de replantear los modelos de
supervisión y gestión en entornos altamente estructurados, mientras que, en términos
prospectivos, estos hallazgos podrían servir de base para futuras investigaciones sobre eficiencia
organizacional en el sector público. En el ámbito práctico, la implementación de auditorías más
dinámicas y estratégicas permitiría optimizar la gestión del talento y mejorar la productividad.
Finalmente, la pertinencia de este trabajo se alinea con la línea de investigación en gestión y
desarrollo organizacional, proporcionando evidencia empírica valiosa para fortalecer la
administración del recurso humano en instituciones con estructuras jerárquicas rígidas.
CONCLUSIONES
A partir de los resultados obtenidos y en base a los objetivos desarrollados se extraen las
siguientes conclusiones:
Primera. Se ha evidenciado que cuando se aplican estrategias adecuadas en la selección,
organización, compensación, desarrollo, mantenimiento y auditoría del personal, se generan
condiciones favorables para mejorar el desempeño laboral y alcanzar los objetivos institucionales
con mayor eficiencia que impulsan la productividad en la Fábrica de Armas y Municiones del
Ejército.
Segunda. Se determinó que la provisión de personal desempeña un papel clave en la
productividad, ya que una correcta selección de talento garantiza que los colaboradores posean
las competencias necesarias para sus funciones, fortaleciendo así el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Tercera. Se halló que la organización del personal impacta directamente en el rendimiento
laboral, asegurando que cada trabajador desempeñe funciones acordes a sus capacidades y
experiencia, optimizando los procesos y mejorando la eficiencia operativa.
Cuarta. Se encontró que la compensación justa y adecuada es un factor determinante en
la motivación y el compromiso de los trabajadores. Un sistema de remuneración equitativo,
acompañado de beneficios adicionales, favorece un ambiente laboral estable y productivo.
Quinta. Se pudo evidenciar que el desarrollo del personal, a través de programas de
capacitación y oportunidades de crecimiento, fortalece las competencias de los colaboradores, lo
que se traduce en un mejor desempeño y una mayor contribución a la productividad general de la
organización.
Este estudio aportó una novedad científica al evidenciar cómo la gestión del recurso
impacta en la productividad laboral en una institución militar, siendo un ámbito donde este tipo
de evaluaciones aún es poco explorado. Lo controversial radica en el desafío de equilibrar la
rigurosidad de los controles internos con la flexibilidad necesaria para fomentar el desarrollo del
talento humano.
Desde una perspectiva teórica, se abre la posibilidad de replantear los modelos de
supervisión y gestión en entornos altamente estructurados, mientras que, en términos
prospectivos, estos hallazgos podrían servir de base para futuras investigaciones sobre eficiencia
organizacional en el sector público. En el ámbito práctico, la implementación de auditorías más
dinámicas y estratégicas permitiría optimizar la gestión del talento y mejorar la productividad.
Finalmente, la pertinencia de este trabajo se alinea con la línea de investigación en gestión y
desarrollo organizacional, proporcionando evidencia empírica valiosa para fortalecer la
administración del recurso humano en instituciones con estructuras jerárquicas rígidas.
CONCLUSIONES
A partir de los resultados obtenidos y en base a los objetivos desarrollados se extraen las
siguientes conclusiones:
Primera. Se ha evidenciado que cuando se aplican estrategias adecuadas en la selección,
organización, compensación, desarrollo, mantenimiento y auditoría del personal, se generan
condiciones favorables para mejorar el desempeño laboral y alcanzar los objetivos institucionales
con mayor eficiencia que impulsan la productividad en la Fábrica de Armas y Municiones del
Ejército.
Segunda. Se determinó que la provisión de personal desempeña un papel clave en la
productividad, ya que una correcta selección de talento garantiza que los colaboradores posean
las competencias necesarias para sus funciones, fortaleciendo así el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Tercera. Se halló que la organización del personal impacta directamente en el rendimiento
laboral, asegurando que cada trabajador desempeñe funciones acordes a sus capacidades y
experiencia, optimizando los procesos y mejorando la eficiencia operativa.
Cuarta. Se encontró que la compensación justa y adecuada es un factor determinante en
la motivación y el compromiso de los trabajadores. Un sistema de remuneración equitativo,
acompañado de beneficios adicionales, favorece un ambiente laboral estable y productivo.
Quinta. Se pudo evidenciar que el desarrollo del personal, a través de programas de
capacitación y oportunidades de crecimiento, fortalece las competencias de los colaboradores, lo
que se traduce en un mejor desempeño y una mayor contribución a la productividad general de la
organización.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2161
Sexta. Se corroboró que el mantenimiento del personal es fundamental para garantizar un
entorno de trabajo saludable y estable. La gestión efectiva del bienestar, la estabilidad laboral y
la prevención de conflictos permite retener talento y mejorar el desempeño organizacional.
Séptima. Se determinó que la auditoría del personal es una herramienta clave para la
supervisión y control dentro de la fábrica. La implementación de sistemas de información
actualizados facilita la toma de decisiones estratégicas, permitiendo corregir fallos y mejorar la
eficiencia en la gestión del talento humano.
Sexta. Se corroboró que el mantenimiento del personal es fundamental para garantizar un
entorno de trabajo saludable y estable. La gestión efectiva del bienestar, la estabilidad laboral y
la prevención de conflictos permite retener talento y mejorar el desempeño organizacional.
Séptima. Se determinó que la auditoría del personal es una herramienta clave para la
supervisión y control dentro de la fábrica. La implementación de sistemas de información
actualizados facilita la toma de decisiones estratégicas, permitiendo corregir fallos y mejorar la
eficiencia en la gestión del talento humano.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 2162
REFERENCIAS
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del Perú a través de un Programa de Racionalización Administrativa. [Tesis de Grado
en Ciencias Militares, Escuela Militar de Chorrillos Coronel Francisco Bolognesi].
Disponible en el repositorio digital:
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47b6-badd-a69cfaad617d/content
Alfonso, R. (2023). Capacitación de los oficiales de las Fuerzas Armadas en operaciones de
protección civil. [Tesis de Maestría, Universidad Superior Teniente General Luis María
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https://cefadigital.edu.ar/handle/1847939/2680
Aliaga, O. & Cofré, D. (2021). La evolución del concepto de Capital Humano y los desafíos para
la Gestión Estratégica de Recursos Humanos en Chile. Revista gestión de las personas y
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organizaciones comerciales. Revista Interdisciplinaria de Humanidades, Educación,
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https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=8318879
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organizacional. Negonotas Docentes, (15), 33-46.
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Amezcua, E., Pérez, V. & Quiroz, E. (2019). El empowerment como estrategia de crecimiento
del talento humano. Revista Ciencia Administrativa, (1), 33-37.
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Arenas, R. (2023). Gestión del talento humano en los oficiales asimilados y su contribución al
fortalecimiento de las Fuerzas Armadas del Perú, 2021. [Tesis de Maestría, Universidad
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36202020000300385&lng=es&tlng=es.
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