Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4217
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i1.873
Influencia del Liderazgo como elemento clave de la Gestión
estratégica en la Performance de las empresas industriales
Leadership influence as key element of Strategic Management in the Performance of the
Industrial Firms
Julio Francisco Sotomayor Chalco
julio.sotomayor2@unmsm.edu.pe
https://orcid.org/0009-0004-3678-6858
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Perú – Lima
Artículo recibido: 10 febrero 2025 - Aceptado para publicación: 20 marzo 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
Desde los inicios de la gestión estratégica el rol del líder ha marcado las acciones que se
desarrollan dentro de una empresa con el fin de lograr sus objetivos y obtener una mejor
performance de esta. En el presente artículo, primero se realiza una revisión de la bibliografía
existente con relación al Liderazgo y se estudia la influencia del líder en las actividades de la
empresa y como impacta en la performance de esta. Con dicha base se muestran a continuación,
los resultados de una investigación del tipo descriptivo, analítico y de enfoque cuantitativo no
probabilístico e intencional realizada contactando a 76 gerentes y jefaturas de empresas
industriales peruanas a los cuales se les consulto sobre estos temas, en el marco de una tesis
doctoral que cubrió estos y otros temas adicionales con mayor amplitud. La información se
recopilo en base a encuestas de 28 preguntas y validada por expertos investigadores. Para su
procesamiento se utilizo la herramienta IBM SPSS Statistics 29 para establecer la correlación entre
las variables y dimensiones estudiadas obteniéndose una confiabilidad alta validada por el
coeficiente Alpha de Cronbach de 0.920. Se pudo identificar que existe una correlación positiva
moderada y significativa en el nivel 0.01 entre el Liderazgo y la Performance dado el coeficiente
Rho de Spearman de 0.542 obtenido y del mismo modo se obtuvieron correlaciones similares
entre las dimensiones del liderazgo y la performance de las empresas estudiadas.
Palabras clave: gestión estratégica, liderazgo, performance
ABSTRACT
Since the beginning of strategic management, the role of the leader has shaped the actions carried
out within a company, with the goal of achieving its objectives and improving its performance.
This article first reviews the existing literature on leadership and the influence of the leader on a
company's activities and how it impacts its performance. Based on this foundation, the results of
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4218
a descriptive, analytical, non-probabilistic, and intentional quantitative research approach are
presented below. This research was conducted by contacting 76 managers from Peruvian
industrial companies, who were interviewed on these topics as part of a doctoral thesis that
covered additional topics in greater depth. The information was collected based on 28-question
surveys and validated by expert researchers. For analysis, IBM SPSS Statistics 29 was used to
establish the correlation between the variables and dimensions studied, yielding high reliability
validated by Cronbach's alpha coefficient of 0.920. A positive moderate and significant
correlation at the 0.01 level was identified between Leadership and Performance, given the
Spearman's rho coefficient of 0.542. Similarly, similar correlation results were obtained between
the leadership dimensions and the performance of the firms studied.
Keywords: strategic management, leadership, performance
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
a descriptive, analytical, non-probabilistic, and intentional quantitative research approach are
presented below. This research was conducted by contacting 76 managers from Peruvian
industrial companies, who were interviewed on these topics as part of a doctoral thesis that
covered additional topics in greater depth. The information was collected based on 28-question
surveys and validated by expert researchers. For analysis, IBM SPSS Statistics 29 was used to
establish the correlation between the variables and dimensions studied, yielding high reliability
validated by Cronbach's alpha coefficient of 0.920. A positive moderate and significant
correlation at the 0.01 level was identified between Leadership and Performance, given the
Spearman's rho coefficient of 0.542. Similarly, similar correlation results were obtained between
the leadership dimensions and the performance of the firms studied.
Keywords: strategic management, leadership, performance
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
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Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4219
INTRODUCCIÓN
La presente investigación busca profundizar en dos temas muy importantes de la Gestión
Estratégica, el Liderazgo y la Performance de la empresa. Hoskisson et al. (1999) a finales del
siglo pasado mencionaban que las acciones estratégicas buscan asegurar y sostener las ventajas
competitivas que logran desarrollar las empresas para tener éxito en el mercado.
Lupano & Solano (2006) citando a Kroeck et al (2004) indican que el Liderazgo ha sido
estudiado por diversas disciplinas como la historia, la sociología y las teorías psicodinámicas y la
teoría del desarrollo organizacional que ha motivado diversos puntos de vista e incluso
definiciones contradictorias, no llegándose hasta el momento a tener una definición especifica y
aceptada por todos. A pesar de eso, muchos están de acuerdo en definir al liderazgo como un
proceso natural de influencia entre una persona (el líder) y sus seguidores.
Özer & Tınaztepe (2014) destacan que la performance o desempeño de una empresa es uno
de los más importantes constructos de la gestión estratégica, y destacan que para evaluar la
performance de una empresa deben considerarse tres áreas específicas relacionadas con ella: el
desempeño financiero, el desempeño de los productos en el mercado y la retribución al accionista.
Mientras tanto, Baum & Wally (2003), priorizan al crecimiento y la rentabilidad como elementos
de medición de la performance, razón por lo cual los utilizaron al estudiar la velocidad de las
decisiones estratégicas y la performance de la empresa.
Revision de los antecedentes
La Gestión Estratégica
Omalaja & Eruola (2011) indican, que la Gestión Estratégica es un proceso mediante el
cual disponemos de recursos que nos sirven para implementar los planes, programas, paradigmas
y políticas de la organización para el desarrollo de la “estrategia de negocios” de una empresa.
Destacan, además, que en la Gestión estratégica se busca comprender la posición estratégica de
una organización, establecer las elecciones estratégicas que tomara la misma empresa y asegurar
que realmente las estrategias se logren implementar.
Saavedra (2005), menciona que la Estrategia viene del ámbito militar y de la palabra griega
“strategos” o jefe de un ejército y se aplica hoy en día en la administración estratégica refiriéndose
a la organización que una empresa establece para adaptar sus recursos y capacidades al entorno
en que se desenvuelve. Recordando lo indicado por Peter Drucker en 1980, menciona que la
estrategia define el ámbito que cubrirá la organización desde donde está hoy en día hasta donde
debería estar en el futuro. Asimismo, hace mención de que, el rol de la estrategia se relaciona con
la estructura de la empresa (con todos sus recursos y capacidades), tal como indicaba Chandler,
A. en 1962, la cual con la adecuada flexibilidad debe alinearse con ella y su sistema de objetivos.
Fuertes et al. (2020) complementa estos conceptos mencionando lo que indica Porter, en el sentido
INTRODUCCIÓN
La presente investigación busca profundizar en dos temas muy importantes de la Gestión
Estratégica, el Liderazgo y la Performance de la empresa. Hoskisson et al. (1999) a finales del
siglo pasado mencionaban que las acciones estratégicas buscan asegurar y sostener las ventajas
competitivas que logran desarrollar las empresas para tener éxito en el mercado.
Lupano & Solano (2006) citando a Kroeck et al (2004) indican que el Liderazgo ha sido
estudiado por diversas disciplinas como la historia, la sociología y las teorías psicodinámicas y la
teoría del desarrollo organizacional que ha motivado diversos puntos de vista e incluso
definiciones contradictorias, no llegándose hasta el momento a tener una definición especifica y
aceptada por todos. A pesar de eso, muchos están de acuerdo en definir al liderazgo como un
proceso natural de influencia entre una persona (el líder) y sus seguidores.
Özer & Tınaztepe (2014) destacan que la performance o desempeño de una empresa es uno
de los más importantes constructos de la gestión estratégica, y destacan que para evaluar la
performance de una empresa deben considerarse tres áreas específicas relacionadas con ella: el
desempeño financiero, el desempeño de los productos en el mercado y la retribución al accionista.
Mientras tanto, Baum & Wally (2003), priorizan al crecimiento y la rentabilidad como elementos
de medición de la performance, razón por lo cual los utilizaron al estudiar la velocidad de las
decisiones estratégicas y la performance de la empresa.
Revision de los antecedentes
La Gestión Estratégica
Omalaja & Eruola (2011) indican, que la Gestión Estratégica es un proceso mediante el
cual disponemos de recursos que nos sirven para implementar los planes, programas, paradigmas
y políticas de la organización para el desarrollo de la “estrategia de negocios” de una empresa.
