Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4106
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i1.860
Administración del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025
Human Talent Management in an Electric Power Management Company Located in
Cañete, 2025
Pamela Briana Pacheco Quispe
pamelapacheco940@gmail.com
https://orcid.org/0009-0001-6731-5774
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Perú – Lima
Artículo recibido: 10 enero 2025 - Aceptado para publicación: 20 febrero 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
La administración del talento humano es clave para el éxito organizacional, ya que influye en el
desempeño laboral y la productividad. Diversos estudios a nivel internacional y en América
Latina han identificado problemas comunes en la gestión del talento humano, como la falta de
inversión en capacitación, deficiencias en selección y reclutamiento, y la baja motivación laboral.
En el contexto peruano, se observan limitaciones en la formación y el reconocimiento de los
trabajadores, lo que afecta su rendimiento. El estudio busca medir el nivel de administración del
talento humano en una empresa de energía eléctrica en Cañete en 2025. Se enfoca en cinco
dimensiones: reclutamiento, selección, capacitación, recompensa y supervisión. Se utilizó un
enfoque cuantitativo, con un diseño no experimental y transversal. La muestra incluyó a 80
trabajadores, quienes respondieron un cuestionario con escala Likert. La validez del instrumento
fue confirmada por expertos y la confiabilidad alcanzó un Alfa de Cronbach de 0.89. Los
resultados muestran que el 48% de los encuestados percibe una administración del talento humano
en nivel alto, el 40% en nivel medio y el 12% en nivel bajo, lo que indica oportunidades de mejora
en capacitación y motivación. En cuanto a las dimensiones específicas, la selección y la
capacitación presentan mayor proporción en niveles medios, sugiriendo la necesidad de fortalecer
estos procesos. Se recomienda implementar estrategias de desarrollo profesional para optimizar
la gestión del talento humano.
Palabras clave: gestión del talento humano, desempeño laboral, capacitación,
motivación, selección
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4107
ABSTRACT
Human talent management is key to organizational success, as it influences work performance
and productivity. Various studies at the international level and in Latin America have identified
common issues in human talent management, such as a lack of investment in training, deficiencies
in selection and recruitment, and low work motivation. In the Peruvian context, there are
limitations in employee training and recognition, which affect their performance. This study aims
to measure the level of human talent management in an electric power company in Cañete in
2025. It focuses on five dimensions: recruitment, selection, training, rewards, and supervision. A
quantitative approach was used, with a non-experimental, cross-sectional design. The sample
included 80 employees who answered a questionnaire with a Likert scale. The validity of the
instrument was confirmed by experts, and its reliability reached a Cronbach’s Alpha of 0.89. The
results show that 48% of respondents perceive human talent management at a high level, 40% at
a medium level, and 12% at a low level, indicating opportunities for improvement in training and
motivation. Regarding specific dimensions, selection and training have the highest proportion at
medium levels, suggesting the need to strengthen these processes. It is recommended to
implement professional development strategies to optimize human talent management.
Keywords: human talent management, job performance, training, motivation, selection
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
ABSTRACT
Human talent management is key to organizational success, as it influences work performance
and productivity. Various studies at the international level and in Latin America have identified
common issues in human talent management, such as a lack of investment in training, deficiencies
in selection and recruitment, and low work motivation. In the Peruvian context, there are
limitations in employee training and recognition, which affect their performance. This study aims
to measure the level of human talent management in an electric power company in Cañete in
2025. It focuses on five dimensions: recruitment, selection, training, rewards, and supervision. A
quantitative approach was used, with a non-experimental, cross-sectional design. The sample
included 80 employees who answered a questionnaire with a Likert scale. The validity of the
instrument was confirmed by experts, and its reliability reached a Cronbach’s Alpha of 0.89. The
results show that 48% of respondents perceive human talent management at a high level, 40% at
a medium level, and 12% at a low level, indicating opportunities for improvement in training and
motivation. Regarding specific dimensions, selection and training have the highest proportion at
medium levels, suggesting the need to strengthen these processes. It is recommended to
implement professional development strategies to optimize human talent management.
Keywords: human talent management, job performance, training, motivation, selection
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4108
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la administración del talento humano se ha convertido en un factor clave
para el éxito organizacional, ya que permite captar, retener y desarrollar al capital humano,
considerado el activo más valioso de las empresas. La gestión estratégica del talento humano es
fundamental para mejorar el desempeño laboral, fortalecer la productividad y garantizar la
eficiencia operativa (Bohórquez et al., 2022).
Las organizaciones enfrentan diversos desafíos relacionados con la administración del
talento humano y su impacto en el desempeño laboral. La baja eficiencia y rentabilidad, derivadas
de un rendimiento laboral deficiente, generan preocupación entre los empleadores, quienes
buscan implementar estrategias para optimizar el desempeño de sus trabajadores y, en
consecuencia, el de la organización en su conjunto (García, 2023).