Destacan, además, que en la Gestión estratégica se busca comprender la posición estratégica de
una organización, establecer las elecciones estratégicas que tomara la misma empresa y asegurar
que realmente las estrategias se logren implementar.
Saavedra (2005), menciona que la Estrategia viene del ámbito militar y de la palabra griega
“strategos” o jefe de un ejército y se aplica hoy en día en la administración estratégica refiriéndose
a la organización que una empresa establece para adaptar sus recursos y capacidades al entorno
en que se desenvuelve. Recordando lo indicado por Peter Drucker en 1980, menciona que la
estrategia define el ámbito que cubrirá la organización desde donde está hoy en día hasta donde
debería estar en el futuro. Asimismo, hace mención de que, el rol de la estrategia se relaciona con
la estructura de la empresa (con todos sus recursos y capacidades), tal como indicaba Chandler,
A. en 1962, la cual con la adecuada flexibilidad debe alinearse con ella y su sistema de objetivos.
Fuertes et al. (2020) complementa estos conceptos mencionando lo que indica Porter, en el sentido
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4220
que la estrategia plantea las actividades que debe realizar una empresa para establecer una
diferenciación en el mercado.
Omalaja & Eruola (2011), mencionan como las empresas logran sus metas sosteniéndose
en sus decisiones estratégicas y el seguimiento pormenorizado de sus hitos de avance
establecidos. Estos investigadores, de entre las diferentes teorías propuestas para la Gestión
Estratégica, resaltan y toman como fundamento de sus investigaciones a la “Teoría de la Visión
basada en los recursos”, RBV, propuesta por Barney (1991). En la RBV, se plantea que la empresa
para alcanzar sus metas estratégicas debe usar correctamente sus recursos físicos o de
infraestructura, de capital humano (el personal, su conocimiento, habilidades, experiencia) y los
recursos organizacionales (know how). El motivo principal de esta selección son las ventajas
competitivas sostenibles que se pueden obtener con el uso adecuado de los recursos, las
capacidades y los sistemas internos de la empresa. Esto le brinda ventajas competitivas sostenibles
(no reproducibles por los competidores), enfatizadas por Barney (1991), que generan valor a la
empresa.
Finalmente mencionar dos aspectos importantes: El primer aspecto es recordar que cada
vez es mayor el consenso de que la empresa tiene un rol que cumplir ante la sociedad. Mundim
(2004) destaca que, la gestión estratégica es cada vez más sensible a las demandas de la sociedad
considerando al consumidor, al medio ambiente y la calidad de los productos y servicios que
brinda. El segundo aspecto es la importancia que tiene desarrollar una Cultura organizacional en
las empresas, es decir aquellos valores, creencias, asunciones y símbolos que destacan Barney
(1986) y lo reiteran Carvalho et al.(2019) posteriormente, los cuales definen como las empresas
conducen sus negocios e interactúan con la sociedad.
El Liderazgo
Fontrodona, et al. (2018) mencionan que, a inicios del siglo pasado, al evaluarse como y
con que fundamento una empresa lograba sus metas, se ponía más atención al rol del líder y su
participación en estos esfuerzos, no utilizándose aun el término “estrategia”. Incluso Barnard
(1938), en su famoso libro: “Las funciones del ejecutivo”, hacía mención del “factor moral” en
que debía fundamentarse este rol del líder como base para medir su real liderazgo.
Manosalva et al (2017) mencionan una de las definiciones básicas de Liderazgo, dada en
su momento por Tannenbaum et al. (1961), que indica que el líder ejerce y dirige una influencia
interpersonal con sus seguidores vía procesos de comunicación para el logro de una o varias metas
en paralelo. Estos mismos investigadores autores ponen énfasis en identificar la relación entre los
rasgos de personalidad del líder, por ejemplo, si es agradable, extrovertido, imaginativo o
reflexivo; con el estilo de liderazgo que ejerce, si es directivo o democrático o capacitador por
ejemplo; y concluyen al igual que otros estudios, que dicha influencia es relativa.
Riquelme et al (2006) destacan el rol esencial que tiene un líder en las organizaciones por
la influencia que ejerce sobre sus miembros. También Prieto-Pulido et al. (2018) destacan como
que la estrategia plantea las actividades que debe realizar una empresa para establecer una
diferenciación en el mercado.
Omalaja & Eruola (2011), mencionan como las empresas logran sus metas sosteniéndose
en sus decisiones estratégicas y el seguimiento pormenorizado de sus hitos de avance
establecidos. Estos investigadores, de entre las diferentes teorías propuestas para la Gestión
Estratégica, resaltan y toman como fundamento de sus investigaciones a la “Teoría de la Visión
basada en los recursos”, RBV, propuesta por Barney (1991). En la RBV, se plantea que la empresa
para alcanzar sus metas estratégicas debe usar correctamente sus recursos físicos o de
infraestructura, de capital humano (el personal, su conocimiento, habilidades, experiencia) y los
recursos organizacionales (know how). El motivo principal de esta selección son las ventajas
competitivas sostenibles que se pueden obtener con el uso adecuado de los recursos, las
capacidades y los sistemas internos de la empresa. Esto le brinda ventajas competitivas sostenibles
(no reproducibles por los competidores), enfatizadas por Barney (1991), que generan valor a la
empresa.
Finalmente mencionar dos aspectos importantes: El primer aspecto es recordar que cada
vez es mayor el consenso de que la empresa tiene un rol que cumplir ante la sociedad. Mundim
(2004) destaca que, la gestión estratégica es cada vez más sensible a las demandas de la sociedad
considerando al consumidor, al medio ambiente y la calidad de los productos y servicios que
brinda. El segundo aspecto es la importancia que tiene desarrollar una Cultura organizacional en
las empresas, es decir aquellos valores, creencias, asunciones y símbolos que destacan Barney
(1986) y lo reiteran Carvalho et al.(2019) posteriormente, los cuales definen como las empresas
conducen sus negocios e interactúan con la sociedad.
El Liderazgo
Fontrodona, et al. (2018) mencionan que, a inicios del siglo pasado, al evaluarse como y
con que fundamento una empresa lograba sus metas, se ponía más atención al rol del líder y su
participación en estos esfuerzos, no utilizándose aun el término “estrategia”. Incluso Barnard
(1938), en su famoso libro: “Las funciones del ejecutivo”, hacía mención del “factor moral” en
que debía fundamentarse este rol del líder como base para medir su real liderazgo.
Manosalva et al (2017) mencionan una de las definiciones básicas de Liderazgo, dada en
su momento por Tannenbaum et al. (1961), que indica que el líder ejerce y dirige una influencia
interpersonal con sus seguidores vía procesos de comunicación para el logro de una o varias metas
en paralelo. Estos mismos investigadores autores ponen énfasis en identificar la relación entre los
rasgos de personalidad del líder, por ejemplo, si es agradable, extrovertido, imaginativo o
reflexivo; con el estilo de liderazgo que ejerce, si es directivo o democrático o capacitador por
ejemplo; y concluyen al igual que otros estudios, que dicha influencia es relativa.
Riquelme et al (2006) destacan el rol esencial que tiene un líder en las organizaciones por
la influencia que ejerce sobre sus miembros. También Prieto-Pulido et al. (2018) destacan como
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4221
el líder siendo carismático, innovador, dinámico y propulsor entre otras características, logra
influenciar psicológica e intelectualmente a sus seguidores para motivar su creatividad, su deseo
de logro, su trabajo, su esfuerzo colectivo y su compromiso e identificación con la organización
para alcanzar las metas en favor de la misión y visión de la empresa.
López et al (2020) destacan la diferencia entre el liderazgo de supervisión y el liderazgo
estratégico, destacando que el primero se desarrolla dentro de las organizaciones y el segundo
entre estas. También destacan dos enfoques para el liderazgo estratégico, el primero, que incluye
factores como el carisma, el liderazgo transformacional y la visión; y el segundo, en el marco de
la teoría del liderazgo emergente, donde la capacidad conductual y cognitiva son relevantes.
Tziner&Shkoler (2018) mencionan que diferentes mecanismos, como el afecto, los
aspectos cognitivos y los comportamientos, actúan en el Liderazgo transformacional. Es por ello
por lo que los lideres inspiran a sus seguidores generando emociones (afectos), influenciando su
forma de actuar (comportamientos) y compartiendo un sistema de creencias y visión colectiva
(cognitivo).
Riquelme et al. (2006) indican que con el liderazgo transformacional se proyecta la
solución de problemas futuros o de difícil percepción y se promueve la adaptación y formas
nuevas de trabajo. Además, se motiva a luchar con ahínco antes situaciones difíciles, poco
predecibles y generadoras de estrés, alejándonos del statu quo y generando colaboración en el
equipo. López-Zapata (2017) menciona cuatro dimensiones del liderazgo transformacional que
nos permiten comprender mejor este tipo de liderazgo:
• La Influencia Idealizada o la capacidad del líder de generar confianza, credibilidad e
identificación de sus subordinados con lo que propone basado en la seguridad y
autoconfianza que proyecta;
• La motivación inspiracional, o su capacidad de comunicar la visión de la empresa e inspirar
y motivar al equipo al logro de esta;
• La estimulación intelectual, en la cual se promueve el uso del raciocinio y la imaginación
para crear soluciones creativas e innovadoras y
• La consideración individualizada, en la cual el líder es capaz de comprender las necesidades
individuales de sus seguidores, apoyándolos en su desarrollo y valorando el aporte
individual de cada uno.
Riquelme et al (2006) también describen otro tipo de liderazgo: el liderazgo transaccional.
Este liderazgo tiene un marco de acción ya establecido por el sistema o la cultura organizacional
y puede también tener límites de tiempo establecidos. En este tipo de liderazgo se promueve el
seguimiento y el control de los colaboradores buscándose obtener la mayor eficiencia posible en
los procesos de la empresa. Sus decisiones toman en cuenta aspectos racionales y económicos y
las acciones son premiadas con un sistema de recompensas por sus logros. Es importante destacar,
que hoy en día el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional pueden combinarse en
el líder siendo carismático, innovador, dinámico y propulsor entre otras características, logra
influenciar psicológica e intelectualmente a sus seguidores para motivar su creatividad, su deseo
de logro, su trabajo, su esfuerzo colectivo y su compromiso e identificación con la organización
para alcanzar las metas en favor de la misión y visión de la empresa.
López et al (2020) destacan la diferencia entre el liderazgo de supervisión y el liderazgo
estratégico, destacando que el primero se desarrolla dentro de las organizaciones y el segundo
entre estas. También destacan dos enfoques para el liderazgo estratégico, el primero, que incluye
factores como el carisma, el liderazgo transformacional y la visión; y el segundo, en el marco de
la teoría del liderazgo emergente, donde la capacidad conductual y cognitiva son relevantes.
Tziner&Shkoler (2018) mencionan que diferentes mecanismos, como el afecto, los
aspectos cognitivos y los comportamientos, actúan en el Liderazgo transformacional. Es por ello
por lo que los lideres inspiran a sus seguidores generando emociones (afectos), influenciando su
forma de actuar (comportamientos) y compartiendo un sistema de creencias y visión colectiva
(cognitivo).
Riquelme et al. (2006) indican que con el liderazgo transformacional se proyecta la
solución de problemas futuros o de difícil percepción y se promueve la adaptación y formas
nuevas de trabajo. Además, se motiva a luchar con ahínco antes situaciones difíciles, poco
predecibles y generadoras de estrés, alejándonos del statu quo y generando colaboración en el
equipo. López-Zapata (2017) menciona cuatro dimensiones del liderazgo transformacional que
nos permiten comprender mejor este tipo de liderazgo:
• La Influencia Idealizada o la capacidad del líder de generar confianza, credibilidad e
identificación de sus subordinados con lo que propone basado en la seguridad y
autoconfianza que proyecta;
• La motivación inspiracional, o su capacidad de comunicar la visión de la empresa e inspirar
y motivar al equipo al logro de esta;
• La estimulación intelectual, en la cual se promueve el uso del raciocinio y la imaginación
para crear soluciones creativas e innovadoras y
• La consideración individualizada, en la cual el líder es capaz de comprender las necesidades
individuales de sus seguidores, apoyándolos en su desarrollo y valorando el aporte
individual de cada uno.
Riquelme et al (2006) también describen otro tipo de liderazgo: el liderazgo transaccional.
Este liderazgo tiene un marco de acción ya establecido por el sistema o la cultura organizacional
y puede también tener límites de tiempo establecidos. En este tipo de liderazgo se promueve el
seguimiento y el control de los colaboradores buscándose obtener la mayor eficiencia posible en
los procesos de la empresa. Sus decisiones toman en cuenta aspectos racionales y económicos y
las acciones son premiadas con un sistema de recompensas por sus logros. Es importante destacar,
que hoy en día el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional pueden combinarse en
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4222
lo que se conoce como un liderazgo efectivo, estableciendo sinergias y complementándose entre
sí.
Existe también un tipo de liderazgo conocido como el Liderazgo Laissez-Faire, el cual
también es mencionado por Riquelme et al. (2006). Este es un liderazgo con un estilo no directivo
y pasivo, donde los lideres se muestran indiferentes, no involucrándose en la labor ni en el
desarrollo de su personal; y los subordinados no pueden saber si su labor es correcta o no.
Lógicamente este tipo de liderazgo no brinda retroalimentación ni premio, carece de iniciativa y
no genera compromiso.
El liderazgo que se ejerce también puede verse influenciado por temas del contexto cultural
donde se desarrolla. Por ejemplo, Goena (2015) al analizar el impacto de la inteligencia emocional
sobre el liderazgo hace una comparación entre los estilos de liderazgo americanos y europeos
mencionando como los primeros tienden a la formación de equipos y la definición de roles y
responsabilidades, promoviendo la motivación, la participación y la cercanía a sus subordinados
a diferencia de los lideres europeos, quienes son un poco más distantes, donde priman los
conocimientos, los detalles, la precisión y la capacidad analítica más que las formas y donde el
trabajo es más descentralizado, lo que implica más libertad para sus lideres.
Portela (2016) al investigar sobre el Liderazgo Transformacional en la Gestión de la
Calidad puntualiza la importancia del líder en cualquier modelo de calidad y como es considerado
tanto en el modelo European Foundation for Quality Management (EFQM), el sistema ISO 9001
y la Marca Q del ICTE-
Al profundizar en el modelo EFQM, desde su primera versión desde 1991 hasta la versión
2013, vigente hoy en día, destaca como se requiere un liderazgo que dirija e impulse la política y
la estrategia, las personas, las alianzas y recursos y los procesos, aspectos fundamentales de dicho
modelo. En la Figura 1 se muestran las variables que se utilizan para medir el Liderazgo
transformacional. Cabe mencionar que se utilizan estas consideraciones para la variable
Liderazgo en la presente investigación.
Figura 1
Variables para medir el Liderazgo transformacional
Nota. Tomado de Portela (2016). Tabla 20
lo que se conoce como un liderazgo efectivo, estableciendo sinergias y complementándose entre
sí.
Existe también un tipo de liderazgo conocido como el Liderazgo Laissez-Faire, el cual
también es mencionado por Riquelme et al. (2006). Este es un liderazgo con un estilo no directivo
y pasivo, donde los lideres se muestran indiferentes, no involucrándose en la labor ni en el
desarrollo de su personal; y los subordinados no pueden saber si su labor es correcta o no.
Lógicamente este tipo de liderazgo no brinda retroalimentación ni premio, carece de iniciativa y
no genera compromiso.
El liderazgo que se ejerce también puede verse influenciado por temas del contexto cultural
donde se desarrolla. Por ejemplo, Goena (2015) al analizar el impacto de la inteligencia emocional
sobre el liderazgo hace una comparación entre los estilos de liderazgo americanos y europeos
mencionando como los primeros tienden a la formación de equipos y la definición de roles y
responsabilidades, promoviendo la motivación, la participación y la cercanía a sus subordinados
a diferencia de los lideres europeos, quienes son un poco más distantes, donde priman los
conocimientos, los detalles, la precisión y la capacidad analítica más que las formas y donde el
trabajo es más descentralizado, lo que implica más libertad para sus lideres.