A nivel internacional, diferentes estudios evidencian problemáticas comunes en la gestión
del talento humano. En Arabia Saudita, Alrashedi (2024) identifica la escasa inversión en el
desarrollo del talento y la deficiente selección de gerentes como factores que afectan el
rendimiento laboral. En la India, Koppa et al. (2024) destacan los obstáculos para la adquisición
de talento y la limitación de recursos como barreras significativas. En Bangladesh, Gazi et al.
(2024) señalan que el estrés laboral, el ausentismo y la alta rotación de personal tienen efectos
negativos en el desempeño de los trabajadores. Por su parte, Liu et al. (2024), en China,
encuentran que la presión psicológica y la baja motivación laboral conducen al agotamiento y
afectan el crecimiento empresarial.
En América Latina, Porrúa et al. (2021) sostienen que la inversión en talento humano es
insuficiente, ya que las empresas priorizan el desarrollo tecnológico. Su estudio revela que el 64%
de los gerentes expresan insatisfacción con las habilidades de su personal, lo que refleja problemas
en la selección y contratación. En Chile, Roa et al. (2024) identifican que la inestabilidad del
clima laboral, la falta de reconocimiento del personal, la deficiente gestión del desarrollo de
conocimientos y la insatisfacción laboral impactan negativamente en el rendimiento de los
trabajadores.
En el contexto peruano, Pacherres et al. (2024) indican que muchas empresas no brindan
capacitaciones adecuadas para enfrentar los cambios laborales, evidenciando falencias en la
administración del talento humano. Asimismo, Flores et al. (2024) destacan que el desequilibrio
entre esfuerzo y recompensa afecta la salud física y psicológica de los trabajadores, lo que
repercute en el desempeño organizacional.
La administración del talento humano es un aspecto clave dentro de la gestión empresarial,
enfocado en optimizar el potencial de los trabajadores para mejorar la productividad
organizacional. Rebaza e Infantas (2023) destacan que esta administración implica gestionar con
las personas, estableciendo políticas y prácticas dirigidas a potenciar sus capacidades. Del mismo
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la administración del talento humano se ha convertido en un factor clave
para el éxito organizacional, ya que permite captar, retener y desarrollar al capital humano,
considerado el activo más valioso de las empresas. La gestión estratégica del talento humano es
fundamental para mejorar el desempeño laboral, fortalecer la productividad y garantizar la
eficiencia operativa (Bohórquez et al., 2022).
Las organizaciones enfrentan diversos desafíos relacionados con la administración del
talento humano y su impacto en el desempeño laboral. La baja eficiencia y rentabilidad, derivadas
de un rendimiento laboral deficiente, generan preocupación entre los empleadores, quienes
buscan implementar estrategias para optimizar el desempeño de sus trabajadores y, en
consecuencia, el de la organización en su conjunto (García, 2023).
A nivel internacional, diferentes estudios evidencian problemáticas comunes en la gestión
del talento humano. En Arabia Saudita, Alrashedi (2024) identifica la escasa inversión en el
desarrollo del talento y la deficiente selección de gerentes como factores que afectan el
rendimiento laboral. En la India, Koppa et al. (2024) destacan los obstáculos para la adquisición
de talento y la limitación de recursos como barreras significativas. En Bangladesh, Gazi et al.
(2024) señalan que el estrés laboral, el ausentismo y la alta rotación de personal tienen efectos
negativos en el desempeño de los trabajadores. Por su parte, Liu et al. (2024), en China,
encuentran que la presión psicológica y la baja motivación laboral conducen al agotamiento y
afectan el crecimiento empresarial.
En América Latina, Porrúa et al. (2021) sostienen que la inversión en talento humano es
insuficiente, ya que las empresas priorizan el desarrollo tecnológico. Su estudio revela que el 64%
de los gerentes expresan insatisfacción con las habilidades de su personal, lo que refleja problemas
en la selección y contratación. En Chile, Roa et al. (2024) identifican que la inestabilidad del
clima laboral, la falta de reconocimiento del personal, la deficiente gestión del desarrollo de
conocimientos y la insatisfacción laboral impactan negativamente en el rendimiento de los
trabajadores.
En el contexto peruano, Pacherres et al. (2024) indican que muchas empresas no brindan
capacitaciones adecuadas para enfrentar los cambios laborales, evidenciando falencias en la
administración del talento humano. Asimismo, Flores et al. (2024) destacan que el desequilibrio
entre esfuerzo y recompensa afecta la salud física y psicológica de los trabajadores, lo que
repercute en el desempeño organizacional.