Portela (2016) al investigar sobre el Liderazgo Transformacional en la Gestión de la
Calidad puntualiza la importancia del líder en cualquier modelo de calidad y como es considerado
tanto en el modelo European Foundation for Quality Management (EFQM), el sistema ISO 9001
y la Marca Q del ICTE-
Al profundizar en el modelo EFQM, desde su primera versión desde 1991 hasta la versión
2013, vigente hoy en día, destaca como se requiere un liderazgo que dirija e impulse la política y
la estrategia, las personas, las alianzas y recursos y los procesos, aspectos fundamentales de dicho
modelo. En la Figura 1 se muestran las variables que se utilizan para medir el Liderazgo
transformacional. Cabe mencionar que se utilizan estas consideraciones para la variable
Liderazgo en la presente investigación.
Figura 1
Variables para medir el Liderazgo transformacional
Nota. Tomado de Portela (2016). Tabla 20
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4223
La Performance del Negocio
Barradas (2021) menciona que el desempeño organizacional es la capacidad que tiene
una empresa de asumir los retos empresariales. Dada la importancia de estudiar el desempeño de
una empresa, se han buscado múltiples formas de medirlo más allá de la medición cuantitativa,
recurriéndose hoy en día incluso a mediciones subjetivas dada la dificultad de acceder a
información financiera de las empresas.
También es interesante mencionar, que investigadores como Kaplan & Norton (1996),
proponen que el desempeño de una empresa también debe analizarse desde un punto de vista no
financiero, incluyendo aspectos como la satisfacción del personal y la responsabilidad social
corporativa. Del mismo modo, Eccles et al. (2014) también ponen énfasis en que una evaluación
más completa del desempeño debe considerar la responsabilidad social y la sostenibilidad.
Además, investigadores como Fornell & Lehman (1994) incluyen a la satisfacción del cliente en
esta evaluación. Finalmente hay que destacar que Barney (1991) además incluye factores internos
como la cultura organizacional, la estrategia empresarial y la gestión de recursos humanos, así
como, factores externos como las regulaciones, la innovación, la competencia y el entorno
económico.
Magalhaes (2015) en su Tesis doctoral en Ciencias Administrativas y Empresariales de
la Universidad de Sevilla sobre el rendimiento de las Pyme en entornos inciertos en recesión,
también resalta como el rendimiento es medido de forma subjetiva (por ejemplo, mediante
valoraciones dadas por empresarios) u objetiva (según datos primarios o secundarios).
Verkatraman & Ramunajan (1986), sostienen mediante sus investigaciones el uso de las
percepciones de los directivos para medir el rendimiento económico de una empresa.
Verkatraman (1988) propone que el rendimiento se da en base a dos dimensiones: el
crecimiento y la rentabilidad. La dimensión de crecimiento, usualmente se representa en función
al incremento de las ventas ganadas de las empresas y el incremento de su participación en el
mercado. Por otro lado, la dimensión de rentabilidad permite observar cuan eficiente es el
rendimiento de la empresa.
La Figura 2 muestra los descriptores del rendimiento que rescatan Magalhaes (2015),
basándose en las dimensiones propuestas por Venkatraman (1998). La presente investigación
considerando la opinión de los directivos de las empresas estudiadas sobre estos temas para medir
la variable Performance.
La Performance del Negocio
Barradas (2021) menciona que el desempeño organizacional es la capacidad que tiene
una empresa de asumir los retos empresariales. Dada la importancia de estudiar el desempeño de
una empresa, se han buscado múltiples formas de medirlo más allá de la medición cuantitativa,
recurriéndose hoy en día incluso a mediciones subjetivas dada la dificultad de acceder a
información financiera de las empresas.
También es interesante mencionar, que investigadores como Kaplan & Norton (1996),
proponen que el desempeño de una empresa también debe analizarse desde un punto de vista no
financiero, incluyendo aspectos como la satisfacción del personal y la responsabilidad social
corporativa. Del mismo modo, Eccles et al. (2014) también ponen énfasis en que una evaluación
más completa del desempeño debe considerar la responsabilidad social y la sostenibilidad.
Además, investigadores como Fornell & Lehman (1994) incluyen a la satisfacción del cliente en
esta evaluación. Finalmente hay que destacar que Barney (1991) además incluye factores internos
como la cultura organizacional, la estrategia empresarial y la gestión de recursos humanos, así
como, factores externos como las regulaciones, la innovación, la competencia y el entorno
económico.
Magalhaes (2015) en su Tesis doctoral en Ciencias Administrativas y Empresariales de
la Universidad de Sevilla sobre el rendimiento de las Pyme en entornos inciertos en recesión,
también resalta como el rendimiento es medido de forma subjetiva (por ejemplo, mediante
valoraciones dadas por empresarios) u objetiva (según datos primarios o secundarios).
Verkatraman & Ramunajan (1986), sostienen mediante sus investigaciones el uso de las
percepciones de los directivos para medir el rendimiento económico de una empresa.
Verkatraman (1988) propone que el rendimiento se da en base a dos dimensiones: el
crecimiento y la rentabilidad. La dimensión de crecimiento, usualmente se representa en función
al incremento de las ventas ganadas de las empresas y el incremento de su participación en el
mercado. Por otro lado, la dimensión de rentabilidad permite observar cuan eficiente es el
rendimiento de la empresa.
La Figura 2 muestra los descriptores del rendimiento que rescatan Magalhaes (2015),
basándose en las dimensiones propuestas por Venkatraman (1998). La presente investigación
considerando la opinión de los directivos de las empresas estudiadas sobre estos temas para medir
la variable Performance.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4224
Figura 2
Descriptores del rendimiento
Nota: Tomado de Magalhaes (2015), Tabla 23. Pag 168 basado en Venkatraman (1998)
Finalmente mencionar que el rol que cumple el líder en lo referente a la cultura
organizacional es muy importante dado que su acción influye sobre la visión y la misión de la
empresa. Osea et al (2019) menciona que la idea de cultura esta referida a la vida organizacional
de una empresa y a través de ella se suman las percepciones de la satisfacción de los trabajadores
con su medio laboral y como se desarrolla su trabajo. Es por ello por lo que sus dimensiones
involucran la comunicación, las condiciones o beneficios laborales, la identificación del
trabajador y la supervisión o modelo gerencial que se ejerce sobre ellos.
Formulación del Problema de investigación
Es de notar por lo anteriormente tratado, la importancia de comprender el efecto del
Liderazgo sobre la Performance de las empresas, y más aún en el ámbito industrial estudiado
donde son limitados los estudios a este respecto. De acuerdo con ello, podemos plantear en esta
investigación el problema de investigación siguiente:
• ¿Cuál es el impacto del Liderazgo en la Performance de las empresas industriales peruanas,
2024?
Anteriormente, fueron mencionados diversos estilos de liderazgo destacándose el liderazgo
transformacional y el liderazgo transaccional de Bass y Avolio tal como comentan Lopez-Lemus
(2020). Para el presente estudio consideraremos en particular, el liderazgo transformacional, el
cual investigadores como Pedrajas-Rejas (2020) identifican cinco factores o dimensiones a
considerar:
• La influencia idealizada (Atribuida y Conductual), en la que los lideres con considerados
modelos de referencia en sus conductas y características para sus seguidores;
Figura 2
Descriptores del rendimiento
Nota: Tomado de Magalhaes (2015), Tabla 23. Pag 168 basado en Venkatraman (1998)
Finalmente mencionar que el rol que cumple el líder en lo referente a la cultura
organizacional es muy importante dado que su acción influye sobre la visión y la misión de la
empresa. Osea et al (2019) menciona que la idea de cultura esta referida a la vida organizacional
de una empresa y a través de ella se suman las percepciones de la satisfacción de los trabajadores
con su medio laboral y como se desarrolla su trabajo. Es por ello por lo que sus dimensiones
involucran la comunicación, las condiciones o beneficios laborales, la identificación del
trabajador y la supervisión o modelo gerencial que se ejerce sobre ellos.