La administración del talento humano es un aspecto clave dentro de la gestión empresarial,
enfocado en optimizar el potencial de los trabajadores para mejorar la productividad
organizacional. Rebaza e Infantas (2023) destacan que esta administración implica gestionar con
las personas, estableciendo políticas y prácticas dirigidas a potenciar sus capacidades. Del mismo
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4109
modo, Del Río et al. (2022) enfatizan la importancia de desarrollar programas que fortalezcan el
talento humano, permitiendo la implementación de estrategias que optimicen la gestión laboral.
En esta línea, Colcha et al. (2021) destacan que la administración del talento humano se basa en
procesos secuenciales que consideran a las personas como el pilar fundamental para alcanzar la
eficiencia y productividad empresarial. Gaspar (2021) refuerza esta idea al definir la
administración del talento humano como el elemento clave para gestionar de manera efectiva los
recursos humanos dentro de la organización.
Para evaluar la administración del talento humano, se identifican cinco dimensiones
principales: reclutamiento, selección, capacitación, recompensa y supervisión.
El reclutamiento, según Gaspar (2021), es un proceso de comunicación en el que las
organizaciones informan sobre oportunidades laborales y atraen candidatos calificados. Colcha et
al. (2021) lo consideran como una estrategia de marketing donde la organización ofrece
oportunidades a individuos con las características deseadas, estableciendo un sistema de
información para conectar talento con las necesidades empresariales.
En cuanto a la selección, Gaspar (2021) indica que es el proceso mediante el cual se elige
al candidato más idóneo, evaluando su idoneidad mediante diversas fases. Barriga y Cortez (2021)
resaltan que este proceso permite a las organizaciones elegir al mejor postulante con base en
criterios predefinidos y necesidades del mercado, utilizando información obtenida de diversas
fuentes.
La capacitación es otro elemento fundamental, definido por Gaspar (2021) como un
procedimiento estructurado para mejorar el desempeño de los empleados mediante la transmisión
de conocimientos, el fortalecimiento de habilidades y la modificación de actitudes. Rodríguez et
al. (2023) agregan que la capacitación debe ser continua para garantizar el desarrollo constante
del talento humano.
Respecto a la recompensa, Gaspar (2021) menciona que se trata de la retribución financiera
o no financiera que los empleados reciben por sus servicios. Andrade et al. (2022) enfatizan que
este proceso es fundamental para motivar a los trabajadores y alinear sus objetivos con los de la
organización, mejorando así el compromiso y la productividad.
Finalmente, la supervisión es esencial para evaluar el desempeño laboral. Gaspar (2021)
señala que permite valorar las actividades realizadas y el aporte individual al desarrollo
organizacional. Villadiego y Calics (2022) destacan que la supervisión es clave para garantizar el
cumplimiento de las tareas asignadas y tomar medidas correctivas cuando sea necesario,
asegurando la competitividad y eficiencia de la organización.
Debido a su importancia, la presente investigación tuvo como problema general: ¿en qué
nivel se encuentra la administración del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025? Los problemas específicos fueron:
modo, Del Río et al. (2022) enfatizan la importancia de desarrollar programas que fortalezcan el
talento humano, permitiendo la implementación de estrategias que optimicen la gestión laboral.
En esta línea, Colcha et al. (2021) destacan que la administración del talento humano se basa en
procesos secuenciales que consideran a las personas como el pilar fundamental para alcanzar la
eficiencia y productividad empresarial. Gaspar (2021) refuerza esta idea al definir la
administración del talento humano como el elemento clave para gestionar de manera efectiva los
recursos humanos dentro de la organización.
Para evaluar la administración del talento humano, se identifican cinco dimensiones
principales: reclutamiento, selección, capacitación, recompensa y supervisión.
El reclutamiento, según Gaspar (2021), es un proceso de comunicación en el que las
organizaciones informan sobre oportunidades laborales y atraen candidatos calificados. Colcha et
al. (2021) lo consideran como una estrategia de marketing donde la organización ofrece
oportunidades a individuos con las características deseadas, estableciendo un sistema de
información para conectar talento con las necesidades empresariales.
En cuanto a la selección, Gaspar (2021) indica que es el proceso mediante el cual se elige
al candidato más idóneo, evaluando su idoneidad mediante diversas fases. Barriga y Cortez (2021)
resaltan que este proceso permite a las organizaciones elegir al mejor postulante con base en
criterios predefinidos y necesidades del mercado, utilizando información obtenida de diversas
fuentes.
La capacitación es otro elemento fundamental, definido por Gaspar (2021) como un
procedimiento estructurado para mejorar el desempeño de los empleados mediante la transmisión
de conocimientos, el fortalecimiento de habilidades y la modificación de actitudes. Rodríguez et
al. (2023) agregan que la capacitación debe ser continua para garantizar el desarrollo constante
del talento humano.
Respecto a la recompensa, Gaspar (2021) menciona que se trata de la retribución financiera
o no financiera que los empleados reciben por sus servicios. Andrade et al. (2022) enfatizan que
este proceso es fundamental para motivar a los trabajadores y alinear sus objetivos con los de la
organización, mejorando así el compromiso y la productividad.
Finalmente, la supervisión es esencial para evaluar el desempeño laboral. Gaspar (2021)
señala que permite valorar las actividades realizadas y el aporte individual al desarrollo
organizacional. Villadiego y Calics (2022) destacan que la supervisión es clave para garantizar el
cumplimiento de las tareas asignadas y tomar medidas correctivas cuando sea necesario,
asegurando la competitividad y eficiencia de la organización.
Debido a su importancia, la presente investigación tuvo como problema general: ¿en qué
nivel se encuentra la administración del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025? Los problemas específicos fueron:
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4110
1. ¿En qué nivel se encuentra el reclutamiento del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025?
2. ¿En qué nivel se encuentra la selección del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025?
3. ¿En qué nivel se encuentra la capacitación del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025?
4. ¿En qué nivel se encuentra la recompensa del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025?
5. ¿En qué nivel se encuentra la supervisión del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025?
Es esencial que la empresa de administración de energía eléctrica de estudio aborde estas
problemáticas, ya que la desmotivación de los empleados puede llevar a la fuga de talento y
afectar la estabilidad de la organización. Para ello, se recomienda la implementación de un plan
estratégico de talento humano que incluya políticas y subsistemas adecuados para la gestión de
los trabajadores. Este plan debe mejorar la percepción de los colaboradores respecto a los procesos
de administración del talento, fortalecer sus habilidades y conocimientos, y optimizar su eficacia
y desempeño laboral.
Ante estas problemáticas, la presente investigación tiene como objetivo: Medir el nivel de
la administración del talento humano en una empresa de administración de energía eléctrica
ubicada en Cañete, 2025. Los objetivos específicos fueron:
1. Medir el nivel del reclutamiento del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025.
2. Medir el nivel de la selección del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025.
3. Medir el nivel de la capacitación del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025.
4. Medir el nivel de la recompensa del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025.
5. Medir el nivel de la supervisión del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025.
MATERIALES Y MÉTODOS
El presente estudio se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo (Hernández y Mendoza,
2023), dado que se basa en la recolección y análisis de datos numéricos para describir la
administración del talento humano en una empresa de administración de energía eléctrica ubicada
en Cañete. Este enfoque permite realizar mediciones objetivas y obtener resultados replicables.
1. ¿En qué nivel se encuentra el reclutamiento del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025?
2. ¿En qué nivel se encuentra la selección del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025?
3. ¿En qué nivel se encuentra la capacitación del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025?
4. ¿En qué nivel se encuentra la recompensa del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025?
5. ¿En qué nivel se encuentra la supervisión del talento humano en una empresa de
administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025?
Es esencial que la empresa de administración de energía eléctrica de estudio aborde estas
problemáticas, ya que la desmotivación de los empleados puede llevar a la fuga de talento y
afectar la estabilidad de la organización. Para ello, se recomienda la implementación de un plan
estratégico de talento humano que incluya políticas y subsistemas adecuados para la gestión de
los trabajadores. Este plan debe mejorar la percepción de los colaboradores respecto a los procesos
de administración del talento, fortalecer sus habilidades y conocimientos, y optimizar su eficacia
y desempeño laboral.
Ante estas problemáticas, la presente investigación tiene como objetivo: Medir el nivel de
la administración del talento humano en una empresa de administración de energía eléctrica
ubicada en Cañete, 2025. Los objetivos específicos fueron:
1. Medir el nivel del reclutamiento del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025.
2. Medir el nivel de la selección del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025.
3. Medir el nivel de la capacitación del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025.
4. Medir el nivel de la recompensa del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025.
5. Medir el nivel de la supervisión del talento humano en una empresa de administración de
energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025.
MATERIALES Y MÉTODOS
El presente estudio se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo (Hernández y Mendoza,
2023), dado que se basa en la recolección y análisis de datos numéricos para describir la
administración del talento humano en una empresa de administración de energía eléctrica ubicada
en Cañete. Este enfoque permite realizar mediciones objetivas y obtener resultados replicables.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4111
El tipo de investigación es básica, ya que busca ampliar el conocimiento sobre la gestión
del talento humano sin intervenir directamente en la realidad estudiada (Hernández y Mendoza,
2023). El nivel de la investigación es descriptivo, pues tiene como objetivo caracterizar la
administración del talento humano en la empresa en cuestión, identificando sus principales
dimensiones y cómo estas se manifiestan en el contexto organizacional.