Formulación del Problema de investigación
Es de notar por lo anteriormente tratado, la importancia de comprender el efecto del
Liderazgo sobre la Performance de las empresas, y más aún en el ámbito industrial estudiado
donde son limitados los estudios a este respecto. De acuerdo con ello, podemos plantear en esta
investigación el problema de investigación siguiente:
• ¿Cuál es el impacto del Liderazgo en la Performance de las empresas industriales peruanas,
2024?
Anteriormente, fueron mencionados diversos estilos de liderazgo destacándose el liderazgo
transformacional y el liderazgo transaccional de Bass y Avolio tal como comentan Lopez-Lemus
(2020). Para el presente estudio consideraremos en particular, el liderazgo transformacional, el
cual investigadores como Pedrajas-Rejas (2020) identifican cinco factores o dimensiones a
considerar:
• La influencia idealizada (Atribuida y Conductual), en la que los lideres con considerados
modelos de referencia en sus conductas y características para sus seguidores;
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4225
• La motivación inspiracional, donde el líder debe poder generar inspiración y motivación a
sus seguidores creando un ambiente de confianza y entendimiento;
• La estimulación intelectual, que toma en cuenta las capacidades de solución de problemas
de los lideres desafiando sus ideas y valores y
• La consideración individualizada, en la cual el líder es capaz de atender a las necesidades
individuales de sus dirigidos apoyándolos y brindándoles capacidades de formación y
desarrollo.
Según lo anterior y considerando los cinco factores o dimensiones del Liderazgo
mencionados es posible proponer los siguientes problemas específicos:
• ¿En qué medida la influencia idealizada del liderazgo impacta en la Performance del
negocio de las empresas industriales peruanas, 2024?
• ¿En qué medida motivación inspiradora del liderazgo impacta en la Performance del
negocio de las empresas industriales peruanas, 2024?
• ¿En qué medida la consideración individual del liderazgo impacta en la Performance del
negocio de las empresas industriales peruanas, 2024?
• ¿En qué medida la estimulación intelectual del liderazgo impacta en la Performance del
negocio de las empresas industriales peruanas, 2024?
Fundamentación del estudio
Existen muchos estudios a nivel internacional relacionados con el impacto que tiene el
Liderazgo en las empresas, pero a nivel regional y en Peru, estos aún son escasos, por dicho
motivo este trabajo es una oportunidad de poder empezar a cubrir este research gap existente en
este tema estudiando la relación del liderazgo con la performance del negocio en el grupo de
empresas peruanas estudiadas. La metodología utilizada en esta investigación podría permitir
extender este estudio a otros grupos de empresas también de la región.
Chung (2017) en su investigación, identifica la relevancia pedagógica que tiene estudiar el
liderazgo y como impacta sobre la cultura de la organización, dada la tarea que tiene el líder de
inspirar el compromiso del seguidor hacia la misión y visión de una empresa y transformar si es
necesario la misma. Ruiz et al. (2012) hablan de implementar una Cultura Organizacional Ética
que influya positivamente en los integrantes de la empresa, para generar actitudes y
comportamientos laborales valiosos (lealtad a la empresa, satisfacción laboral, etc.) que es a la
vez generador de valor empresarial. Es una cultura organizacional que según Carro-Suárez et al.
(2017), diferencia las organizaciones, genera identidad, encamina las conductas al cumplimiento
de las metas de la organización, sostiene a la empresa en su adaptación al entorno y permite un
sistema social interno estable, y que en última instancia, también le será útil para mejorar su
performance financiera a obtener .
• La motivación inspiracional, donde el líder debe poder generar inspiración y motivación a
sus seguidores creando un ambiente de confianza y entendimiento;
• La estimulación intelectual, que toma en cuenta las capacidades de solución de problemas
de los lideres desafiando sus ideas y valores y
• La consideración individualizada, en la cual el líder es capaz de atender a las necesidades
individuales de sus dirigidos apoyándolos y brindándoles capacidades de formación y
desarrollo.
Según lo anterior y considerando los cinco factores o dimensiones del Liderazgo
mencionados es posible proponer los siguientes problemas específicos:
• ¿En qué medida la influencia idealizada del liderazgo impacta en la Performance del
negocio de las empresas industriales peruanas, 2024?
• ¿En qué medida motivación inspiradora del liderazgo impacta en la Performance del
negocio de las empresas industriales peruanas, 2024?
• ¿En qué medida la consideración individual del liderazgo impacta en la Performance del
negocio de las empresas industriales peruanas, 2024?
• ¿En qué medida la estimulación intelectual del liderazgo impacta en la Performance del
negocio de las empresas industriales peruanas, 2024?
Fundamentación del estudio
Existen muchos estudios a nivel internacional relacionados con el impacto que tiene el
Liderazgo en las empresas, pero a nivel regional y en Peru, estos aún son escasos, por dicho
motivo este trabajo es una oportunidad de poder empezar a cubrir este research gap existente en
este tema estudiando la relación del liderazgo con la performance del negocio en el grupo de
empresas peruanas estudiadas. La metodología utilizada en esta investigación podría permitir
extender este estudio a otros grupos de empresas también de la región.
Chung (2017) en su investigación, identifica la relevancia pedagógica que tiene estudiar el
liderazgo y como impacta sobre la cultura de la organización, dada la tarea que tiene el líder de
inspirar el compromiso del seguidor hacia la misión y visión de una empresa y transformar si es
necesario la misma. Ruiz et al. (2012) hablan de implementar una Cultura Organizacional Ética
que influya positivamente en los integrantes de la empresa, para generar actitudes y
comportamientos laborales valiosos (lealtad a la empresa, satisfacción laboral, etc.) que es a la
vez generador de valor empresarial. Es una cultura organizacional que según Carro-Suárez et al.
(2017), diferencia las organizaciones, genera identidad, encamina las conductas al cumplimiento
de las metas de la organización, sostiene a la empresa en su adaptación al entorno y permite un
sistema social interno estable, y que en última instancia, también le será útil para mejorar su
performance financiera a obtener .
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4226
El rol que cumple el líder en lo referente a la cultura organizacional es muy importante
dado que su acción influye sobre la visión y la misión de la empresa. Osea et al (2019) menciona
que la idea de cultura esta referida a la vida organizacional de una empresa y a través de ella se
suman las percepciones de la satisfacción de los trabajadores con su medio laboral y como se
desarrolla su trabajo. Es por ello por lo que sus dimensiones involucran la comunicación, las
condiciones o beneficios laborales, la identificación del trabajador y la supervisión o modelo
gerencial que se ejerce sobre ellos.
Lo mencionado anteriormente identifica al líder como un promotor de la transformación de
las organizaciones, tal como nos mencionan Núñez-Barahona & Espinosa-Cristia (2024), lo cual
también requiere ser cada vez más estudiado.
Propósito y Objetivos Generales y Específicos del Estudio
El objetivo general del este estudio es identificar cual es el impacto del Liderazgo en la
Performance de las empresas industriales peruanas en 2024.
En base a las dimensiones del Liderazgo Transformacional ya identificadas y mencionadas,
se presentan los siguientes objetivos específicos de esta investigación:
• Comprender el impacto que tiene la influencia idealizada del liderazgo en la Performance
de las empresas industriales peruanas en 2024.
• Comprender el impacto que tiene la motivación inspiradora del liderazgo en la Performance
de las empresas industriales peruanas en 2024.
• Comprender el impacto que tiene la consideración individual del liderazgo en la
Performance de las empresas industriales peruanas en 2024.
• Comprender el impacto que tiene la estimulación intelectual del liderazgo en la
Performance de las empresas industriales peruanas en 2024.
Hipótesis General e Hipótesis Específicas del Estudio
Lo anteriormente dicho nos permite plantear la siguiente Hipótesis General:
• HG: El liderazgo tiene un impacto directo en la Performance del negocio de las empresas
de las empresas industriales peruanas en 2024.
Por otro lado, las dimensiones del liderazgo y su relación con la Performance nos permiten
plantear las siguientes hipótesis especificas:
• H1: La influencia idealizada del liderazgo tiene un impacto directo en la Performance del
negocio de las empresas industriales peruanas en 2024
• H2: La motivación inspiradora del Liderazgo tiene un impacto directo en la Performance
del negocio de las empresas industriales peruanas en 2024
• H3: La consideración individual del liderazgo tiene un impacto directo en la Performance
del negocio de las empresas industriales peruanas en 2024
El rol que cumple el líder en lo referente a la cultura organizacional es muy importante
dado que su acción influye sobre la visión y la misión de la empresa. Osea et al (2019) menciona
que la idea de cultura esta referida a la vida organizacional de una empresa y a través de ella se
suman las percepciones de la satisfacción de los trabajadores con su medio laboral y como se
desarrolla su trabajo. Es por ello por lo que sus dimensiones involucran la comunicación, las
condiciones o beneficios laborales, la identificación del trabajador y la supervisión o modelo
gerencial que se ejerce sobre ellos.
Lo mencionado anteriormente identifica al líder como un promotor de la transformación de
las organizaciones, tal como nos mencionan Núñez-Barahona & Espinosa-Cristia (2024), lo cual
también requiere ser cada vez más estudiado.
Propósito y Objetivos Generales y Específicos del Estudio
El objetivo general del este estudio es identificar cual es el impacto del Liderazgo en la
Performance de las empresas industriales peruanas en 2024.
En base a las dimensiones del Liderazgo Transformacional ya identificadas y mencionadas,
se presentan los siguientes objetivos específicos de esta investigación:
• Comprender el impacto que tiene la influencia idealizada del liderazgo en la Performance
de las empresas industriales peruanas en 2024.
• Comprender el impacto que tiene la motivación inspiradora del liderazgo en la Performance
de las empresas industriales peruanas en 2024.
• Comprender el impacto que tiene la consideración individual del liderazgo en la
Performance de las empresas industriales peruanas en 2024.
• Comprender el impacto que tiene la estimulación intelectual del liderazgo en la
Performance de las empresas industriales peruanas en 2024.
Hipótesis General e Hipótesis Específicas del Estudio
Lo anteriormente dicho nos permite plantear la siguiente Hipótesis General:
• HG: El liderazgo tiene un impacto directo en la Performance del negocio de las empresas
de las empresas industriales peruanas en 2024.
Por otro lado, las dimensiones del liderazgo y su relación con la Performance nos permiten
plantear las siguientes hipótesis especificas:
• H1: La influencia idealizada del liderazgo tiene un impacto directo en la Performance del
negocio de las empresas industriales peruanas en 2024
• H2: La motivación inspiradora del Liderazgo tiene un impacto directo en la Performance
del negocio de las empresas industriales peruanas en 2024
• H3: La consideración individual del liderazgo tiene un impacto directo en la Performance
del negocio de las empresas industriales peruanas en 2024
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4227
• H4: La estimulación intelectual del liderazgo tiene un impacto directo en la Performance
del negocio de las empresas industriales peruanas en 2024
MATERIALES Y MÉTODOS
Enfoque y diseño de la investigación
Esta investigación es del tipo aplicada no experimental, dado que no se han manipulado los
datos según Hernández et al. (2014); y es de corte transversal, al recolectarse datos de posiciones
gerenciales de no menos de 5 años laborando en sus empresas.
El enfoque es cuantitativo pues recolecta información en base a encuestas a 76 ejecutivos
de importantes empresas industriales peruanas, las cuales son procesadas usando herramientas
estadísticas como el software SPSS IBM Statistics 29.
El nivel y profundidad de la investigación es de tipo descriptivo, analítica considerando los
instrumentos de investigación que nos resalta Tamayo y Tamayo (2003) y del tipo correlacional
al buscar establecer los vínculos entre las variables estudiadas como Hernández et al. (2014) nos
describen.
Población de estudio y muestra
La unidad de análisis del estudio fueron las empresas industriales y comerciales del ámbito
industrial peruano basado en las definiciones dadas por la Sociedad Nacional de industrial del
Peru y se tomó como población a profesionales en cargos gerenciales operativos y de servicios
con no menos de 3 años de labor en dichas empresas
La muestra tomada fue del tipo no probabilístico considerando la dificultad de tomar
contacto con una mayor cantidad de personal gerencial de las empresas encuestadas, las cuales
están enmarcadas en un marco de reserva de la información, mas aun en aspectos asociados a las
performances de las empresas, sin embargo la información recabada es de utilidad para establecer
la correlación que existe entre las variables estudiadas no tanto desde el punto de vista estadístico
pero si como característica de la población estudiada, tal como nos define Hernández (2014)
Procedimiento
La recolección de datos se realizó en base a encuestas estructuradas en Google Form como
parte de una Investigación doctoral de mayor alcance realizada. En cada pregunta se aplicó el
método de escalamiento de Likert como el utilizado por García Monsalve (2021).
La validación del instrumento de investigación fue realizada por 3 doctores investigadores
peruanos que calificaron las encuestas en aspectos de calidad, objetividad, actualidad,
organización, suficiencia, intencionalidad coherencia, metodología y pertinencia el mismo,
Las encuestas se realizaron en dos periodos: en noviembre de 2023 como prueba piloto y
en mayo de 2024 como encuesta final contactándose a 105 ejecutivos, hombres y/o mujeres y con
no menos de 10 años de experiencia profesional y con cargos ejecutivos en las áreas de
operaciones, comercial y servicios. Se utilizo la plataforma Linkedin para identificarlos y luego
• H4: La estimulación intelectual del liderazgo tiene un impacto directo en la Performance
del negocio de las empresas industriales peruanas en 2024
MATERIALES Y MÉTODOS
Enfoque y diseño de la investigación
Esta investigación es del tipo aplicada no experimental, dado que no se han manipulado los
datos según Hernández et al. (2014); y es de corte transversal, al recolectarse datos de posiciones
gerenciales de no menos de 5 años laborando en sus empresas.
El enfoque es cuantitativo pues recolecta información en base a encuestas a 76 ejecutivos
de importantes empresas industriales peruanas, las cuales son procesadas usando herramientas
estadísticas como el software SPSS IBM Statistics 29.
El nivel y profundidad de la investigación es de tipo descriptivo, analítica considerando los
instrumentos de investigación que nos resalta Tamayo y Tamayo (2003) y del tipo correlacional
al buscar establecer los vínculos entre las variables estudiadas como Hernández et al. (2014) nos
describen.
Población de estudio y muestra
La unidad de análisis del estudio fueron las empresas industriales y comerciales del ámbito
industrial peruano basado en las definiciones dadas por la Sociedad Nacional de industrial del
Peru y se tomó como población a profesionales en cargos gerenciales operativos y de servicios
con no menos de 3 años de labor en dichas empresas
La muestra tomada fue del tipo no probabilístico considerando la dificultad de tomar
contacto con una mayor cantidad de personal gerencial de las empresas encuestadas, las cuales
están enmarcadas en un marco de reserva de la información, mas aun en aspectos asociados a las
performances de las empresas, sin embargo la información recabada es de utilidad para establecer
la correlación que existe entre las variables estudiadas no tanto desde el punto de vista estadístico
pero si como característica de la población estudiada, tal como nos define Hernández (2014)
Procedimiento
La recolección de datos se realizó en base a encuestas estructuradas en Google Form como
parte de una Investigación doctoral de mayor alcance realizada. En cada pregunta se aplicó el
método de escalamiento de Likert como el utilizado por García Monsalve (2021).
La validación del instrumento de investigación fue realizada por 3 doctores investigadores
peruanos que calificaron las encuestas en aspectos de calidad, objetividad, actualidad,
organización, suficiencia, intencionalidad coherencia, metodología y pertinencia el mismo,
Las encuestas se realizaron en dos periodos: en noviembre de 2023 como prueba piloto y
en mayo de 2024 como encuesta final contactándose a 105 ejecutivos, hombres y/o mujeres y con
no menos de 10 años de experiencia profesional y con cargos ejecutivos en las áreas de
operaciones, comercial y servicios. Se utilizo la plataforma Linkedin para identificarlos y luego
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4228
se tomó contacto con ellos por la misma vía o por correo solicitándoles su participación. Al
aceptarla se les envió las encuestas efectuándose el seguimiento de su atención hasta en tres
ocasiones. Al final se recibió respuesta de 83 personas, pero efectuando la depuración
correspondiente, porque algunos dejaron de contestar algunas preguntas, al final se tuvieron
respuestas validas de 76 personas. De las personas encuestadas, 91% eran hombres, 85% tenían
entre 41 y 60 años, 69% tenían con maestría, casi 30% tienen cargos de alto nivel como Gerentes
Generales, Gerentes y Jefes de ventas, y más de la mitad tienen más de 10 años en su empresa.