El diseño de la investigación es no experimental y de corte transversal. No experimental
porque no se manipulan variables, sino que se observan y analizan tal como se presentan en su
entorno natural (Hernández y Mendoza, 2023). Asimismo, el estudio es de corte transversal, ya
que la recolección de datos se realizó en un único momento en el tiempo, específicamente en el
año 2025.
La población del estudio estuvo conformada por un total de 100 trabajadores de la empresa
de administración de energía eléctrica, según el registro de planillas a inicio de enero de 2025. La
muestra fue calculada probabilísticamente, obteniéndose un total de 80 trabajadores
seleccionados de manera aleatoria, lo que asegura la representatividad de los resultados.
Para la recolección de datos, se utilizó la técnica de la encuesta, la cual se aplicó en
modalidad virtual con el objetivo de facilitar la participación de los trabajadores y optimizar el
proceso de recopilación de información.
El instrumento utilizado fue un cuestionario estructurado con un total de 36 ítems,
diseñados bajo la escala Likert de cinco opciones de respuesta (1: Totalmente en desacuerdo, 2:
En desacuerdo, 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4: De acuerdo, 5: Totalmente de acuerdo). Este
cuestionario permitió evaluar las dimensiones de la administración del talento humano, tales
como reclutamiento, selección, capacitación, recompensa y supervisión.
Para garantizar la validez del instrumento, este fue sometido a juicio de expertos, quienes
evaluaron la pertinencia, claridad y relevancia de cada ítem en relación con las dimensiones de
estudio. Se contó con la participación de tres especialistas en gestión del talento humano y
metodologías de investigación, quienes validaron el contenido del cuestionario, asegurando su
adecuación para medir la variable en estudio.
En cuanto a la confiabilidad, se realizó una prueba piloto con una muestra de 20
trabajadores que no formaron parte de la muestra definitiva. Mediante el coeficiente de Alfa de
Cronbach, se obtuvo un valor de 0.89, lo que indica un nivel de confiabilidad alto, garantizando
la consistencia interna del instrumento.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
De acuerdo con los hallazgos demográficos, se identificó que 14 encuestados (17,5%) son
de género femenino, mientras que los 66 restantes (82,5%) son de género masculino. Esto se
puede ver gráficamente en la Figura 1.
El tipo de investigación es básica, ya que busca ampliar el conocimiento sobre la gestión
del talento humano sin intervenir directamente en la realidad estudiada (Hernández y Mendoza,
2023). El nivel de la investigación es descriptivo, pues tiene como objetivo caracterizar la
administración del talento humano en la empresa en cuestión, identificando sus principales
dimensiones y cómo estas se manifiestan en el contexto organizacional.
El diseño de la investigación es no experimental y de corte transversal. No experimental
porque no se manipulan variables, sino que se observan y analizan tal como se presentan en su
entorno natural (Hernández y Mendoza, 2023). Asimismo, el estudio es de corte transversal, ya
que la recolección de datos se realizó en un único momento en el tiempo, específicamente en el
año 2025.
La población del estudio estuvo conformada por un total de 100 trabajadores de la empresa
de administración de energía eléctrica, según el registro de planillas a inicio de enero de 2025. La
muestra fue calculada probabilísticamente, obteniéndose un total de 80 trabajadores
seleccionados de manera aleatoria, lo que asegura la representatividad de los resultados.
Para la recolección de datos, se utilizó la técnica de la encuesta, la cual se aplicó en
modalidad virtual con el objetivo de facilitar la participación de los trabajadores y optimizar el
proceso de recopilación de información.
El instrumento utilizado fue un cuestionario estructurado con un total de 36 ítems,
diseñados bajo la escala Likert de cinco opciones de respuesta (1: Totalmente en desacuerdo, 2:
En desacuerdo, 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4: De acuerdo, 5: Totalmente de acuerdo). Este
cuestionario permitió evaluar las dimensiones de la administración del talento humano, tales
como reclutamiento, selección, capacitación, recompensa y supervisión.
Para garantizar la validez del instrumento, este fue sometido a juicio de expertos, quienes
evaluaron la pertinencia, claridad y relevancia de cada ítem en relación con las dimensiones de
estudio. Se contó con la participación de tres especialistas en gestión del talento humano y
metodologías de investigación, quienes validaron el contenido del cuestionario, asegurando su
adecuación para medir la variable en estudio.