Al final se procesó la información recibida, usando el software SPSS IBM Statistics 29.
El modelo del estudio se representa en las Figuras 3 y 4 tanto para la Hipótesis General
(HG) como para las hipótesis Especificas (H1, H2, H3 y H4) :
Figura 3
Modelo del estudio – Hipótesis General (HG)
Nota: Preparación propia
Donde la variable independiente es el Liderazgo (LID),y cuyas dimensiones son: la
Influencia Idealizada del Liderazgo (LIDINFIDE), la Motivación Inspiradora del Liderazgo
(LIDMOTINS). La Consideración individual del Liderazgo (LIDCONSIND) y la Estimulación
Intelectual del Liderazgo (LIDESTIMINT).
Figura 4
Modelo del estudio – Hipótesis Especificas (H1, H2, H3 y H4) del estudio
Nota: Preparación propia
se tomó contacto con ellos por la misma vía o por correo solicitándoles su participación. Al
aceptarla se les envió las encuestas efectuándose el seguimiento de su atención hasta en tres
ocasiones. Al final se recibió respuesta de 83 personas, pero efectuando la depuración
correspondiente, porque algunos dejaron de contestar algunas preguntas, al final se tuvieron
respuestas validas de 76 personas. De las personas encuestadas, 91% eran hombres, 85% tenían
entre 41 y 60 años, 69% tenían con maestría, casi 30% tienen cargos de alto nivel como Gerentes
Generales, Gerentes y Jefes de ventas, y más de la mitad tienen más de 10 años en su empresa.
Al final se procesó la información recibida, usando el software SPSS IBM Statistics 29.
El modelo del estudio se representa en las Figuras 3 y 4 tanto para la Hipótesis General
(HG) como para las hipótesis Especificas (H1, H2, H3 y H4) :
Figura 3
Modelo del estudio – Hipótesis General (HG)
Nota: Preparación propia
Donde la variable independiente es el Liderazgo (LID),y cuyas dimensiones son: la
Influencia Idealizada del Liderazgo (LIDINFIDE), la Motivación Inspiradora del Liderazgo
(LIDMOTINS). La Consideración individual del Liderazgo (LIDCONSIND) y la Estimulación
Intelectual del Liderazgo (LIDESTIMINT).
Figura 4
Modelo del estudio – Hipótesis Especificas (H1, H2, H3 y H4) del estudio
Nota: Preparación propia
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4229
RESULTADOS
Hernández & Pascual (2018) hacen presente a George y Mallery (2003) quienes
recomiendan los valores siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:
• Coeficiente alfa > 0.9 es excelente
• Coeficiente alfa > 0.8 es bueno
• Coeficiente alfa > 0.7 es aceptable
• Coeficiente alfa > 0.6 es cuestionable
• Coeficiente alfa > 0.5 es pobre •
Para las 76 encuestas de 28 preguntas que finalmente se procesaron, el coeficiente Alpha
de Cronbach obtenido fue de 0.920 tal como es mostrado en la Tabla 1, lo que indico una alta
fiabilidad del instrumento.
Tabla 1
Fiabilidad del Instrumento
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Tanto la Hipótesis General como las Hipótesis especificas fueron evaluadas mediante la
prueba de Normalidad siguiendo lo recomendado por Hernández et al. (2014). Al haberse
efectuado más de 50 encuestas se consideraron los valores obtenidos en la prueba de Kolmogorov-
Smirnov. Al obtener se valores de significancia mayores a 0.05 según las Tablas 2 y 3 se identificó
que no se tiene una distribución normal para cada variable y por ende se usara el coeficiente de
correlación Rho de Spearman para evaluar el nivel de correlación entre las variables.
Tabla 2
Prueba de normalidad entre el Liderazgo y la Perrformance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
RESULTADOS
Hernández & Pascual (2018) hacen presente a George y Mallery (2003) quienes
recomiendan los valores siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:
• Coeficiente alfa > 0.9 es excelente
• Coeficiente alfa > 0.8 es bueno
• Coeficiente alfa > 0.7 es aceptable
• Coeficiente alfa > 0.6 es cuestionable
• Coeficiente alfa > 0.5 es pobre •
Para las 76 encuestas de 28 preguntas que finalmente se procesaron, el coeficiente Alpha
de Cronbach obtenido fue de 0.920 tal como es mostrado en la Tabla 1, lo que indico una alta
fiabilidad del instrumento.
Tabla 1
Fiabilidad del Instrumento
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Tanto la Hipótesis General como las Hipótesis especificas fueron evaluadas mediante la
prueba de Normalidad siguiendo lo recomendado por Hernández et al. (2014). Al haberse
efectuado más de 50 encuestas se consideraron los valores obtenidos en la prueba de Kolmogorov-
Smirnov. Al obtener se valores de significancia mayores a 0.05 según las Tablas 2 y 3 se identificó
que no se tiene una distribución normal para cada variable y por ende se usara el coeficiente de
correlación Rho de Spearman para evaluar el nivel de correlación entre las variables.
Tabla 2
Prueba de normalidad entre el Liderazgo y la Perrformance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4230
Tabla 3
Prueba de normalidad entre las dimensiones del Liderazgo y la Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
En base al coeficiente de correlación de Spearman, cuyos rangos para interpretación se
muestran en la Figura 5 se pudo obtener las siguientes correlaciones.
Figura 5
Valores del coeficiente de correlación Rho de Spearman
Nota: Fuente Muñiz (2023)
Hipótesis General
En la evaluación de la Hipótesis General se obtuvo un coeficiente Rho de Spearman de
0.542 tal como se muestra en la Tabla 4, lo cual indica una correlación positiva moderada y
significativa en el nivel 0.01 entre el Liderazgo y la Performance de las empresas estudiadas.
Tabla 4
Coeficiente de correlación Rho de Spearman entre el Liderazgo y la Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Tabla 3
Prueba de normalidad entre las dimensiones del Liderazgo y la Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
En base al coeficiente de correlación de Spearman, cuyos rangos para interpretación se
muestran en la Figura 5 se pudo obtener las siguientes correlaciones.
Figura 5
Valores del coeficiente de correlación Rho de Spearman
Nota: Fuente Muñiz (2023)
Hipótesis General
En la evaluación de la Hipótesis General se obtuvo un coeficiente Rho de Spearman de
0.542 tal como se muestra en la Tabla 4, lo cual indica una correlación positiva moderada y
significativa en el nivel 0.01 entre el Liderazgo y la Performance de las empresas estudiadas.
Tabla 4
Coeficiente de correlación Rho de Spearman entre el Liderazgo y la Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4231
Hipótesis Especifica 1
En la evaluación de la Hipótesis especifica 1 se obtuvo un coeficiente Rho de Spearman
fue de 0.452 tal como se muestra en la Tabla 5, lo cual indica una correlación positiva moderada
y significativa en el nivel 0.01 entre la Influencia idealizada del liderazgo y la Performance de las
empresas estudiadas.
Tabla 5
Coeficiente de correlación Rho de Spearman entre la Influencia idealizada del Liderazgo y la
Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Hipótesis Especifica 2
En la evaluación de la Hipótesis especifica 2 se obtuvo un coeficiente Rho de Spearman
fue de 0.500 tal como se muestra en la Tabla 6, lo cual indica una correlación positiva moderada
y significativa en el nivel 0.01 entre la Motivación inspiradora del liderazgo y la Performance de
las empresas estudiadas.
Tabla 6
Coeficiente de correlación Rho de Spearman entre la Motivación Inspiradora del Liderazgo y la
Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Hipótesis Especifica 3
En la evaluación de la Hipótesis especifica 3 se obtuvo un coeficiente Rho de Spearman
fue de 0.604 tal como se muestra en la Tabla 7, lo cual indica una correlación positiva moderada
y significativa en el nivel 0.01 entre la Consideración Individual del liderazgo y la Performance
de las empresas estudiadas.