En cuanto a la confiabilidad, se realizó una prueba piloto con una muestra de 20
trabajadores que no formaron parte de la muestra definitiva. Mediante el coeficiente de Alfa de
Cronbach, se obtuvo un valor de 0.89, lo que indica un nivel de confiabilidad alto, garantizando
la consistencia interna del instrumento.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
De acuerdo con los hallazgos demográficos, se identificó que 14 encuestados (17,5%) son
de género femenino, mientras que los 66 restantes (82,5%) son de género masculino. Esto se
puede ver gráficamente en la Figura 1.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4112
Figura 1
Segmentación por género de la muestra
En cuanto al objetivo general, que fue medir el nivel de la administración del talento
humano en una empresa de administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025. Se
identificó que se encuentra percibida en nivel alto por el 48% de los encuestados, nivel medio por
el 40%, y nivel bajo por el 12%, como se muestra en la Figura 2.
Figura 2
Medición de la variable “administración del talento humano”
48%
40%
12%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Administración del talento humano
Medición de la variable
Alto Medio Bajo
Figura 1
Segmentación por género de la muestra
En cuanto al objetivo general, que fue medir el nivel de la administración del talento
humano en una empresa de administración de energía eléctrica ubicada en Cañete, 2025. Se
identificó que se encuentra percibida en nivel alto por el 48% de los encuestados, nivel medio por
el 40%, y nivel bajo por el 12%, como se muestra en la Figura 2.
Figura 2
Medición de la variable “administración del talento humano”
48%
40%
12%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Administración del talento humano
Medición de la variable
Alto Medio Bajo
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4113
Estos hallazgos reflejan una percepción mayormente favorable sobre la administración
del talento humano en la empresa. Sin embargo, el hecho de que un 40% de los encuestados la
valore en un nivel medio y un 12% en un nivel bajo sugiere la existencia de oportunidades de
mejora. Aspectos como el desarrollo profesional, la capacitación continua y la motivación laboral
podrían ser factores clave para optimizar la gestión del talento humano. En este sentido, es
recomendable implementar estrategias que permitan fortalecer las prácticas actuales y abordar las
posibles deficiencias identificadas en los grupos que tienen una percepción menos favorable.
En cuanto a los objetivos específicos, se pudo medir las dimensiones reclutamiento,
selección, capacitación, recompensa y supervisión del talento humano. Los resultados se
encuentran en la Figura 3.
Figura 3
Medición de las dimensiones
Reclutamiento del talento humano: Respecto a los procesos de reclutamiento, el 44% de
los encuestados los clasifica en un nivel alto, el 36% en un nivel medio y el 20% en un nivel bajo.
Si bien la mayoría tiene una opinión positiva, uno de cada cinco considera que este proceso podría
optimizarse.
El 40% de los encuestados evalúa la selección del talento humano como alta, mientras
que el 45% la sitúa en un nivel medio y el 15% en un nivel bajo. La presencia de una mayor
proporción en el nivel medio sugiere que el proceso podría beneficiarse de ajustes para mejorar
su efectividad.
44%
40% 40% 41%
65%
36%
45% 45% 43%
25%
20%
15% 15% 16%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Reclutamiento del
talento humano
Selección del
talento humano
Capacitación del
talento humano
Recompensa del
talento humano
Supervisión del
talento humano
Medición de las dimensiones
Alto Medio Bajo
Estos hallazgos reflejan una percepción mayormente favorable sobre la administración
del talento humano en la empresa. Sin embargo, el hecho de que un 40% de los encuestados la
valore en un nivel medio y un 12% en un nivel bajo sugiere la existencia de oportunidades de
mejora. Aspectos como el desarrollo profesional, la capacitación continua y la motivación laboral
podrían ser factores clave para optimizar la gestión del talento humano. En este sentido, es
recomendable implementar estrategias que permitan fortalecer las prácticas actuales y abordar las
posibles deficiencias identificadas en los grupos que tienen una percepción menos favorable.
En cuanto a los objetivos específicos, se pudo medir las dimensiones reclutamiento,
selección, capacitación, recompensa y supervisión del talento humano. Los resultados se
encuentran en la Figura 3.
Figura 3
Medición de las dimensiones
Reclutamiento del talento humano: Respecto a los procesos de reclutamiento, el 44% de
los encuestados los clasifica en un nivel alto, el 36% en un nivel medio y el 20% en un nivel bajo.
Si bien la mayoría tiene una opinión positiva, uno de cada cinco considera que este proceso podría
optimizarse.
El 40% de los encuestados evalúa la selección del talento humano como alta, mientras
que el 45% la sitúa en un nivel medio y el 15% en un nivel bajo. La presencia de una mayor
proporción en el nivel medio sugiere que el proceso podría beneficiarse de ajustes para mejorar
su efectividad.
44%
40% 40% 41%
65%
36%
45% 45% 43%
25%
20%
15% 15% 16%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Reclutamiento del
talento humano
Selección del
talento humano
Capacitación del
talento humano
Recompensa del
talento humano
Supervisión del
talento humano
Medición de las dimensiones
Alto Medio Bajo
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4114
En cuanto a la capacitación, el 40% de los encuestados considera que está en un nivel
alto, el 45% en un nivel medio y el 15% en un nivel bajo. Esto sugiere que, aunque la capacitación
es bien valorada, aún hay margen de mejora para garantizar un mayor impacto en el desarrollo de
los colaboradores.
En relación con las recompensas, el 41% de los encuestados percibe este aspecto en un
nivel alto, el 43% en un nivel medio y el 16% en un nivel bajo. Aunque la diferencia entre los
niveles es pequeña, la percepción de aquellos que consideran las recompensas insuficientes
sugiere la necesidad de evaluar y ajustar las estrategias de incentivo.
La supervisión es la dimensión mejor evaluada, con un 65% de los encuestados
clasificándola en un nivel alto, un 25% en un nivel medio y solo un 10% en un nivel bajo. Estos
resultados reflejan una percepción positiva de los mecanismos de supervisión implementados, lo
que puede contribuir a una mejor gestión del talento humano en la organización.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos coinciden con estudios previos a nivel internacional y regional.
Al igual que en la investigación de Alrashedi (2024) en Arabia Saudita, donde se identificó que
la falta de inversión en desarrollo del talento afecta el rendimiento laboral, en la presente
investigación se evidencia que una proporción significativa de los encuestados percibe
deficiencias en la selección y capacitación del talento humano. De manera similar, los hallazgos
de Koppa et al. (2024) en la India, que destacan limitaciones en la adquisición de talento y
recursos, encuentran paralelismo en la necesidad de fortalecer el proceso de reclutamiento en la
empresa estudiada.
En el contexto latinoamericano, los resultados de la presente investigación también se
alinean con los estudios de Porrúa et al. (2021) y Roa et al. (2024), que identifican la falta de
inversión en capital humano y la inestabilidad del clima laboral como factores que afectan la
motivación y desempeño de los trabajadores. En particular, los hallazgos en el contexto peruano,
como los reportados por Pacherres et al. (2024), refuerzan la idea de que las capacitaciones
insuficientes son una barrera para la optimización del talento humano.
En cuanto a las dimensiones específicas evaluadas, la supervisión obtuvo la mejor
valoración, lo que indica que la organización cuenta con mecanismos adecuados para monitorear
el desempeño de sus colaboradores. Sin embargo, el reclutamiento, la selección, la capacitación
y las recompensas presentan áreas de oportunidad que requieren atención. La percepción de los
encuestados sugiere que, si bien existen esfuerzos en estas dimensiones, su efectividad podría
mejorar a través de estrategias más estructuradas y orientadas al desarrollo continuo del talento
humano.
En cuanto a la capacitación, el 40% de los encuestados considera que está en un nivel
alto, el 45% en un nivel medio y el 15% en un nivel bajo. Esto sugiere que, aunque la capacitación
es bien valorada, aún hay margen de mejora para garantizar un mayor impacto en el desarrollo de
los colaboradores.
En relación con las recompensas, el 41% de los encuestados percibe este aspecto en un
nivel alto, el 43% en un nivel medio y el 16% en un nivel bajo. Aunque la diferencia entre los
niveles es pequeña, la percepción de aquellos que consideran las recompensas insuficientes
sugiere la necesidad de evaluar y ajustar las estrategias de incentivo.
La supervisión es la dimensión mejor evaluada, con un 65% de los encuestados
clasificándola en un nivel alto, un 25% en un nivel medio y solo un 10% en un nivel bajo. Estos
resultados reflejan una percepción positiva de los mecanismos de supervisión implementados, lo
que puede contribuir a una mejor gestión del talento humano en la organización.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos coinciden con estudios previos a nivel internacional y regional.
Al igual que en la investigación de Alrashedi (2024) en Arabia Saudita, donde se identificó que
la falta de inversión en desarrollo del talento afecta el rendimiento laboral, en la presente
investigación se evidencia que una proporción significativa de los encuestados percibe
deficiencias en la selección y capacitación del talento humano. De manera similar, los hallazgos
de Koppa et al. (2024) en la India, que destacan limitaciones en la adquisición de talento y
recursos, encuentran paralelismo en la necesidad de fortalecer el proceso de reclutamiento en la
empresa estudiada.