Hipótesis Especifica 1
En la evaluación de la Hipótesis especifica 1 se obtuvo un coeficiente Rho de Spearman
fue de 0.452 tal como se muestra en la Tabla 5, lo cual indica una correlación positiva moderada
y significativa en el nivel 0.01 entre la Influencia idealizada del liderazgo y la Performance de las
empresas estudiadas.
Tabla 5
Coeficiente de correlación Rho de Spearman entre la Influencia idealizada del Liderazgo y la
Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Hipótesis Especifica 2
En la evaluación de la Hipótesis especifica 2 se obtuvo un coeficiente Rho de Spearman
fue de 0.500 tal como se muestra en la Tabla 6, lo cual indica una correlación positiva moderada
y significativa en el nivel 0.01 entre la Motivación inspiradora del liderazgo y la Performance de
las empresas estudiadas.
Tabla 6
Coeficiente de correlación Rho de Spearman entre la Motivación Inspiradora del Liderazgo y la
Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Hipótesis Especifica 3
En la evaluación de la Hipótesis especifica 3 se obtuvo un coeficiente Rho de Spearman
fue de 0.604 tal como se muestra en la Tabla 7, lo cual indica una correlación positiva moderada
y significativa en el nivel 0.01 entre la Consideración Individual del liderazgo y la Performance
de las empresas estudiadas.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4232
Tabla 7
Coeficiente de correlación Rho de Spearman entre la Consideración individual del Liderazgo y
la Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Hipótesis Especifica 4
En la evaluación de la Hipótesis especifica 4 se obtuvo un coeficiente Rho de Spearman
de 0.472 tal como se muestra en la Tabla 8, lo cual indica una correlación positiva moderada y
significativa en el nivel 0.01 entre la Estimulación Intelectual del Liderazgo y la Performance de
las empresas estudiadas.
Tabla 8
Coeficiente de correlación Rho de Spearman entre la Estimulación Intelectual del Liderazgo y la
Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
DISCUSIÓN
La investigación realizada nos ha permitido confirmar que existe una correlación positiva
moderada entre el Liderazgo y la performance de las empresas estudiadas, es decir a mayor
liderazgo se pueden obtener mejoras moderadas de la performance de las empresas estudiadas.
Como mencionáramos previamente se analizó una muestra no probabilística cuyos
resultados están delimitados a la situación de las empresas peruanas estudiadas, tal como
Hernández et al. (2014) nos indican que corresponden a este tipo de muestras; sin embargo, nos
dan una adecuada información de la situación de estas empresas. Dada la metodología utilizada,
Tabla 7
Coeficiente de correlación Rho de Spearman entre la Consideración individual del Liderazgo y
la Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
Hipótesis Especifica 4
En la evaluación de la Hipótesis especifica 4 se obtuvo un coeficiente Rho de Spearman
de 0.472 tal como se muestra en la Tabla 8, lo cual indica una correlación positiva moderada y
significativa en el nivel 0.01 entre la Estimulación Intelectual del Liderazgo y la Performance de
las empresas estudiadas.
Tabla 8
Coeficiente de correlación Rho de Spearman entre la Estimulación Intelectual del Liderazgo y la
Performance
Nota: Preparación con el SPSS IBM Statistics 29.
DISCUSIÓN
La investigación realizada nos ha permitido confirmar que existe una correlación positiva
moderada entre el Liderazgo y la performance de las empresas estudiadas, es decir a mayor
liderazgo se pueden obtener mejoras moderadas de la performance de las empresas estudiadas.
Como mencionáramos previamente se analizó una muestra no probabilística cuyos
resultados están delimitados a la situación de las empresas peruanas estudiadas, tal como
Hernández et al. (2014) nos indican que corresponden a este tipo de muestras; sin embargo, nos
dan una adecuada información de la situación de estas empresas. Dada la metodología utilizada,
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4233
es factible replicarla para poder evaluar la correlación de estas variables en otros países de la
región, incluso incrementando el número de muestras, con la posibilidad de lograr los resultados
similares y poder revalidar la importancia de desarrollar habilidades de liderazgo entre los
miembros directivos de las empresas para la mejora de la performance de estas.
De igual modo la investigación realizada nos ha permitido confirmar que también existe
una correlación positiva moderada entre las dimensiones del Liderazgo evaluadas, es decir la
influencia idealizada, la motivación inspiradora, la estimulación intelectual y la consideración
individual del Liderazgo, cada una de ellas con la performance de las empresas estudiadas. Los
resultados obtenidos nos permiten afirmar, que a mayores acciones de liderazgo se pueden obtener
mejoras adecuadas de la performance de las empresas estudiadas.
Profundizando en lo que nos mencionaba Riquelme et al. (2006) respecto al liderazgo
transformacional y el impacto que tiene este liderazgo en la performance de las empresas
estudiadas, es importante promover el desarrollo de habilidades de liderazgo que motiven al
personal a la solución de problemas futuros, a la adaptación a nuevas situaciones y formas de
trabajo, que generen colaboración en los equipos de trabajo y enfrentar con ahínco las situaciones
que se les presenten con el objetivo de mejorar la performance de las empresas.
Del mismo modo, rememorando lo indicado por López-Zapata (2017) respecto a las cuatro
dimensiones del liderazgo transformacional, los resultados obtenidos nos permiten recomendar
que es conveniente desarrollar la capacidad del líder de generar confianza, credibilidad e
identificación de sus subordinados (influencia idealizada); su capacidad de comunicar la visión,
inspirar y motivar (motivación inspiradora); su uso del raciocinio, creatividad, imaginación e
innovación (estimulación intelectual) y su capacidad de comprender las necesidades individuales
de su equipo (consideración individual) dado que los resultados obtenidos impactan
moderadamente en la performance de las empresas donde se despliegan.
Finalmente resaltar la importancia de contar con constructos solidos como los utilizados en
la presente investigación para el Liderazgo y al Performance que nos permitan estudiar la
importancia de estas variables que están asociadas finalmente a la Gestión Estratégica.
es factible replicarla para poder evaluar la correlación de estas variables en otros países de la
región, incluso incrementando el número de muestras, con la posibilidad de lograr los resultados
similares y poder revalidar la importancia de desarrollar habilidades de liderazgo entre los
miembros directivos de las empresas para la mejora de la performance de estas.
De igual modo la investigación realizada nos ha permitido confirmar que también existe
una correlación positiva moderada entre las dimensiones del Liderazgo evaluadas, es decir la
influencia idealizada, la motivación inspiradora, la estimulación intelectual y la consideración
individual del Liderazgo, cada una de ellas con la performance de las empresas estudiadas. Los
resultados obtenidos nos permiten afirmar, que a mayores acciones de liderazgo se pueden obtener
mejoras adecuadas de la performance de las empresas estudiadas.
Profundizando en lo que nos mencionaba Riquelme et al. (2006) respecto al liderazgo
transformacional y el impacto que tiene este liderazgo en la performance de las empresas
estudiadas, es importante promover el desarrollo de habilidades de liderazgo que motiven al
personal a la solución de problemas futuros, a la adaptación a nuevas situaciones y formas de
trabajo, que generen colaboración en los equipos de trabajo y enfrentar con ahínco las situaciones
que se les presenten con el objetivo de mejorar la performance de las empresas.
Del mismo modo, rememorando lo indicado por López-Zapata (2017) respecto a las cuatro
dimensiones del liderazgo transformacional, los resultados obtenidos nos permiten recomendar
que es conveniente desarrollar la capacidad del líder de generar confianza, credibilidad e
identificación de sus subordinados (influencia idealizada); su capacidad de comunicar la visión,
inspirar y motivar (motivación inspiradora); su uso del raciocinio, creatividad, imaginación e
innovación (estimulación intelectual) y su capacidad de comprender las necesidades individuales
de su equipo (consideración individual) dado que los resultados obtenidos impactan
moderadamente en la performance de las empresas donde se despliegan.
Finalmente resaltar la importancia de contar con constructos solidos como los utilizados en
la presente investigación para el Liderazgo y al Performance que nos permitan estudiar la
importancia de estas variables que están asociadas finalmente a la Gestión Estratégica.
Vol. 12/ Núm. 1 2025 pág. 4234
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https://www.researchgate.net/publication/331111907_LIDERAZGO_TENDENCIAS_EM
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ZACIONES
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