En el contexto latinoamericano, los resultados de la presente investigación también se
alinean con los estudios de Porrúa et al. (2021) y Roa et al. (2024), que identifican la falta de
inversión en capital humano y la inestabilidad del clima laboral como factores que afectan la
motivación y desempeño de los trabajadores. En particular, los hallazgos en el contexto peruano,
como los reportados por Pacherres et al. (2024), refuerzan la idea de que las capacitaciones
insuficientes son una barrera para la optimización del talento humano.
En cuanto a las dimensiones específicas evaluadas, la supervisión obtuvo la mejor
valoración, lo que indica que la organización cuenta con mecanismos adecuados para monitorear
el desempeño de sus colaboradores. Sin embargo, el reclutamiento, la selección, la capacitación
y las recompensas presentan áreas de oportunidad que requieren atención. La percepción de los
encuestados sugiere que, si bien existen esfuerzos en estas dimensiones, su efectividad podría
mejorar a través de estrategias más estructuradas y orientadas al desarrollo continuo del talento
humano.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4115
Recomendaciones
Fortalecer los procesos de reclutamiento y selección por medio de la implementación de
criterios más rigurosos y objetivos en la selección de personal, considerando herramientas de
evaluación basadas en competencias y pruebas de desempeño.
Mejorar los programas de capacitación mediante el diseño de planes de formación
continua adaptados a las necesidades de los colaboradores, promoviendo la actualización
constante de habilidades y conocimientos.
Optimizar el sistema de recompensas a través de la implementación de esquemas de
incentivos que motiven a los empleados, incluyendo beneficios tangibles e intangibles, como
bonificaciones por desempeño, reconocimiento laboral y oportunidades de crecimiento
profesional.
Reforzar las estrategias de supervisión, mediante evaluaciones periódicas del desempeño
y retroalimentación efectiva que faciliten la mejora continua.
Fomentar un clima organizacional positivo a través del desarrollo de iniciativas que
promuevan la motivación, el compromiso y la satisfacción laboral, tales como programas de
bienestar, actividades de integración y canales de comunicación efectivos.
Recomendaciones
Fortalecer los procesos de reclutamiento y selección por medio de la implementación de
criterios más rigurosos y objetivos en la selección de personal, considerando herramientas de
evaluación basadas en competencias y pruebas de desempeño.
Mejorar los programas de capacitación mediante el diseño de planes de formación
continua adaptados a las necesidades de los colaboradores, promoviendo la actualización
constante de habilidades y conocimientos.
Optimizar el sistema de recompensas a través de la implementación de esquemas de
incentivos que motiven a los empleados, incluyendo beneficios tangibles e intangibles, como
bonificaciones por desempeño, reconocimiento laboral y oportunidades de crecimiento
profesional.
Reforzar las estrategias de supervisión, mediante evaluaciones periódicas del desempeño
y retroalimentación efectiva que faciliten la mejora continua.
Fomentar un clima organizacional positivo a través del desarrollo de iniciativas que
promuevan la motivación, el compromiso y la satisfacción laboral, tales como programas de
bienestar, actividades de integración y canales de comunicación efectivos.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4116
REFERENCIAS
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Saudi Arabia’s logistics industry. Acta logistica, 11(02), 185-196.
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Andrade, P., Ledesma, G., Parrales, V. y Aguirre, M. (2022). Gestión de talento humano para la
eficiencia laboral en las haciendas bananeras de la provincia de Los Ríos. Journal of
Science and Research: Revista Ciencia e Investigación, 7(1).
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=8429006
Barriga, M. y Cortez, C. (2021). Percepción del liderazgo transformacional y gestión del talento
humano en el personal administrativo de una Universidad Privada De Lima.
TecnoHumanismo, 1(9). https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=8179020
Bohórquez, E., Benavides, V., Caiche, W. y Benavides, A. (2022). Strategic Management of
Human Talent and Job Performance: Policies and Human Talent Subsystems for the
Growth and Development of MIPYMES. En M. Zambrano Vizuete, M. Botto-Tobar, A.
Diaz Cadena, & B. Durakovic (Eds.), Innovation and Research—A Driving Force for
Socio-Econo-Technological Development (Vol. 511, pp. 587-599). Springer International
Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-031-11438-0_47
Colcha, J., Tapia, L., Romero, M. y Chiriboga, P. (2021). Gestión del talento humano, uso TIC´S
y su relación con el desempeño laboral. Caso práctico: Constructora general Services S.A.
Polo del Conocimiento, 6(7), 824-844.
https://www.polodelconocimiento.com/ojs/index.php/es/article/view/2890/6219
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33-02-13.pdf
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Análisis desde la visión de colaboradores ocupantes de cargos administrativos. Revista
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in an interregional clinic. Sapienza: International Journal of Interdisciplinary Studies,
4(4), e23054. https://doi.org/10.51798/sijis.v4i4.711
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setting: An analysis from the perspective of job performance. Journal of Open
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